索尼之所以能够进入世界500强，与其选人策略是分不开的，那么，索尼的选人策略是什么呢？“永远争第一，永远不模仿他人”。这就是索尼永远不变的宗旨。为了实现这一宗旨，索尼在选择员工时会注重五大标准：好奇心、恒心、灵活性、心理素质和乐观向上的精神。
只有对新生事物能够产生好奇心的人，才能有强烈的创造欲望。创造过程是很艰辛的，其中难免会遇上困难，这就需要有恒心。恒心能够保证我们所做的工作不会半途而废。光有恒心还是远远不够的，因为一个产品包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，能和大家配合起来。
索尼是一个非常注重研发的公司，每年有那么多研究项目进行，难免有些项目会失败，出现一些不被市场所认可的产品，这就要求员工有很好的心理素质，能够接受失败，承受打击。在失败中吸取经验教训，以取得最终的胜利。
乐观积极向上是最好的心理状态，如果是因为某个环节的失败而放弃了全部，这才是最大的失败。失败是难免的，只要员工接受经验教训，能把下一件事情做好就可以了。
另外，索尼在招聘员工时，最独特的一点，就是由索尼公司创始人盛田昭夫提出的“学历无用论”。
在招聘人才的标准中，索尼一直是不拘一格地重视和使用人才。索尼在招聘新员工时，对毕业学校校采取了“三不”形式，即“不准问、不准说、不准写”。索尼认为，所谓的学历标准只不过是管理者为了避免花力气评价员工的一种借口而已。在索尼看来，一个人从什么学校毕业、学的是什么专业，说到底只是那个人所拥有的资产中的一项而已。而评价这个人的价值应着重看他活用这项资产的程度以及实际业绩。至于他将如何活用这项资产以及能够为企业做出多大贡献，是与他本人今后的努力分不开的。
“以人为本，大公无私”这正是索尼的精神，也正是在这一精神的引导下，索尼上下才形成了一股强大的动力，把索尼的产品推向了世界，把索尼推向了世界500强。
学校所学的专业知识究竟能够在多大程度上满足企业的需求，是不可以确定的。事实上，无数实例也证明了学校里面的尖子并不一定就是社会上的俊才，那种根据学校名字和水平就决定一个人一生的评价习惯，也就是偏重学历或者学历主义，这从根本上背离了真实评价标准，甚至可以说是荒谬至极的。
由于社会没有认真思考应当如何评价一个人的工作，但现实中又必须评价，为了化解这一矛盾，许多管理者就直接援引学校成绩作为基准进行评价。这就导致了偏重学历或者学历主义这种不合理的制度的盛行。
政府机关因为其长期的传统和复杂性不可能一夜之间摒除学历这个评价标准，但是企业不同，如果最高管理者有这个意向的话，无论什么时候都能够实施。于是索尼公司提出了学历无用论，废止学历偏重主义，掀起不看重外表、只注重内涵，不看重学历、只注重能力的风潮。
索尼公司的这种做法，并不是在讨论学历是否重要，而在提倡一种正确的用人理念，体现在评价人才标准上的创新性。和其他许多国际知名的成功企业相比，索尼公司是一家一贯倡导“创造新的生活方式”的企业，在招聘过程中看中的是认真负责、创新务实的工作态度。
索尼鼓励创新，要求每一位员工总是以自信与积极的心态，应对每一个顺与逆的变化。这使得其所有的员工都能打破陈规、充分发挥个性与创意，这也使得索尼几乎成了研发高手、营销精英们得以发挥无限创造力的天堂，更使很多人以“自我实现”为目标，全身心地投入到工作中。索尼在鼓励创新的同时又强调务实，在它看来“创新可以焕发斗志与激情，然而必须佐以务实才能脚踏实地，将效率达到极致”。
索尼招聘应届毕业生的时候，从来都不会注重考试成绩，索尼认为成绩起的只是参考作用，考试成绩只能证明过去，而不能代表将来能做什么。在招聘时，索尼会通过不同方式来考察应聘者。
选人之道：人才是企业一切活动之根本
索尼公司是盛田昭夫和井深大于1946年5月创建的。当时公司的名字是“东京通信工业株式会社”，后来在1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通信产品和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和计算机娱乐运营方面的成就也使其成为世界上最大的综合娱乐公司之一。自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。
索尼公司的成功与其人力资源制度有着不可忽视的联系。索尼公司尊重并鼓励个人才智的发挥，主张人人因才施用，相信个人，发展综合或单项能力，将潜能发挥到极限，这就是索尼最伟大的合力。盛田昭夫多次强调，“人才是企业一切活动之根本”。
索尼公司信奉的是唯才是用，尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能如何，而不是仅仅重视学历。
公司录用人员不管什么工种，提升每一职务时，无论职位高低，都要进行严格的考试。公司给一个人分配工作或提升职务时，主要依据他本人考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力大小来确定，这在高度重视文凭的日本的确是难能可贵的。
20世纪60年代，盛田昭夫曾写过一部书，书名叫做《让学历见鬼去吧》。书中，他据事论理，斥责了日本流行的以名牌大学出身来评价人的观点和做法。他说，他宁愿将索尼公司的所有人事档案统统烧毁，以杜绝公司因学历问题而产生的任何歧视。盛田昭夫是这样说的，也真的这样做了，他的魄力和独到的见解在日本引起了极大的轰动，他也因此而博得了勇于打破传统框框的赞誉。
正是秉着“用人不唯学历”的特点，索尼公司起用了一批务实、好学又忠诚于企业的好员工，为索尼在世界上的崛起立下了汗马功劳。无数的用人实践证明，员工的能力比学历更为重要。企业在用人时，可以把学历作为一个前提条件，但不能把它看得过于绝对、过于神圣，不能认为文凭代表能力。用人要用那些有能力有才识的人。
