我在给团队制订业绩目标时，首先要考虑的是现阶段我团队在分公司要达到的排行名次，通过以往历次竞赛我团队的排名情况，来判断我这个团队的真正实力与可待挖掘的潜能；其次再考虑这个阶段团队要达到业绩与人力的规模，其中还要考虑文化以及声誉等因素，综合多项指标来为我的团队制订切实可行的目标。在制订目标时，我还要做到长期目标和短期目标的统一，总目标和阶段目标的衔接，团队目标与分支团队做好协调，团队目标与个人目标的结合，目标管理与活动管理的配合等方法原则。
——********秦皇岛分公司第七营销部经理张群
情节再现
2011年初，为了追赶竞争者，G家电连锁公司总经理陈亮大胆提出了“三年超苏宁，五年超国美”的计划。
该计划提出后，G家电连锁公司华北地区兼北京地区分公司总经理李大奎第一时间召集运营部分管各分店经理们开会。
李大奎首先传达了G家电连锁公司总部“三年超苏宁，五年超国美”的发展计划，而且李大奎还针对此计划制订了北京地区运营部2011年的工作计划：“单店销售额从原来的25%增加到75%，单店利润率从原来的15%增加到30%，单店市场占有率从原来的3%增加到35%。”
在李大奎看来，要想提高市场占有率就必须保证销售额和单店利润。李大奎当场点名表扬了几个分店的经理。
之后，李大奎大声鼓励分店经理们说：“革命尚未成功，同志仍需努力。
有没有信心完成集团总部分配给我们的任务？请各位同仁根据各个分店的实际情况，说说2011年每个分店能够实现的单店销售额、单店利润率、单店市场占有率。”
当李大奎传达了集团公司分派给北京地区的任务后，分店经理们都沉默了。
面对这样的僵局，李大奎拍桌子大声说：“我们必须完成集团公司给我们的任务，这是命令。”
一分店经理站起来很冷静地说：“2010年，我们分店边上增加了好几个竞争者，促销力度也比我们大，实力比我们强，更致命的是，商品价格比我们要低。我敢肯定2011年的销售额不会增加3倍。”
二分店、三分店、四分店、五分店……各分店经理也强调这个目标不可能达到，这样的目标没有依据自身的情况合理制订。
最后，李大奎还是坚持了自己的意见，规定单店销售额从原来的25%增加到75%，单店利润率从原来的15%增加到30%，单店市场占有率从原来的3%增加到35%。
年底，他们没有完成计划。
案例评点
从上述案例可以看出，领导者要想增长公司的业绩完成，就必须依据企业的自身情况，制订一个切合实际的业绩目标，目标不能天马行空，随意而行。
对于领导者来说，给团队制订任何一个业绩目标都必须切合实际，同时还要考虑业绩目标的相关性，因为目标从来都不是孤立存在的。因此，领导者在制订目标时，要多考虑所制订目标的可执行性，从而保证更有效地完成目标。如果领导者所制订的目标不切合实际，那么这样的目标毫无实际意义；如果目标制订得过低，那么这样的目标很容易实现；如果制订得过高，根本不可能实现。目标制订得越高，达到的效果就越差。
事实证明，如果领导者制订的目标不合理，或者不切合实际，那么这样的领导者永远不可能将企业做成世界上最伟大的企业。因此，对于领导者来说，制订切合实际的业绩目标是非常重要的，是领导者评估自身领导能力的一个标准。
善于制订切合实际的业绩目标，不仅体现了一个优秀领导者的管理水平，同时也是企业能够做强做大的重要能力体现。领导者制订目标时，必须根据企业的实际情况，正确评估目标与企业自身的现实有多大的距离，只有这样才有可能实现目标。
世界500强，零售业巨人杰西·潘尼（J.C.Penney）说：“没有任何一件事可以比得上决心达成最高目标所激发的人的意志力。”因此，领导者在制订团队业绩目标时应考虑以下三个因素，见表15。
表15领导者制订团队业绩目标应考虑的三个因素
（1）严密分析和掌握团队自身现状
领导者在制订团队业绩目标之前，应尽可能全面分析整个企业团队自身的情况，这些情况包括团队人员的素质、执行力、工作态度等等。
（2）制订的目标具有可执行性
领导者在制订目标时，不能盲目地随意而定，必须具有可执行性和可操作性。
（3）制订几套实现目标的有效方法
如果制订的目标没有方法实现，那么这样的目标毫无价值可言。因此，领导者在制订目标时，需要制订几套可以实现目标的有效方法。
实战技巧
对于领导者来说，要制订合理的业绩目标，必须先了解领导者自己的能力，看自己有没有能力达到这一业绩目标。
领导者如果不立足于企业自身的实际情况，制订了一个不可能实现的目标，这无异于去抓天边的彩虹。天边的彩虹尽管绚丽美好，但领导者无论如何也不能把它摘下来。因此，领导者在制订切合实际的业绩目标时，不要陷于空想，不要好大喜功，不要把某种不切实际的目标当做要付诸行动的目标。
