错误十一喜欢启用能力不如自己的下属
当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的借口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。
——联想集团创始人柳传志
情节再现
A出版集团分公司部门主管陈翰最近觉得劳累过度，他自知是因为是自己的工作实在太多了。为了解决劳累过度的问题，陈翰现在有三种选择：第一，提出辞职；第二，让同事康维来分担自己的工作；第三，要求增加江霍科和柳大珠当助手。
按照一贯的做法，陈翰恐怕要选择第三种办法了。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利；请来级别和自己相当的康维，等到日后上一级的龙敏俊退休，自己晋升的道路上无疑又多了一个竞争对手。
于是陈翰决定找江霍科和柳大珠来给自己当助手。这一举措间接地提高了他的影响力，一方面可以把工作交给江霍科和柳大珠处理，另外一方面还可以培养亲近的下属，等自己晋升后接替自己的位置。
陈翰有意培养江霍科，那么他直接要江霍科一个人不就行了吗？为什么还要增加柳大珠呢？原来，陈翰让江霍科做助理，不仅是分担自己的工作，更重要的是让江霍科充当康维原本就不想要的职位。在这样的情况下，江霍科就成了唯一可以顶替陈翰的人。陈翰的目的很明确，柳大珠和江霍科相互制约，牵制对方的提升。
就这样工作了半年，江霍科也开始向陈翰抱怨工作太多。陈翰决定给柳大珠和江霍科每人增加两名助手。于是，他把刘芬、罗小虎、林红、孙霖四人分派给柳大珠和江霍科做助手。
然而，七个人做陈翰曾经一个人做的工作，不是工作量减少，反而七个人都忙得不可开交，而陈翰的工作量比以前也有增无减。
2012年1月20日，陈翰在例会上宣布要起草一份文件，助手刘芬认为，该文件的起草是罗小虎的工作范围。于是，刘芬告诉罗小虎，罗小虎也不含糊，一个通宵后就起草了一个初稿。
当文件初稿送到江霍科那里时，江霍科在文件初稿上大加修改，然后把文件改样送给柳大珠签字。柳大珠本想把文稿交给林红来办，然而林红因公出差了，文件改样就给了孙霖。孙霖按照程序写上自己的意见，经柳大珠同意送还给江霍科。江霍科采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈陈翰审阅。
按照常理，陈翰签字就可以了。但是陈翰工作极为认真，从不马虎，于是，陈翰仔细阅读文件改样，删去江霍科和孙霖加上的罗嗦话，把稿子恢复到精明能干的罗小虎最初起草的样子，改了改文字，最后定了稿。等到陈翰下班时，天色已晚。
案例评点
对任何一个不称职的领导者，摆在面前的通常有三条出路：一是申请降职，担任自己能胜任的工作，把领导岗位让给更有能力的；二是找一个胜任领导岗位的人协助自己工作；三是聘用两个水平比自己低的人当助手。
在这三条路中，领导者绝对不会选择第一条路，这样选择不仅会有损自己的切身利益，还会失去更高的晋升机会；通常领导者也不会选择第二条路，如果招聘一个能干的下属协助自己，就等于变相在培养继任者接替自己的位置，他甚至可能成为未来强有力的晋升对手；这上述三条路中，领导者如果选择第三条路，那么就不用担心下属取而代之，也不担心自己的不称职了。
于是，领导者会招聘两个平庸的助手分担自己的工作，也相应减轻自己的工作负担。领导者清楚，由于两个助手能力平庸，不会对他的领导岗位构成威胁，也不会成为自己未来晋升的对手，所以不称职的领导者从此可以高枕无忧了。一个公司或单位依此类推，就形成一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
由此我们得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率却越来越低下。
这就是英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（CyrilNorthcote Parkinson）通过长期调查研究得出的结论。在人力资源管理中，人们把这种现象称为帕金森现象，也称“金字塔上升”现象。
把一个不称职领导者摆在一个错误的位置上，不仅是人力资源管理中的一个失败，还会给所在企业带来更多负面影响，甚至为此付出惨痛代价。
研究发现，领导者喜欢启用能力不如自己的下属，原因有两点：
第一，有利于管理。不管是工作技能，还是领导技能，自己都比下属强，这样就不可能被下属取而代之。
第二，“教会徒弟饿死师傅”，很多领导者认为，如果招聘两个能力超过自己的下属，自己的岗位安全系数就非常低。
