KPI又是一面照妖镜，能够照出光说不练的人。以前有些人依靠咬老板耳朵混日子，现在这种行为是行不通的，现在老板要拿事实来评价。换句话，你做没做工作，不是靠嘴巴吹嘘就管用了。
那么，具体KPI是怎样来考核员工的呢？KPI考核三个方面的内容，我们接下来详细讲解。
KPI考核的三大板块和目的
假设所有考核总分为100分，其中分为三个层面：绩效层面、态度层面、行为层面，每个层面所占的比例如下。
绩效层面考核
这方面的考核占总分中的67分，主要通过月度工作计划表来考核。
考核方式
考绩的总分中有67分属于月度工作计划，要转入KPI考核表。这张表在美国也叫目标卡，也就是说，你下个月要做什么，在这个月月底前领导就跟你谈好了，你的工作早都安排好了，你下个月就按照这个目标卡去做就行了。
目的：一切用数据说话
这部分考核的目的是让绩效考核一切用数据说话，而且要绝对客观，做了工作，就得到绩效，没有做工作，就得不到相关的绩效。
为什么我们要把年度计划转成月度计划，不直接用年度计划，一年过完了，再来总结？这是因为一年的时间太长了，一年以后即便考核结果出来了，但是一年已经过去了，已经不可能改变了，即使发现问题也不能及时改正。
最好的考核方式是月度考核，基层甚至可以日清日结。“赢家”的“赢”字怎么写？上面是“亡”字，也就是忧患意识、危机感，一定要好好工作，如临深渊，如履薄冰，有一个地方没做好的话，客户就不埋单了。底下有一张嘴巴，就代表着口碑，口碑有好有坏，好的口碑是满意度，不好的口碑就是投诉。“口”字下边有三个字：左边是“月”字，中间是“贝”，代表贝壳，古代的贝壳也是一种钱币，右边是“凡”字。也就是每个月要结算每个部门的贡献，结算每个人的贡献度，算出他们对团队到底有没有帮助。这其中更重要的是要遵循平凡法则，平凡的人根据一些平凡的规范，坚持做下去，做久了就会变得不平凡。要让一个平凡人做出不平凡的事，一定要靠制度，要让一个平凡人变得不平凡，一定要靠培训。所以培训跟制度是老板带人做事、用兵用将最重要的武器，要懂得培训，更要懂得建立制度。
王永庆曾经说，宁可相信制度，也不应该随便相信人。你有没有因为相信人，最后对方过河拆桥，被对方摆一道？其实这是你不对，为什么要无条件相信人？要相信一个人是要有条件的，这个条件就是KPI。每个月用绩效来考核他，他做得越好，你信赖得越深，授权的范围越广，这就形成了良性循环。千万不要不看绩效只看脸，只听对方嘴巴说就相信了。
现在跟过去已经完全不同了，过去是疑者不用、用者不疑，现在是疑人要用、用人要疑。为什么是疑人要用？假若不用这个人，一时又找不到别人，当然要用，但是在用他的时候，要用制度架构起来，这个制度就是KPI。有了KPI这个探照灯、摄像机，没有人敢乱来。所以，与其危机处理，不如风险管理，事先就用KPI把人罩住。
一个人的改变，绝非一朝一夕的事儿。你把钱交给部属管理，如果一个月没有检查，两个月没有检查，一个季度没有检查，一年没有检查，将来这个员工很可能就会把钱花掉了，这是谁造成的？是你，因为你没有及时检查。有时候员工做坏事是老板姑息养奸造成的。及时考核就不会出现这种事了。
态度层面考核
这方面的考核占总分中的16分，主要通过综合素质能力考核表来考核。
考核方式
这16分是对综合素质能力的考核，属于态度层面。有这样一句话，态度决定高度，高度决定宽广度。一个人态度的好坏，决定了其发展成长空间的大小。领导能力是态度，企划能力是态度，成本管控能力是态度，与人配合能力是态度，协调沟通能力也是态度。
我们设了16个指标，从领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力，以及部属的考核能力等16个方面来考核员工。有些是按照数据考核，有些是按照特性考核。
比如，你买西瓜的时候，主要考虑的是重量还是特性？西瓜的特性是甜不甜，要是不甜，吃起来不爽口，买再大的都没用。一个人可用不可用，要看他的特性，个人素质能力的高低属于素质能力考核范畴。
每天下班之前要做什么工作，一定要cooling time，冷却时间，静下心来，坐在办公室里打印象分数。从上班到下班，员工里面有哪些表现得特别好，哪些表现得特别差，这就是管理者的印象。总经理是管例外，不要管正常，正常管理就交给部属来做。总经理主要抓两头，把表现最好的跟表现最差的人记下来，到下个月月初跟部属做绩效恳谈的时候，就能够依据事实来告诉他哪些地方表现好，哪些地方表现不好。
