事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象并邀请其参加面试。这样可以避免招聘企业做无用功，而集中精力面试重点对象。
七、拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源
根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的招聘渠道。如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会；软件开发人员适宜网络招聘；操作工人适合在劳动力市场招聘等，提高招聘的针对性。同时，还可以采用内部员工推荐的形式，减少招聘的盲目性。实践表明，“应聘者——参加面试者——录用”之间，有效比例约为10%至30%，只有广开门路，才不至于使招聘部门无米下锅。
八、对面试过程进行科学规划
俗话说“不打无准备之战”，面试也一样，招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。
1.通过长期的反复的招聘实践，摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标准化、程序化，以便于规范地操作。
2.面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。
3.面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果企业需要考察应聘者的特殊要求，则可以制造一些紧张气氛，测试应聘者的反应。
4.科学地设置面试问题。在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验就随机提问，最终没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。
5.对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。
6.根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。
九、面试结束后，建立必要的人才信息储备
招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。招聘部门应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。
飞利浦：对应聘者进行潜能评估
公司标志：
中文常用名：皇家飞利浦电子
总部所在地：莅
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：38707.3
2007年排名：161
选人原则：潜能测评“四步走”
许多公司在招聘新员工时都明确强调“要求有一定工作经验”。这一条要求貌似合理，实际上将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。与此相反，飞利浦特别渴望大批有主动性的年轻人加入其中，包括那些在读生。在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀毕将成为公司的骨干。当然并不是所有的年轻人都有机会加入飞利浦集团。在录用新员工方面，飞利浦有自己的选拔标准——潜能评测。
潜能测评主要是从思维能力、工作效率、社交技巧和工作能力四个方面来进行。
思维能力包括五项：第一是做事思考问题是否眼光比较长远；第二是对各种事情的得失、利弊的判断能力，以及各种信息的综合运用能力；第三是就自己从事的工作，对公司的利处，可行性多少，能否做出正确的评估；第四是在通常的工作中是否能找到机会，有没有创造性完成任务的能力；第五是现实性，也就是可能性，以及印证可能性的手段。
工作效率包括四点：第一是在工作中是否有一个非常清楚的导向目标；第二是个人效率，也就是一个人的工作技能，测试一个人是否有独立的工作能力；第三是风险意识，看一个人是否有冒风险精神，是否能承担风险；第四是监控能力，即可控制性。
社交的技巧包括四点：第一是社交关系网，也就是对外所建立关系网，利用一些可以利用的资源跟外部很好的合作；第二是谈判能力，主要强调把握最终目标；第三是个人影响力，个人的管理者风格、管理者魅力、权威性等；第四是语言表达能力，这一能力所强调的是你讲了之后，对方听懂了没有。
工作能力包括以下几点：第一是业绩追求，测试一个人对自己的工作是否有成就感，对工作有无强烈的动力；第二是事业抱负，主要是指注重参与公司决策的行为；第三是稳定性，是不是有信心持续工作，有没有承受批评，经受挫折的能力。
潜能测评采用加权评分法，在一些方面加以侧重，如专业人员会考虑偏重效率方面，而不过重考虑工作技巧方面。当然最后的评分结果很难讲多少分够什么水平，但可以通过横向比较来对应聘人员作出评价。
飞利浦要求技术人员要在新产品开发方面具有超前意识，体现在产品设计概念方面要有商业眼光，是从市场方面、材料采购、方案可行性来通盘考虑。
管理型的人员要有经营性头脑，既不光对本部门负责，对流程负责，也要对每一个管理行为负责，考虑的是这些举动会给公司带来多大效益。
选人之道：专业能力+阅历+管理者=成功的管理者能力
从光源到电视机，从剃须刀到电动牙刷，从电话到显示器，作为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一的飞利浦，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有18000多名员工。连续被评为“中国大学生认为的最佳雇主前50佳企业”。1920年就已进入中国市场的飞利浦，自然也是众多职场人心目中的理想雇主之一。飞利浦电子集团全球人力资源副总裁JoPieters曾透露，飞利浦将在3～5年内培养或引进100位总经理级的本地人才，这些人将广泛分布于飞利浦。
在中国飞利浦有35家合资企业及公司总部，目前的本土化高层职务只占30%的比例，在今后的招聘中，以期提高到50%。也就是说，本土人才将会有更多的机会进入到飞利浦的高管层。那么飞利浦青睐怎样的人才呢？飞利浦如何甄选人才呢？