否则，这样的目标必定完不成，而且还打击了团队员工的自信心。
领导者如何制订一个合理有效的目标？对此，泰康人寿九江支公司部门经理张刘书总结出以下七点，值得领导者借鉴。
合理有效的目标制订必须具备七个要点
（1）目标的设定要简单明了，让人一目了然。
（2）目标不宜多得让人眼花缭乱。
（3）目标的内容应显示出工作成效，而非过程。
（4）目标应具有适当的挑战性。
（5）目标的选择应结合公司目前工作重点而设定。
（6）各阶段的目标必须环环相扣，一气呵成。
（7）应该让属员共同参与目标的制订，这样才能让属员感受自己作为主人翁的重要性，才能让他们发挥主力军的作用。
错误十四不乐意使下属展露才华
领导者就是能使人展露才华的人。做一位成功的领导者，除非具备相当程度的魅力与影响力，否则，很难实现领导艺术以及赢得下属的信赖和忠心。
——传化集团创始人徐冠巨
情节再现
一次看似很小的事件差点毁了北京小黑羊连锁店海淀店。
北京小黑羊连锁店是一家规模较小的百货连锁公司，连锁店海淀店原业务主管刘玉娜深受该店店长张红艳的器重，张红艳在公开场合多次称赞刘玉娜为该店作出了巨大的贡献。
刘玉娜通过自己出色的工作能力为该店开拓业务、拉客户、疏通各方面的关系，使该店的业务蒸蒸日上。该店店长张红艳也没有亏待她——刘玉娜很快由一个促销部的小组长升至该店主管，在各平级部门中也因为受到张红艳的器重而颇有地位。但是由于张红艳害怕刘玉娜过硬的工作能力而被老板提拔为店长取代她的位置，因此，张红艳总是把刘玉娜放到主管的位置。张红艳私下对刘玉娜说：“该店的主管职位是有限的。”
刘玉娜自己也明白，她晋升的空间已经快到尽头了。突然有一天，张红艳发现自己的办公桌上放着一封辞职信，是刘玉娜的。刘玉娜在辞职信上说，她很感激张红艳的栽培，但是，自己希望追求更大的事业发展，于是决定离开。
刘玉娜跳槽去了更大的连锁店当店长，更加可怕的是，刘玉娜利用自己在北京小黑羊连锁店海淀店建立的客户和社会关系网络，经营与该店相似的业务。
刘玉娜的离去让张红艳感到无比的恼怒，不过既然自己害怕刘玉娜取自己的职位而代之，不能给刘玉娜提供更大的事业发展的机会，那么刘玉娜的离去就是情理之中的事情。
更为严重的是，由于刘玉娜在该店“独当一面”，许多团购客户和重要信息都由刘玉娜一手掌握。刘玉娜离开后，该店的其他店员既不清楚这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务主管的职责，而原来的客户也纷纷转向与刘玉娜的新店进行合作。北京小黑羊连锁店海淀店面临艰难的困境。
案例评点
在情景再现案例中，店长张红艳可以说是一个不合格的领导者，仅仅因为担心店员刘玉娜取代自己的位置，就不愿培养刘玉娜。
有了这样的思维，店长张红艳就不可能与刘玉娜分享知识和关键信息，更不会将重要工作交给刘玉娜。
殊不知，张红艳越是担心，越是这样做，就越不可能升到更高的职位。
相反，能干的店长，不仅懂得培养接班人，而且他们也不惧怕店员超过自己。
这些能干的店长深知，只有培养出合格的能取代自己的店员，自己才可能获得进一步发展和晋升的机会。
当店长发现一名非常能干的店员时，会给他很多工作去做吗？事实上，有些店长的确不会这样做，他们总是担心有才能的店员会“功高盖主”，害怕给店员太多的机会会使店员超过自己。结果有才干的店员非常不满，甚至看穿店长的小心思，觉得店长太小气，这样店长的威望不但不会升高，反而会降低。作为店长，永远别忘了店长的职责，店员的工作成绩很大一部分会记在店长头上。如果店员果真有才能，那么店长就不可能阻挡他晋升的路径，就像情景再现中的刘玉娜一样，不仅当了店长，而且是一家更大连锁店的店长。
正如飞机、坦克、军舰和士兵不能成为一支有效的军事力量一样，工厂、设备、原材料以及工人也不能组成一个企业。为什么呢？因为他们缺少重要的因素——有效的领导者。领导者的才能是决定一个组织不断取得成就的最重要因素，也因此形成领导者的影响力。造就伟大的领导者是优秀领导者的职责之一。在西方很多企业中，一些企业造就了许多伟大的领导者，比如通用电气公司造就了艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）、杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt），“福特汽车”和“克莱斯勒”造就了里度·安东尼·李·艾科卡（Lido Anthony Lee Iacocca），法国雷诺汽车公司和日本日产汽车公司造就了戈恩·卡洛斯等等。
