目标是三合一的，是总经理、各部门以及个人的目标。那怎样进行月底考核，即目标设定阶段的审核呢？很简单，遵循“332原则”，就是当事人要过3关，直接主管要过3关，高阶主管要过两关。这么说可能显得有些笼统，我们先来看看目标设定阶段审核的流程。
管理靠制度，制度靠表单，表单靠流程，要审核表单一定要先谈流程。
流程
月底考核表目标的设定流程是先由被考核的当事人自己设定目标，交给直接主管来审定，直接主管审定后，再交给上级主管核定，这就是“三关制”。不要直接送到总经理那里去。每一件事情，每个人都过了三关就行了。这是一个一环扣一环的过程，你如果包庇底下的员工，事实上就是你的目标没达成，你想要达成自己的目标，底下的员工必须先达成目标，所以主管领导要自动自发调整下属员工，让部属先达标。如果在数据上作假的话，总经理考核的时候是很容易查出来的。
当事人自定内容
当事人自定的目标应该包含哪些项目呢？第一是工作计划项目，要做什么，要完成什么作业，总共设了12项。第二是所设定的工作计划项目要有目标值，目标值可以有一个范围。第三是设定的工作计划项目需要过滤，要排列组合。也就是你确实要做12项工作，但要把这12项工作按照轻重缓急，分清所占的比例。哪一项是第一重要的就写一个1，一直写到12。为什么要排这个顺序，因为要抓大放小。
地上有100张人民币，其中98张是1元钱，两张是100元钱，你要捡哪个？不要拼命地捡散落的1元钱，一定要把那两张100元的先捡起来。道理就是这么简单，我们不是要部属多做事，而是要他们做对的事，做对公司有贡献有价值的事。
部属在设定目标的时候，主管一定要睁大眼睛来看他有没有抓大放小。要一关一关卡住，分清轻重缓急。后文会对这个概念进行详细解读。
在青岛有一家海化集团，一年的业绩是一百五十几亿元。我去给他们导入KPI的时候，他们的韩总经理高兴得不得了，说：“原来管理可以这么简单。”管理本来就很简单，只是很多人不懂门路，才把管理弄得很复杂。其实只要按几张表来做就够了。
当事人直接主管审定内容
在月度工作计划表中选3~5项重要工作转入KPI考核表
第一是根据月度工作计划表中列出的12项或者15项工作目标，抓大放小，主管在这12项或者15项中最少选3项，最多选5项转入KPI考核表。如果部属的工作项目少于8项，那就在这其中选择3项最关键的转入KPI考核表；如果部属的工作是8项以上，那就选择其中5项最关键的转入KPI考核表。没有被选择的项目汇总作为考察项目。
这要求直接主管要了解部属，知道部属做的所有工作中哪些是重要的、哪些是不重要的。
在KPI考核表的“目标值”栏，依事实及部属能力设定
第二是在KPI考核表这张目标卡上，审核每个工作项目的目标值。员工说不良率要小于等于3%，主管认为不良率的目标值应该是小于等于1%，那就要在审核的时候，把目标值改成小于等于1%。当然，你要改得有道理，要依据事实和部属的能力来改，不能求好心切，一次把部属压死，他做不到的事，压指标也没有用。我们是要设定目标，不是设定理想，可达成的才是目标。如果部属的能力只能达到不良率为2%，那就不要一定把目标值压到1%。如果你设定的目标值部属做不到，部属就很容易放弃，主管要协助和引导部属去做能达到的事情，这样对部属有利，对主管自己也有利。
设定各项目比重
第三是设各项目的比重为六十七分之几。为什么是六十七分之几？前文我们介绍过了，月底考核表占整个KPI考核的67分。
这些工作项目的比重要按照每个项目的重要性来设。如果总共是12项，主管认为重要的是5项，剩下的7项当中，要有3项是必修科目。比如这三项是：完成当月工作计划，未完成件数小于等于1件；完成上级交办事项执行作业，未完成件数小于等于1件；完成IE合理化提案管控作业，有效提案件数大于等于1。这3项必修科目加上原来的5项重要工作项目就变成了8项指标。
67分分给这8项。第8项是完成IE合理化提案，这是一个硬指标，每个人都要提出提案，如果你提出来的方案公司认为有价值，就给3分。除了这一项之外，还剩下64分，要分给7项工作项目，可以按大约的平均分来算，64除以7平均约为9，第一项到第七项中间是第四项，所以第四项的比重是9分，第五项是8分，第六项是7分，第三项是10分，第二项是11分，现在剩下第一项和第七项，还有19分。这19分可以分成15+4或者14+5，如果你认为第一项应该占15分，那么第七项就是4分，如果你认为第一项是14分，那么第七项就是5分。
以上，就是直接主管审定的内容。
当事人高阶主管核定内容
对工作计划目标项目的“目标值”进行核定
第一是对工作计划的目标值进行核定，不是审定，是核定。比如部属说目标值是不良率要小于等于3%，直接主管说目标值是不良率小于等于2%，这就有了分歧。高阶主管就要找两个人来谈话，问清楚当事人为什么说不良率的目标值是小于等于3%。因为最近机器经常发生故障，所以不良率维持在3%已经很不容易了，按照主管说的不良率维持在2%，有操作上的困难。
