KPI目标卡设定要领
计划项目，开头为“完成”，结尾为“作业”
KPI的目标卡到底应该怎么设定？目标卡其实是一张表。
这张表有一个计划项目，计划项目的开头一定要写“完成当月业绩”，强调动词“完成”，结尾是名词“作业”，比如，我要完成不良率管控处理作业，目标值是不良率小于等于2%。
必须加上考核依据
计划项目的后面要加上考核依据，标明依据什么来考核。你要做300万元的业绩，那依据当月订单统计表就能够显示出，客户刚开始下一个8万元的订单，再下个20万元的订单，再下个16万元的订单……总共加起来一定要大于等于300万元。这样才能算完成考核，必须有考核依据，拿成绩换考绩。
目标值=实绩值+勉强值（±α）
目标值怎么设？目标值等于实绩值加勉强值。好的方面要增加，不好的方面要减少，不良率要减，损耗率要减，成长率要加，所以是加减α。
我能跳多高，我能摸到哪里，这是我的实绩值。实绩值是根据你曾经拥有的上个月的、上一季度的、上年度的业绩制定的。
什么是勉强值？我跳起来勉强够得到的地方就是勉强值，目标值等于实绩值加勉强值。上个月你做了280万元的业绩，那是你的实绩值，还要增加一个勉强值，比如这个月成长20%的业绩，280万元的20%是56万元，就是这个月你的业绩要大于等于336万元，这就是你的心理目标值。
目标设定方向：Q、C、D、M、S
那么，身为总经理，怎么给部属设定目标呢？
很简单，任何人都离不开Q、C、D、M、S这几项指标，简称日常要项管理。
Q——质量
第一个指标是Q（Quantity）。Q分为Q1和Q2，Q1代表质，Q2代表量。国外讲究品质数量，我们是把两者融合到一起叫质量。Q1是品质，是价值或者产值，也叫平均获利率。有质没量没有用，卖一斤肉的获利率是30%很高，不过一天只卖两斤肉，总获利还是不高。卖一斤肉的获利率只有10%，但是一天卖300斤肉，总获利就高了。那人们肯定会选择后者的模式。所以质量要一起运用，谈质更要谈量，谈量更要谈质，量就是营业额生产量，也不能光要质量忽略了数量。
C——成本、费用、预算
第二个指标C（Cost），就是成本费用预算。生产单位的成本也叫料工费，管理单位没有成本，只有费用，出差费多少，用人费用多少，文具用品费用多少，电话费是多少。这都按费用预算去管控。
D——交期、进度、流程
第三个指标D（Delivery），是指交期。看哪个人的交货期快，哪个部门的交货期快。现在是一个追求速度的年代，快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼。富士康就是靠着快发展起来的，别人开发一个模具需要三个月，它只要两个月，总是比别人快一步做出来，这就是它的竞争力。
戴尔电脑为什么会把IBM逼得放弃个人电脑业务？因为戴尔推出一个955S标准，95%的客户订单，在5天之内交货。无论客户指定的是全球的任何一个送货地点。在北京订货，要送到中非哪个落后的地方，也是5天就能到达。这就是他们的竞争力，同样的工作，其他电脑生产商可能需要更长的时间才能完成。
能够做到别人做不到的事才会成功。假若你做的事跟别人做的事都一样，就很难成功了，找谁做不都是一样吗？想成功就要想方设法塑造差异化。
有人说我讲课的时候速度很快，他跟不上。其实，联合国教科文组织曾经发表过一篇论文说，看一个人健康与否，有5项辨识指标，符合这5项指标就健康，不符合就不健康。
第一，说话速度要快。说话速度快，脑袋就灵活，思路就敏捷。
第二，走路速度要快。走路很快，就表示身体健康，很有活力。假若你要用的人走路慢吞吞的，那么就不要用他，用他等于找了一个老爷子来伺候。公司用一个不健康的人，他天天要请假，公司受得了吗？
第三，去厕所速度快，上厕所速度快的人更健康。
第四，吃饭速度要快。你可以故意跟他共同进餐，如果他用餐慢吞吞的，表示食欲不良，消化系统不好，这样的人也不能用。
第五，晚上入睡速度要快。10分钟之内一定要进入梦乡，入睡困难的人可能会有神经衰弱。当然很多老板睡眠都不是很好，杂七杂八的事情都堆在自己这里，没有办法分流，结果想睡个舒服觉都不行。老板要做“批发商”，不要做“零售点”。不用把什么事情都揽在自己身上，适当地把事情“批发”给别人就好了。
虽然现在追求速度，但主管也不要被员工蒙在鼓里，总经理更不能被部属蒙在鼓里。一定要经常去巡查，了解流程大概怎么运作，怎么做能更快。总经理要学会当教练，指导出“明星球员”，引导他用最快的速度去完成任务。
现在我们跟其他企业竞争主要凭什么？就凭Q、C、D这三项（质量、成本、交期）。要跟对手竞争，最起码成本要比对方低20%到30%才能赢。我给很多企业辅导的时候，都说了这个理论，他们的老板对这一点也很认可，也开始注意节约成本。