正是基于成盛田昭夫的这一思想，索尼对待人才是从来不论出身的，在雇用员工时也不拘泥于既定的形式，选人时主要看人的能力和发展潜力，而不计较他是什么国籍、有着怎样的家庭背景、毕业于什么学校、是何种学历，也不计较他是否有丰富的工作经验，以及以前是从事什么行业的。索尼尤其欢迎那些在目前的工作岗位上不能发挥潜力的优秀人才。索尼在招聘中只关注求职者是否有真才实学。索尼大胆起用新人，每年都从大学应届毕业生中招聘新员工，从不刻意强调应届毕业生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求，索尼认为新员工一开始什么都不懂是正常的，关键是善于学习。在评价应届毕业生时，索尼也只是把考试成绩当作参考，更多的是通过其他的方式来考查求职者是否具备索尼所要求的素质。比如有时候会根据他在校期间参加的各种实习和活动，来考察判断他各方面的能力，通过他讲一些成功的小故事，来考察其潜在的素质。甚至会问一些例如你小时候拆过几台收音机？是否拆开家里的电视而受到父母的责骂等之类的问题来看他的兴趣和创造力。有时候还会考察大学生的简历和投寄简历的方式，这些都可以看出一个人的性格。
另一个值得注意的是，索尼面试的时候会看应聘者的着装、交谈时的仪表仪态等等，从一些细微地方来考察一个人。根据职位的不同，索尼也会安排一些笔试，比如做行政的人看他做一张报表需要多长时间等。
索尼的招聘流程主要包括5个环节。首先人力资源管理部门根据求职者的简历进行第一次筛选。然后他们会先给通过简历筛选的应聘者打电话，对应聘者进行初步了解，这是第二次筛选。接下来是第一次向试，由人力资源管理部门组织一次基础性的考试，判断员工的综合能力和性格特征。第二次面试由业务部门负责进行。第三次面试由相关的负责人来主持。
能够通过层层选拔进入索尼的员工更会有机会感受到公司“不拘一格”的用人文化索尼重视员工的能力和买际工作绩效，在员工刚进入公司的时候，就把员工的学历和人事档案封存起来，以前的成绩就是过去的事情，不再用以评价现在的工作。员工在工作中公平竞争，不论学历高低，不管以前的工作背景怎样，完全以能力大小和实际的工作绩效作为评价员工的依据。
案例启示：实现招聘效益最大化
员工的招聘与录用工作做得是否完善，这是关系到企业发展的一件大事，员工的招聘与录用工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。在人类出现雇佣关系的同时，招聘和录用活动就出现了。现代企业的招聘和录用主要是指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的一个过程。选用人才的最终目的，就是要实现企业效益最大化。那么，如何才能实现这个目标呢？这就需要企业在招聘过程中，首先做到“招聘效益最大化”。
招聘是否实用有效主要体现在以下四个方面：是否能及时招到所需人员以满足企业需要；是否能以最少的投入招到合适人才；所录用人员是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；“危险期”（一般指进公司后的6个月）内的离职率。以下是使单位实现招聘效益最大化的几条建议：
一、界定清晰的“选人标准”
标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为招聘部门考察录用人才的标杆。
1企业需要什么样的人？选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？这侧重于考察应聘者的态度、个性等。
2.岗位需要什么样的人？可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
二、招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念。
企业应与应聘者特别是重点应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。要知道，人才市场上供大于求只是表面现象，真正优秀的人才是供不应求。一些企业为了树立“企业形象”，吸引应聘者，常会故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业，发现企业实际上并没有宣传的那样好，就会产生上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。因此，企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差大而离职的比例降到最低。
三、研究并制定有针对性的招聘策略
企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，主要考察经过几年的培养，是否可以在将来发挥作用。外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是企业需要妥善解决的一个问题。
四、招聘人员要有高度的负责精神。
招聘人员应既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀不等于合适”、“招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人员为了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务而招人，常使招聘质量不高。看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后辞退或员工自动离职，招聘人员再重新招聘，使招聘陷入“招聘——流失——再招聘”的恶性循环中。为了扭转被动局面，招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。也可以采取一些奖励措施激励招聘人员更高质量的完成招聘任务。
五、推动用人部门密切参与招聘过程
在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不用参与到招聘的过程中去。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。
六、有效地利用应聘登记表