那直接主管为什么说不良率的目标值应该是2%呢？因为假如不朝着不良率是2%的方向去做的话，货根本卖不出去，成本浪费很大。直接主管最后说，不良率的目标值先定为2%，由我来调整。我协助部属把不良率控制好。
高阶主管就问当事人，你的主管这样保证你放心吗？如果你放心的话，不良率的目标值就定2%。当事人如果表示放心，那最后核定下来的目标值就是不良率小于等于2%。
假若直接主管只是告诉部属，我一定要把不良率的目标值定为2%，你做不到的话，我会被上级领导骂，其他单位也瞧不起我们。过去也曾经做过不良率为2%，现在居然将不良率设定为3%，我不同意。
这时候，高阶主管就要出面了，询问当事人为什么认为没有办法达到这个目标，直接主管说可以达到的依据又是什么。最后经过商量，得出一个双方都能接受的目标值，把它写下来，变成最终确定的目标值。
考核时要依照这个目标值为基准。对于那些目标值一致的项目，也要再过一过，看看直接主管有没有“放水”。
召集双方恳谈协商确定
第二是对各项目标值的核定，如果遇到设定人跟审定人不一致时，要召集双方恳谈协商来确定。企业导入KPI之后，企业就变成一个家族，能够减少冲突对立的发生。即便有不同意见，也有上级领导来进行面对面恳谈，双方商量确定。
设定目标值及核定的时间流程
每月20日
每个月的20日要由各部门，以小集团活动脑力激荡方式，提出对上级及其他部门请求协助的配合事项。
各部门的部长要召集班长过来，以部为单位、以中层干部为单位，提出自己部门内急需上级部门或者其他部门协助配合的要求。开完会把基层干部找过来，融合要求，让他们每个人列出希望其他部门配合的事项，最后，自己能解决的自己解决，自己不能解决的再采用“丢漏斗”的方式，把问题丢到总经理那里，由总经理再丢回各部门、各单位，最后到个人。
每月21日
在每个月的21日上午将各部门提出的要求送达事业部、总经理室、总管理处，进行汇总。汇总要求采购部的是什么、要求生产部的是什么、要求业务部的是什么、要求市场部的是什么、要求财务部的是什么，把各部门对相关各单位的要求汇总成一个总账。再由总账分流给生产部经理、市场部经理、财务部经理，再由经理往下，一路“批发”给基层员工。
每个月再怎么忙碌，总经理在21日这一天都尽量不要安排出差，要把所收集来的数据，各单位提出的要求进行归类，看哪些是合理的，哪些是不合理的，不合理的要求就打回去，合理的要求马上“批发”下去。
每月22日
每月22日，由事业部、总经理室、总管理处代表最高主管、总经理或者总裁交请办联络单，由上而下逐一“批发”，相关目标任务最终要落实到基层当事人。
每月25日
每月25日当事人应提出下个月的月度工作计划，将其导入KPI考核表，送直接主管审定。每个月的23、24日这两天主管要“批发”任务。每个人25日下班之前把目标卡定出来，送到直接主管处。
每月26—28日
每月26到28日，由直接主管找部属一对一恳谈。你的目标卡已经设完了，下个月准备做什么，跟我汇报一下。部属报告完了，主管开始核定目标值，审定目标值。
每月29—30日
每月29到30日，由高阶主管进行目标值核定，并与当事人和直接主管进行面对面恳谈沟通，以建构小团队如同家的情感。
每月30—31日
每月30到31日，将核定后的月度工作计划表经本单位送到事业部、总经理室、总管理处，交给人力资源部KPI专员，由他来管控。下个月每个人的工作就确定了，中间不能更改了。
如何进行考核恳谈
目标设定阶段的恳谈
目标设定阶段的恳谈有三个步骤：调气、调整、总结跟说明。刚开始直接主管找部属来谈，一定要先做人，再做事。怎么做呢？
首先要表达感谢他们的配合跟激发达成下月目标的意愿的话。时间过得很快，一个月又过了，你把下个月的目标卡设定出来了，这一阵子你太辛苦了，太感谢了！
然后一项一项地过工作项目，如果有目标值设定不合理的，就商量着调整，如果合理就认同。
最后要进行总结跟说明。总的来讲，你下个月工作的重点是我打“√”这几项，尤其不良率要小于等于2%，所以材料验收各方面要管控得严谨。上线之前，你一定要先说明讲解，首件做调整，之后才能大量生产，否则不良率会增加。
把握工作的重点，利用机会再三叮咛，再三交代，这样，部属的素质就会提高，你身为主管的能力也会攀升。
这是设定目标卡阶段的恳谈，下个月的月初还要进行绩效考核阶段的恳谈，它的要领是什么呢？
绩效考核阶段的恳谈
绩效考核阶段的恳谈步骤是调气、总结、调整。因为考核结果已经出来了，所以首先要表达对部属的感谢。谢谢你上个月的辛苦，时间过得很快，一个月过去了，你上个月做了12项工作，现在拿成绩来换考绩。比如第一项，业绩要达到300万元，部属做了305万元，工作完成了，第二项要完成平均获利率大于等于20%也完成了，一项一项地看。有些没达成或者下个月一定要更注意、更重视的，在调整的时候要指出，并告诉部属下个月应该努力的方向跟技巧。