在P印刷公司的3年间，郑天桥在工作中一直兢兢业业、勤学上进。每年郑天桥的业绩都位列P印刷公司第一名。
郑天桥取得这么好的成绩，自然深受总经理陈天剑的赏识，他也成为P印刷公司其他业务人员学习的标杆。
2011年11月下旬的一天，郑天桥像往常一样从客户那里收回P印刷公司的货款时，却接到了父亲郑友朋的一个紧急求救电话。郑友朋在电话里说，郑天桥的母亲不幸得了癌症，现在是癌症早期，医生说急需手术。尽管已经变卖了家里的很多物资，但还是凑不够手术费，让郑天桥想点办法借钱医治他母亲的病。
郑天桥闻此信息，以他干练的业务素质马上给总经理陈天剑打电话说借钱的事情，可是总经理陈天剑的电话一直无人接听。五分钟后，郑天桥决定从P印刷公司货款里先借一万元给母亲治病。
作为业务总监的郑天桥十分清楚挪用公款是业务人员的大忌，更何况是业务总监，轻则退赔开除，重则绳之以法。
十分钟后，郑天桥主动走进了总经理陈天剑的办公室，将剩余的货款和一张邮电局汇款收据摆在了陈天剑的办公桌上。
郑天桥和陈天剑足足谈了一个多小时，陈天剑的表情始终是冷峻的。最后陈天剑说：“你先休息一下，叫张助理通知业务部全体人员，二十分钟后召开紧急会议。”
在这次会议上，陈天剑宣布辞去郑天桥业务总监职位，改由原业务副总袁林暂代。
两天后，得知此事的U印刷公司总经理周文儒以年薪80万元的高薪将郑天桥聘请过去，同时还预付10万元给郑天桥让他给母亲治病。
2012年4月，U印刷公司的销售额增长了600%，而P印刷公司的业绩却一落千丈。
案例评点
在上述案例中，陈天剑就犯下了一个不能容忍下属犯错的错误。郑天桥作为业务总监，平时业绩出色，因为母亲急需一笔手术费，在给总经理陈天剑打了五分钟电话无人接听后，才不得已从公司借了一万元，最后在最短的时间内到陈天剑办公室说明情况，这些都说明郑天桥的职业操守是非常强的。
然而，陈天剑却不能容忍郑天桥这个可以体谅的错误，按照公司制度处理了郑天桥。
U印刷公司的总经理周文儒却以年薪80万元将郑天桥聘请过去，同时还预付10万元给郑天桥母亲治病。这两个领导者面对同一件事情，处理的方式却有天壤之别。
在实际工作中，下属犯错误在所难免，只要情有可原，没有造成很大的损失，就没有必要深究不放。陈天剑犯下的错误，使P印刷公司业绩一落千丈，而U印刷公司的销售额却增长了六倍。
事实上，关于犯错误，雪落飘香在《史布克的忠告》一文中做了这样的论述：“你没有丰富的经历，你就没有发言权，更没有决策权。所以，人最重要的是在犯错误中学习和积累，犯错误是为了以后不犯错误；假如年轻的时候不犯错误，那么到以后犯的错误就是致命的、无法挽回的。作为领导、长者或者企业的负责人要允许自己的下属犯错误，同时也给他们一定的自由让他们犯错误，然后他们才能成长起来，达到少犯错误或不犯错误的境地。到了这个地步，他就成熟了，也具备了丰富的经验和分析事物、判断事物的素质和能力，而这个时候他也就可以担当重任，独当一面了，从而也就不用你操心了。”
从这段论述中不难看出，容忍下属的错误是一个优秀领导者必备的条件。
在日常管理工作中，领导者对下属犯的错必须正确评价，力戒失误。当下属犯错时，领导者首先需要分析其犯错的原因，及其是否是影响企业生存与发展的重大问题，这样有助于领导者避免在下属犯错时评价失误，造成更大的损失。
实战技巧
作为领导者，当下属犯错时，要尽可能地容忍下属所犯的错误。工作能力越强的下属，犯错的机会就相应更多一些。
这就要求领导者在领导下属奋斗时处理好企业中的“双强”关系。这里的“双强”是指能力较强的领导者和能力较强的下属。在中国企业中，很多领导者，特别是企业创始人，他们的能力都非常强。这就要求领导者在增强自身领导魅力的同时，给能力较强的下属以充分的发展空间，让他的能力得到最大限度的发挥，使其价值得到最大程度的实现。这样，既有利于提升员工的工作积极性，同时又有利于培养公司急需的人才。
作为领导者，如何才能领导好这些下属呢？
领导部属的四个方法：
（1）领导者时时处处严格要求自己
在实际的管理中，领导者必须“身教重于言教”，“处处模范带头，以身作则”。在一些企业中，由于受“论资排辈”等心理因素的影响，一些相对年轻的领导者往往被老资格的部属认为资历浅和缺乏经验。如果年轻领导者不注意自己的言行，那么就招致一些工龄长、年龄大的部属的不满。