例如，A公司总经理怕副总经理超过自己，所以80分的总经理就用了一名72分的副总，72分的副总怕下属超过他，又打了一个9折，用了64.8分的部门经理。依此类推，最后一线员工既不忠诚，又没有责任心，整个公司岗位效率非常低下。
在很多企业中，我们发现一个奇怪的现象，公司标志是领导者亲自设计的，规章制度也是领导者亲自编写的……既然公司的大小事务都由领导者做了，那么下属也就只能盲目服从领导者的命令，根本没有施展工作技能的机会了。
实战技巧
在中国企业中，很多领导者常常碍于人情和面子，提拔工作能力较低的下属。
如果把不称职的领导者放在一个错误的位置上，有可能导致这个企业没有成长，没有进步，更谈不上发展。
领导者如何才能避免提拔能力不如自己的下属呢？以下四个方法可以解决。
领导者拒绝启用能力不足下属的四个方法：
（1）搞懂管理的真正含义
在实际的企业管理中，领导者必须清楚，懂得管理并不是人缘好，也没有必要攀比哪一个领导者在公司最受欢迎。真正懂得管理的领导者大都会秉承公司的政策，分析公司的资源，把人力、物力和财力进行妥当的分配，达到企业的目标。
（2）拒绝提拔不学习的下属
当今社会新技术和新知识不断更新换代，这就要求每个企业员工必须不断吸取新的知识。领导者对那些从不学习的下属坚决不予提拔，这样才对团体更加公平。拒绝提升工作技能的员工是企业永远不欢迎的。
（3）敢于让下属超越自己
许多领导怕能力较强的下属超越自己，所以想方设法地阻挠下属被提拔。其实领导者应该摈弃这样传统僵化的思维，敢于提拔那些能力超过自己的下属，因为伟大的领导者都让最优秀的下属为自己做事情。
（4）负起领导者的责任
作为企业领导者，必须负起领导者的责任来，不能只管自扫门前雪。作为一名领导者，仅仅管好自己是不够的，除了以身作则、率先垂范之外，还需要提升下属的工作技能，把下属培养成为的领导者。
错误十二职责不清导致下属互相推诿
不能死搬硬套其他企业的管理模式，必须根据企业自身规模和经营性质等实际情况来设置必要的、合理的组织架构，同时还要结合企业产品的工艺流程、工序特点等。因此，在对职责范围进行规定时，应避免玩文字游戏，并应按小企业“一人数岗”的做法（在小企业里很多管理人员是“包山包海”的），尽可能地细化到：让每个人知道自己应该做什么，知道这件事应该找谁，谁应该对这件事负责，从本质上改变因职责不清造成执行力低下的问题。
——西南财经大学客座教授彭达生
情节再现
F文具实业公司是一家规模很小的文具生产公司，该公司主要生产各类中性笔和办公学习用品。由于金融危机的影响，F文具实业公司的订单越来越少，已经陷入困境，濒临倒闭。
然而，好运还是降临了，该区教育局决定向F文具实业公司采购一批考试专用笔。
然而，就是这批考试专用笔，彻底暴露了F文具公司职责不清的大问题。
当F文具公司销售部经理马占山接到教育局考试办主任林学文第二天就需要考试专用笔的电话后，他立即打电话通知仓库库管张康将考试专用笔准备好，但张康却说这批考试专用笔根本没有入库。
马占山意识到问题非常严重，十万火急赶到车间查看，结果发现这批考试专用笔放在装配机旁。原来，车间装配组已通过装配机把这批考试专用笔的笔芯装进了笔杆，并装在塑料筐里。后边只需要将笔装进小纸盒后再装进外包装纸箱，打上包装带就可以发货了，用时最多二十分钟。
当马占山发现问题后，立刻告诉车间主任方军：“教育局十点会亲自派人来提货。”
方军自信满满地说：“这项任务我来处理就行了，不过是小事一桩，你只管准备接待教育局的同志就行了。”
于是，方军找到综合组长高魁，让高魁赶快派员工把考试专用笔包装好，而高魁却说：“你看装配组的员工都在玩手机，而我们组的员工非常忙，就连上厕所的时间都没有。”
方军觉得高魁说得有道理。于是，方军又找到装配组长姜平说：“你们组的员工现在都在休息，赶紧派几个人把笔给包装了，最多不过十来分钟。”
没想到姜平说：“我的人是开机器的，不懂怎么包装，何况包装笔是综合组的业务，我们不能抢人家的活儿。”
于是，方军又回头找到综合组长，说：“装配组的人不熟悉后期手工包装，加上你们是负责包装的，所以你还是派人把笔给包装了。”
高魁一听这话就发火了，说：“虽然平时包装货物是以我们为主，但那不过是习惯成自然，其他小组一样包装过。公司的岗位职责里可没有规定一定是我们综合组负责包装，你这样安排可不太合理。”
方军又再找到姜平，说：“公司并没有规定一定要综合组包装，平时你们也做过包装的活计，这次你还是派人把笔包装了吧。”