其实，不管是杰克·韦尔奇，还是戈恩·卡洛斯，他们之所以能够展露才华，主要还是源于他们的领导者，要不是艾尔弗雷德·斯隆，杰克·韦尔奇也不可能成为世界最伟大的CEO。美国《纽约时报》记者问杰克·韦尔奇：
“是什么原因促使你成功？”
杰克·韦尔奇回答道：“造就伟大的领导者。”
尽管杰克·韦尔奇的回答非常简单，道理却非常深刻。作为领导者，就是通过别人来完成自己想要做的事情。不管领导者要做什么，如果没有下属来执行，领导者注定要失败。
怎么才能知道下属是否是一个潜在的伟大领导者呢？其实，伟大领导者通常具备独特的特质，这些特性包括下面三个方面。
成为伟大领导者的三个特性
（1）善于自我管理
潜在伟大领导者善于自我管理，往往能够独立思考。
他们能独立工作，从来不需要严密的监督。
（2）建立自己的竞争力，集中全力以达到最好的效果潜在伟大领导者掌握着对组织有用的技能。他们的绩效标准也比工作或工作团队要求的要高。
（3）独立自主，有判断力
潜在伟大领导者独立自主，有判断力。
实战技巧
众所周知，有效地挑选和培养伟大的领导者是优秀领导者的职责。当然，在这之前，优秀领导者必须对职位所要求的条件进行客观分析，尽可能地为每一个属下设计出适合他们的工作岗位，从而适应企业和个人发展的需要。
当优秀领导者为每一个属下设计出适合他们的工作岗位后，还必须公正、平等地对待任职者。
汤姆·彼得斯在研究了1435家企业后得出这样的结论：“造就伟大的领导者不仅是成功领导者的责任，同时还是衡量一个领导者成功与否的标准。”
事实证明，培养和造就伟大的领导者是优秀领导者的硬素质，同时也是成为优秀领导者的前提条件。因此，作为领导者，特别是优秀的领导者，不仅需要培养有作为的下属，而且还要培养一批能够改写企业历史的下属。而这就必须要求领导者在发掘下属潜能的基础上，能够科学地、合理地规划好员工的职业规划，从而让下属更好地、最大限度地发挥自己的价值。因此，成功的领导者不仅是领导下属完成当前的工作任务，更重要的是发掘下属的潜能，让下属展露才华。
所谓使人展露才华，并非明知下属无法胜任却勉强赋予任务的伪善，而是给予充分的支持、训练，使其能够有所担当。
在轻易断言下属无药可救之前，为人领导者应该考虑相当多的问题。
领导者对待下属除了亲切有礼之外，还应该耐心对待，设身处地地为他们着想。具体而言，为人领导者必须确实了解每位下属的特异之处与想法。
如果是一般人容易接受的价值观倒没什么问题，比较会有问题的是那种“怪异的个性”和“奇怪的想法”，但是人的个性其实就是这么一回事，如能了解这道理，试着以谦虚的态度看待周围的人，或许会发现更多他人潜藏的才能。
任何一个领导者都必须明白，领导是一门学问，同时也是一门艺术，如果你能做到让下属觉得他们才是领导者之时，那你就是一位真正的有超级领导力的顶尖领导者了。
事实证明，成功的领导者不仅能够用好人，而且还能够让下属展露才华。
不过想让一个罗嗦而爱讲道理的人，一下子变成行事干净利落的人并不容易，也几乎不可能。一个人成年之后，一些脾气个性等性格特质已经定型，就算想改也很难。可是在公司进行教育训练时，却常有人将力气白花在这上面，比方说以改变个性为宗旨的培训班就是一例。因为脾气个性是因遗传或幼年环境所造成，硬想要改变，恐怕得诉诸某种程度的暴力手段才行。所以，成功的领导者在发掘下属的时候，需要因人而异，应依据下属的具体情况，把合适的岗位，给予合适的下属，这样更有利于下属展露才华。
错误十五不能容忍部属的错误
每个人在生活中总要犯错误。我们不怕犯错误，而是怕犯同样的错误。
不容忍犯错误的人，往往成不了大气候。因为总是有无形的东西在束缚着他，当他要突破重围或者有所创新时，总会有一个潜意识的念头在心里告诫他不要犯错误，或者小心做错。这样，他再也无法放开手脚去大干一番了。这样的人没有冒险精神，也就缺乏开阔的眼界和思路。
——《史布克的忠告》
情节再现
位于京郊的P印刷公司尽管规模不是很大，但在总经理陈天剑的经营下，金融危机都没有改变公司业绩蒸蒸日上的势头。
陈天剑上任的第一件事情，就是招聘能人。不管有无工作经验，只要能为P印刷公司贡献力量，一般都可以在P公司施展才华。
就这样，毕业于某印刷学院的郑天桥顺利地进入了P公司。在P印刷公司，郑天桥从一线业务员做到了P印刷公司业务总监，这个阶段花去了郑天桥三年的时间，即从2008年大学毕业到2011年。