目的：展现主管的威望和价值地位
这个考核的过程是相对客观的，目的在于展现主管的威望和价值地位，很多公司只考核目标卡，不考核其他方面。
员工只要按目标卡做完了，就会像农业社会一样，日出而作，日落而息了。白天去田里耕作，晚上就回家休息，管好自己的事就好了。这种考核方式，就等于把员工拖到了本位主义，拖到了孤立自己的境地。
21世纪是靠团队而成功，不是靠个人英雄主义。必须用这16分的考核把人们拉回来认祖归宗，没有这16分的考核要求，员工根本不会在乎这方面。这部分考核可以体现出主管的威望跟主管的价值地位。
更重要的是，我们还要了解，现在是知识经济时代，每个人都要变成知识工作者，以知识为基础，用信息当工具，不断追求创新与效率展现出来的行为模式。
你一定有过这种感觉，某个员工在的时候工作很顺畅，一旦他离开了，他的工作就没人承接了，也没有留下这个岗位的任何历史资料文件。这就是因为你不懂得知识管理。现在导入了KPI，你就不再怕任何人走了，无论谁走了，都可以很快有新人顶上。
行为层面考核
这方面的考核占总分中的17分，主要通过知识管理防错漏提示单来考核。
考核方式
知识管理防错漏提示单，这是下一流程对上个流程开出来的表单。如果上一流程给的原物料或者半成品有问题了，下一流程就可以打回去。打回去的时候就要开一个防错漏提示单。这个单子有什么用？以后生产同样产品的时候，在生产之前，要把生产上一批次产品中发生过的状况拿出来做教材。以前在开发新产品的时候曾经发生过哪些状况，把这些来当历史教材，这样，新人上岗就不再摸索、不再磨合，可以直接进入状态。
这张防错漏提示单是整个企业升级、使企业立于不败之地的最好药方。下一流程对上一流程开单，直接主管给部属开单，能够监督上一流程的完成情况。
不相干的就别开单。国外倡导360度考核，很多企业导入360度考核之后沾沾自喜，我认为那是“吃毒药”。你负责采购，除了主管、相关联内部的仓库、仓储单位、生产单位来考核你之外，还有客户来考核你。客户就是供应商，供应商来考核你的时候，你会怎么样？会不会妥协？很可能会在有争议的时候各让一步，最后握手言欢。这么考核非但没有办法呈现出真正的事实，到最后反而会混成一团，有些人为了取得好的考核成绩而出卖企业利益，这种考核就没有意义。
美国式的管理是先相信人再怀疑人。要进入美国，去办签证时，会先问你在美国有没有亲戚，你有没有在美国读过书……假若你填的都是没有，被查到有，下次你再申请去美国就会被拒绝，他只相信你一次。而我们是一个多情而且善于讲道理的民族，觉得这种情况好像太刻薄、太尖酸了。我们都是被摆了一道之后才会清醒，被蒙骗之后才知道原来自己这么傻。
所以，别先入为主相信人，一切按照制度来，制度怎么规定就怎么做，这是最安全的，靠人靠不住，靠制度最安全。
下一流程可以对上一流程开单，下一流程是上一流程的顾客，主管可以直接给部属开单，部属不能给主管开单。每开一单，开单人得到1分考绩，被开单人扣1分考绩，开单的主管得0.5分考绩，被开单的主管扣0.5分考绩。
这么做能够帮助企业找到能发现问题的人和能改善问题的人。别人开了单子，被开单人就马上改正。
刚开始采取这种考核方法的时候，规定前3个月到6个月之内，第一次犯错误，开单人得分，被开单人不扣分，开单人主管得0.5分，被开单的主管不扣分。6个月之后就按正常考核方式，开单人得1分，主管得0.5分，被开单人扣1分，被开单的主管扣0.5分，逐渐实行末位淘汰。如果你的部属一天到晚制造麻烦，一天到晚做错事，你会不会想方设法把这个人淘汰出局？肯定会。如果没有这一套考核标准，每个人都做“滥好人”，企业只会更烂。
目的：让员工自主管理
这么考核的目的是让员工进行自主管理，自动自发，走向“品质三不，进度三追”，“品质三不”就是不接不良、不做不良、不传不良，“进度三追”就是向前追索，向自己追索，向后追索。
什么时候单据要给我，什么时候原料进来，不要等到了时候再追，事前就要追；向自己追索，自己什么时候给别人单据，一定要进行自主管理，假若延误了，可能就会被批评，一定要加快速度做好；向后追索，我的东西交给别人，一定要做售后服务，让对方满意。如果有问题我负责任，来协助改好。
把考核的三个板块凑起来：第一个板块67分，是谈数量化，是结果导向；第二个板块16分，谈的是特性化，是过程导向；第三个板块17分，是知识管理。