发展人才是飞利浦的核心价值观之一，陆志勇总监认为，被飞利浦认为有潜力的员工应该具备两方面的基本素质：管理者能力和专业能力。具有这两项才能的人就是飞利浦眼中的能人。但在市场上找一个销售精英不难，找到一个专业人员也不是难事，但要找一个既有杰出业绩，同时又有管理经验和管理者才能的销售高层管理人员就不那么容易了。然而，就又恰恰是飞利浦所需要的人才。
飞利浦在甄选人才时也同各大公司一样，也十分注重管理者能力，但其对管理者能力的定义有特别的地方。一个人是否具备管理者能力，飞利浦注重两个方面：业绩表现和人的发展。首先，这个人必须是个有突出业绩的人，具有获取成功的强烈愿望，并且勇于接受新的挑战，时刻关注市场，并寻找更好的方法改善业绩；其次，这个人要是一个优秀的人力资源发展者，在不断提升自我的同时，也能够不断激励其他员工和下属，激发员工的潜能。这两方面是相辅相成的，这两方面被飞利浦公司称做是“阴阳平衡”，缺了任何一方面都不行。
在飞利浦有这样一个公式：专业能力+阅历+管理者=成功的管理者能力。一个具备专业能力的人才，经过多年时间的磨练，同时其本身又具备卓越的管理者才能，才有可能成为一个成功的管理者者。
专业能力表现为一个人的岗位技能以及“技术”知识，即在自己所从事的专业领域研究、实践的深度和广度。
“拿销售人员来说，专业技能包括销售技巧、谈判技巧、演示设计、项目管理，以及根据客户需要进行产品设计、成本控制的意识等等”，陆志勇说，“每一个岗位，都制定详细的技能评估方案，通过详细的评估指标和方法对员工的专业能力进行科学考量。”
如何发现具备发展管理者潜质的人才，飞利浦有一整套完整的人才发展体系。
第一步：招募和选拔。作为一个庞大的业务集团，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘中挖掘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取成熟人才；以及利用内部岗位轮换或晋升机制来选择适合的人到合适的岗位，还有内部员工推荐，等等。
第二步：业绩评估。评估的内容包括完成工作职责情况、达成业务目标情况以及个人能力等等，是一项个人综合素质的评估。
第三步：发现优秀人才。即结合个人的发展需求和职业生涯发展规划，通过一系列的专业评估方法来确定某个人是否具备发展潜质。飞利浦有完善的评估体系，包括360度评估、调查问卷等等。这其中，评估中心是重要的工具之一，也是飞利浦独特的管理者力发展工具。每个被选拔出来、有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验。
评估中心其实就是一个虚拟的公司，被评估者按照要求在其中处理各种工作任务，在他周围有众多专家给他的工作表现打分。在这样一个“众目睽睽”的环境下处理工作，被评估者各方面能力孰优孰劣一看便知。飞利浦在全球设有多个评估中心，用来评估世界各地的优秀员工。员工按照不同的职位层次被送往不同级别的评估中心，亚太区的员工通常在新加坡或荷兰接受考验。
通过全面评估，被确定为有潜能的人员，飞利浦将结合他自身的发展规划，制定出专门的才能发展计划。执行发展计划的过程是循环往复、周而复始的，个人发展则呈现出阶梯式向上的轨迹。
在经过科学的评估，明确了个人的强项、弱项之后，每个人都会明确自身的发展需求，即明确在哪些方面是需要提高或进一步培养的，然后遵循管理者力发展原则，制定出详细的个人发展计划。这时，他还需要与自己的经理沟通，双方就发展计划达成共识，随后便按照计划来执行。通常在经过1年半或2年左右的时间后，会对这一阶段进行一个阶段性的总结和反馈，然后根据员工目前的发展情况来调整发展计划，若需要还可重新进行评估。
才能发展计划的内容包括在职培训和脱产学习等，作为一个跨国机构，员工有许多赴海外学习的机会，帮助他们拓展国际视野。员工学习的内容是与他所从事的业务紧密相关的，从那些至关重要的业务问题中，找到所需要的能力，从而确定什么是需要学习的，在此基础上制定出有针对性的学习计划。
为使员工的个人发展不至于“孤立无援”，即能随时得到帮助，飞利浦有专门的“导师和辅导员计划”，每个员工都有指定的导师和辅导员。一般来说，辅导员是自己的部门管理者，而导师则一定是由跨部门更高职位的人士来担当。导师和辅导员会不定期地与员工进行正式或非正式的沟通，与他们分享经验和智慧，给出发展建议。
最后，经过了选拔、业绩评估、优秀人才发现、才能发展这些环环相扣的步骤之后，特别优秀的人才将会脱颖而出，加入飞利浦专门的“接班人计划”，他们将成为管理岗位的继任者或者重要岗位的潜在继任者，正式进入管理层发展通道，在更高层面接受更加专业和系统的培训，继而成长为一名飞利浦的本土高层管理者。
飞利浦的招聘负责人说表示，本土经理人的成长正如一棵幼小的树苗逐渐长成枝繁叶茂的大树一样，也需要一个过程，相信越来越多的本土优秀人士会逐渐成长、成熟，成为跨国公司的管理者。
“我们激发并使彼此能够运用我们的创造性及企业家才能，最大程度地挖掘我们的潜能。”这就是飞利浦的人才价值观。
案例启示：正确使用员工测评工具
员工测评工具的应用能有效帮助企业在招聘过程中做出正确的决定，提高HR人员的工作效率，提升企业的利润。它可以准确地定位候选人是否适合空缺职位。这里的关键是，对企业目标要有把握，并且保证所使用的工具是有效的。
一、员工测评工具的类型
员工测评工具的范围包括从比较简单的薪酬期望、工作胜任度到复杂的能力评估，通过测评候选人潜在的能力、特点和技巧为招聘人员提供一个标准。设计较好的员工测评工具对工作绩效的预测成功程度要比传统的员工选择技巧如简历筛选、非结构性面试等要准确得多。这一准确率的提升对改善企业的绩效效果非常明显并能显著降低人力成本。因为员工评估工具在大多数情况下是自动管理的，所以也能最大限度地提高招聘过程的工作效率。
任何公司在招聘时都能从员工测评工具中获取效益，如果存在问题，那问题并不在于使用员工测评工具而在于使用测评工具的方法问题。因此使用时必须满足以下三个关键要素：
1.必须被使用于有清晰、准确的绩效界定的职位需要；
2.必须能有效度量候选人的特征对工作绩效的影响程度。
3.必须是一个标准化的、可兼容的方式，以确保所有的候选人使用同一方式评估。
以下是一些常用的测评工具：
——资格审查