有个老板说，每次白教授来讲课要五六个人陪他吃饭，一餐下来要花不少钱，既然他讲管理要简单化，我们就简单化。我们跟附近的饭店进行合作，用餐券去他们饭店吃饭，餐券最少是5块钱，最高是20块钱。白教授应该是最高级别，是非常重要的贵宾，所以用20块钱的餐券。每次白教授给我们讲课，都会提供一份教材让我们去印，现在没有时间也没有人力印了。我们每次都是通知他，比如说，这一期有200人听课，您就印200份讲义吧。现在讲义由您来出，您也没有什么损失。讲义下边还可以印上您公司的名字，这等于是给您的公司做宣传了。我们有无数供应商，那您公司的商机也很大呀。
还有，每次您来要招待您住酒店，还要操心住哪家比较好。现在我们打听清楚了，您在深圳辅导过的一家地产开发商曾经送您一套房，这套房离我们公司也很近，您就住那里吧。我们派车去接您还有点麻烦，干脆您就随便叫一部出租车送您过来吧。根据我们定好的标准，从您那个小区到我们公司车费标准是30元人民币。
这样，他们不用再养车，不用再养司机，等于把这些工作都转包给客户了。很明显，这样做是降低了成本的。这就是说，成本不是不能降低，只要你用心，绝对有办法降低。
M——士气、活力
M，是Morale的缩写，士气，团队要靠士气，个人要靠活力。士气跟活力，企业都很需要。士气的高低、出勤率怎么样，直接影响整个企业的发展。我们可以通过管控缺勤率来改善团队士气。以前企业会认为员工离职跟人力资源部有关，跟用人单位没有关系。反正有员工离职了，就写一个人力需求单，人力资源部赶快补人来就行了，结果造成人力资源部增加了10倍、20倍的人力都补不完。
所以在设计KPI的时候，要告诉各部门主管、经理、总监，必须要有四个身份。第一是他们原来的身份，第二是财务总监，第三是人力资源总监，第四是行政部经理。
比如，作为行政部经理，我要做好自己的本职工作，还要当人力资源部经理，研究部门员工的选、用、育、留问题。还要关注我这个部门能不能管控成本，同时，也要了解企业的订单是怎样进来的，又是怎样出去的，了解企业怎样才能赚钱。
原来招聘人才、辞退人才是人力资源部的责任，现在把这项工作跟用人单位挂钩了。也就是说，在目标卡上写了：完成人员离职率管控作业，比如目标值是10人以下，离职人数小于等于1。也就是下个月你的部门一定要控制在10个人，最多只能有1个人离职。比如要求员工离职率小于等于1%，也就是要求100人中有1个人离职，300人里有3个人离职。
这样，员工如果要离职，主管就会先激活、抚慰、关心他，主动帮他解决问题，甚至请他吃饭，劝他不要离职。这样，人力资源部的工作就减轻了。
导入了KPI之后，事实上是帮助企业整合了团队，提升了团队整体素质。这时，员工面对的顾客有两类：一类是内部顾客，一类是外部顾客。顾客满意就会提高满意度，顾客不满意就可以投诉，投诉的多少将会影响考核的结果。
可以在跟外部顾客交流的单位里加一个指标——完成客户满意度达成管控作业。满意度要大于等于85分。
我指导过一个家具厂，原来负责送货给批发商的员工到了客户那里，把家具乱扔，没有按照对方的要求摆放好，对方也没有办法。导入KPI之后就不一样了，负责送货的人不仅要先跟客户约定时间，准时送到不能推迟，还要按照客户的要求卸货。因为有一张顾客满意度调查表需要客户签字。这张表上有送货人员有没有依照指示的时间送达的条目，比如有及时、准时、推迟这几项，及时给打10分，准时打5分，延误了就打1分。这样，送货的人肯定就更加自动自发了，因为不及时送到货他要承担责任。
S——5S + Safety（安全）
S大家都清楚是指5S，整理、整顿、清扫、清洁、纪律，其实还有一个S很重要，Safety（安全）。尤其是制造单位，一定要注意安全。需要在考核表中增加这样一项：完成当月安全事件管控作业，安全事故小于等于零。
将各项工作目标都设定好之后，总经理或老板一个月只用忙7天就够了。设定目标要用4天，考核目标的时候要用3天，这7天就是所谓的MBO（目标管理）。这一套理论可以导入任何企业，不管是什么行业。
目标来源：遵循“漏斗理论”，从最上层“批发”到最基层要遵循“漏斗理论”，将目标由上而下“批发”下来，分流到具体的责任个人。导入KPI要想有效，导入的绩效管理要想有效，一定要由上而下，由最高层“批发”下来，假若不“批发”，让底下人自己做，他们往往是抓小放大，不符合抓大放小的要求。
因为基层员工会好做的就做，不好做的不做了。对企业来讲，是做困难的工作才更有价值。员工的目标应该来自于三个方面：上级领导要求的，其他部门要求的，日常应该处理的。
没有导入KPI这套绩效考核体系会是什么状态？生产单位要求采购单位一定要把哪一批货，哪一天进回来，下了单子给采购单位，但是采购单位理都不理，还是按照自己的节奏工作。导入KPI之后，生产单位不用下单给采购单位，而是直接把单子下到总经理那里——
“漏斗”的最顶端就是总经理，总经理再用联络单将这个单子“批发”下来，同时要求采购单位、业务单位、其他仓库单位配合工作。这样在总经理这里变成了一张交办单，用总经理的名义把工作交办下去。这样做，一来可以有效化解部门之间的对立跟冲突，二来能够让协办单位更加重视这项工作，不会敷衍了事。
目标设定阶段的审核