姜平却回答说：“如果从好处说，我们以前那样做是发扬部门互相配合的精神，如果说不好听的，是我们看在你的面子上才做的。平时那些产品我们做了也就做了，大众用笔无所谓，现在是政府用笔，万一有点差错我们可担当不起。更何况公司的岗位职责里并没有规定我们装配组负责包装，我们这样做说不定是吃力不讨好，还是多一事不如少一事，别来找我们了。”
此刻，方军不知所措了。
当晚十点整，教育局来提货的面包车到了，马占山把车带到仓库，发现笔还是没有入库。
马占山紧赶慢赶冲进车间，发现刚才那批笔仍然躺在装配机旁，还是没有包装。两头着急的马占山只能打电话求助老板。
老板立刻赶来，现场指挥，终于把这件事处理了。本来一件十分钟就可以解决的事，却因为各部门互相推诿，直到两个小时后，经过老板的干预，才终于解决。
老板握着考试办主任的手连说“对不起”，他大声地批评下属：“你们执行力太差了！这么重要的事情都执行不到位，大事小事都要我过问后才能解决，你们太让我失望了！”
案例评点
其实，执行不到位是中国企业的一个常见病。在很多企业中，经常发生职责权限混淆的问题，各个部门、岗位的人员责权不清，这样很容易引起人事制度和管理上的混乱，使企业生产力得不到有效保证，严重的还会导致企业付出惨痛的代价。
什么是职责？所谓职责就是“某一职务需要或应该承担的责任”。任何一个部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，都会造成执行不到位的现象。
职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
在上述案例中，F文具公司由于职责不清引起的推诿，导致了该次事件执行不到位。在这个案例中，F文具公司虽然在车间的组织架构上设置了装配组和综合组，同时也将人员分配给了这两个组，但却没有将这两个组能预见的岗位职责进行明确规定，从而出现了因职责不清导致执行不到位的现象。
上述案例警示中国企业，在设置岗位时应明确其职责，千万不能模棱两可，这样很可能给部门与部门之间、员工之间提供推诿的机会。
另外，对于以项目组的方式工作的企业而言，必须把项目组的职责授予项目经理负责，因为职务一定是由一定的个体担任的，虽然获得或授予职务的方式多种多样，但可以肯定的一点就是，职务是由“人”担任的，而不是机构或部门担任。
在上述案例中，执行不到位的一个重要因素就是部门与部门之间没有明确的职责范围。不可否认，职责划到部门曾经是管理史上最伟大的创新，也是科层管理的基石。在很多企业中，当部门规模很小时，部门经理会自觉担负起全部职责，从而提升了管理效率。然而，当企业规模日益膨胀，部门规模日益扩大之后，部门壁垒产生，管理沟通成本也就相应增加。
在这样的背景下，简单地制订公司制度已经不适应企业发展的需要了，企业在适当的时机中变革管理手段势在必行。对此，20世纪90年代最杰出的管理思想家之一迈克尔·哈默（Michael Hammer）在接受美国《商业周刊》
采访时强调：“创造价值的是流程而不是部门。”他的观点正被日益进步的企业家和管理人士所接受。
其实，迈克尔·哈默建议企业家采用流程来管理企业，其目的仍然是为了更好地将职责明确。在企业管理中，假定企业各个部门都是静止不变的，一个岗位一旦被设置出来，就存在一定的岗位职责，这个设置本身没有任何问题。然而当企业规模增大时，若岗位职责依然不变，这样就会严重阻碍企业的发展。因此，实施流程管理必须转变观念，转变思维方式，将职责划到具体的工作岗位。如果不能落实到岗位的职责，就是虚伪的职责，扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。
实战技巧
作为领导者，面对像F文具公司因职责不清造成的执行不到位问题，领导者该如何解决呢？对此，业内专家指出，理清企业的责权关系，方法有以下三点。
理清企业责权关系的三个方法：
（1）重新审定组织结构和职责划分
在企业经营中，领导者必须根据企业自身的战略，科学合理地审定企业管理结构和职责划分。比如，一些企业发展过快，但是企业管理跟不上，特别是组织结构设置不合理、人员配置不到位，作为领导者，就必须要求人力资源部了解组织结构滞后、职责切分混乱的真实原因，为企业的组织结构调整和各级职责进行划分提供科学的根据。
（2）运用科学合理的原则和标准进行职责划分
在企业经营中，领导者必须运用科学合理的原则和标准设计组织结构和职责划分。
（3）科学地运用职位分析工具厘清职责划分
为了科学合理地划分岗位职责，领导者可以采用职位分析工具进行细致区分，比如岗位工作任务是什么，需要什么样的具体工作环境，工作时间怎么规定，怎样操作机器，对岗位人员有什么特殊要求等。
错误十三给团队制订业绩目标不切合实际