一个企业的决策者，就好比一场演出的总指挥，必须以快速准确的指向，赢得市场竞争，奏响时代强音。影响决策水平和决策效率的首要因素，就是决策者的素质。我们常常看到，面对同样的逆境和波折，同等的机遇和挑战，有的人决策英明，有的人却愚蠢至极，原因即在于此。
1876年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明了电话，并先于伊莱沙·格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳·哈伯德打算将电话专利权卖掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。
但是西方联合电报公司总裁威廉·奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。
很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯·爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。
上世纪80年代，英特尔的主营业务存储器受到了来自日本企业的挑战，日本的存储器生产厂家以价廉物美的优势在很短的时间内使英特尔感受到了竞争和生存的压力。有关数据显示，英特尔曾为此连续6个季度出现亏损，这样的业绩令业界对其能否生存下去表示了极大的怀疑，英特尔的管理层也围绕是否放弃存储器业务而一度展开了激烈争论。
当时，在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，但格鲁夫却力排众议，坚决砍掉了存储器生产的业务，并把微处理器作为公司新的生产重点。到1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过它的日本公司。
从上面的例子中我们可以看出，决策者的价值观、思维方式、决策能力都是影响其决策高下的重要因素。有效的决策实际上就是自我智慧的不断博弈，是信息流、价值观、思维方式、方法和心态等各方面综合作用的结果。所以说，能否有效地决策，并不只是涉及方法，关键还取决于决策者的品质。
在建立现代企业制度和全球经济一体化竞争激烈的今天，企业经营管理者面临着许多新的挑战和考验，对他们的各种素质也有了新的要求。企业经营管理决策者究竟应该具备什么样的素质，或者说，具备什么样的素质才能领导企业走向成功呢？管理学家认为，企业决策者应该具有以下几种品质：
（1）预见性
作为企业决策者，必须要具备的素质就是预见性。所谓预见性，就是在事情可能发生但还没有发生前，机遇可能会出现但还没有出现前，迅速调整战略以适应事物的发展态势，在合适的时候推出适合环境变化的战略。
（2）创新精神
决策是创造性活动，它总是以变革现状为出发点和归宿。因此，决策者要目光敏锐，有辨别分析的能力，能一针见血地看出问题的症结和本质；同时思路要开阔。如果决策者不善于发现问题或者安于现状，企业就不能前进。可以说，没有创新就没有决策。决策者有创新精神，才能着眼企业的未来，冲出传统制定新战略，才能冒一定的风险去实现较为先进的决策方案。决策者如果思想保守，不敢承担责任，不敢冒风险，他所做出的决策，也只能是因循守旧、无所作为的决策，不可能促进企业的发展。
（3）决策能力
作为企业的决策者，应该拥有果断的决策能力。这种能力是指决策者能发现其他实际或潜在竞争者不能发现的各种赢利的可能性，并通过自己的决策把这种可能性转化为现实性。换句话讲，能否通过自身的决策使企业连续赢利，是经营者能否成为一名优秀决策者的关键所在。例如，一家资产评估事务所曾对浙江正大青春宝集团总经理冯根生做出价值评估：他的贡献价值为2.8亿元，利润贡献价值为1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率为15%～20%，现阶段为18%。在管理要素中，决策占50%的比例。冯根生的决策贡献率在8%～10%。由此看来，决策者的决策能力对企业的发展起着极其重要的作用。
（4）决策基因
有人提出来，领导者要成功地进行决策，还需要具备优良的决策基因。决策基因是由经验、知识、信息和思维方法整合出的逻辑整体。经验是决策者长期实践得出来的决策逻辑，知识是决策者理论学习得出来的决策逻辑，信息是决策者通过观察、沟通得到的信号，思维方法是决策者认识问题、分析问题的角度与线路。
决策基因是决策者“经营”决策的全部资产，其中经验犹如固定资产，可长期发挥作用；知识好比是递延资产，需要不断更新，它不像经验那样容易保值；信息则是流动资金，流动性越好、信息流越大，决策就越有质量；而思维方法是无形资产，它是前三种资产组合的黏结剂。
此外，决策者的性格特点也相当重要。作为一个管理者，必须善于同形形色色的人打交道，能够获得上级青睐，还得与下属打成一片，同时不忘与客户、供应商等建立良好的私人关系。