（2）充分看到每个下属的闪光点
发现下属的长处其实是一个优秀领导者的硬素质。在实际的管理中，领导者就必须充分看到每个下属的闪光点，特别是下属的特长，下属的工作经验，下属的优势。当重大决策时，应主动听取下属的意见，同时尊重下属的意见，依据有效的建议制订出符合自身企业发展的决策，从而调动他们工作的积极性。
（3）主动地放下架子
有些领导者往往爱摆架子，以为这样就可以管理下属了。其实不然，领导者只有放下架子，以宽广的胸怀对待下属，做到小事不计较，大事能论理，才能有效地激发下属的工作积极性。
（4）提高自身的素质和本领
作为领导者来说，提高自身的素质和本领，是有效提升领导力的一个非常重要的方面。这样既能树立威信，又能增强自信心，同时工作中还能尽量减少失误，多出成绩。
错误十六惯以成败论下属
作为一个管理人员，你应该懂得，雇员个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你们的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。
——新希望集团创始人刘永好
情节再现
三国时代，时局的动荡加剧了战争的频发。
蜀国对外与东吴联盟，对内改善和西南各族的关系，实行屯田，加强战备。蜀建兴五年（公元227年）三月，蜀丞相诸葛亮率千军万马北驻汉中（今陕西汉中东），准备北伐中原。
临出师前，诸葛亮向蜀帝刘禅上疏《出师表》，并开宗明义指出：“先帝创业未半，而中道崩殂。今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。”
诸葛亮接着表明自己心迹：“受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明。”经过一段时间的休养准备，诸葛亮认为“今南方已定，兵甲已足，当将率三军，北定中原”。
在这样的战略判断下，诸葛亮觉得统一中国的时候到了，于是放下狠话，扬言要从斜谷道经陕西郿县（今陕西眉县北），直捣长安。下图1是诸葛亮一、二次北伐示意图。
汉中接近魏、蜀的边界，可以随时找机会进攻魏国。诸葛亮的整体部署是：命赵云、邓芝率领部分军队进据箕谷（今陕西太白县境内），虚张声势，做出佯攻的样子，以图把魏军主力吸引过来；同时，诸葛亮自己则亲自率二十万主力大军北出祁山（今甘肃西和县西北），以便先取陇右，最后夺取长安。
诸葛亮到了祁山后，决定派出一支人马占领街亭（今甘肃庄浪东南），作为据点。当时诸葛亮身边有几个身经百战的老将，可是诸葛亮都没有用，单单看中了参军马谡。
诸葛亮为什么会重用马谡呢？马谡是襄阳人，随刘备自荆州入蜀，平日“好论军计”，在蜀汉平定西南少数民族叛乱时，曾献过“攻心为上，攻城为下”的计谋，因而受到诸葛亮的器重。但是，由于马谡缺少实战经验，刘备在临死前曾告诫诸葛亮说，马谡“言过其实”，不可重用。
然而，诸葛亮却没有听从这个劝告。诸葛亮采用声东击西的办法，故意传出蜀军要攻打郿城的消息，并且派大将赵云带领一支人马，进驻箕谷（今陕西褒城北），装出要攻打郿城的样子。魏军得到情报，果然调主要兵力去守郿城。诸葛亮趁魏军不防备，亲自率领大军，突然从西路扑向祁山。
蜀军经过诸葛亮几年严格训练，阵容整齐，号令严明，士气十分旺盛。
自从刘备死后，蜀汉多年没有动静，魏国毫无防备，这次蜀军突然袭击祁山，守在祁山的魏军抵挡不了，纷纷败退。汉阳、南阳、安定三郡（今甘肃的甘谷、陇西、镇原一带）的吏民纷纷起兵反魏归蜀，战局对蜀军十分有利。
蜀军乘胜进军，祁山北面天水、南安、安定三个郡的守将都背叛魏国，派人向诸葛亮求降。
那时候，魏文帝曹丕已经病死。魏国朝廷文武官员听到蜀汉大举进攻，都惊惶失措。刚刚即位的魏明帝曹睿比较镇静，得知诸葛亮率领的蜀国大军进攻的消息后，积极应战，一面派重兵驻扎在郿县一带；一面又抽出精兵5万步骑，由宿将张合带领，赶往西线，驻防陇右。曹睿还亲自到长安去督战。
但是，马谡这时在街亭却出了问题。马谡率军进至街亭时，遇到了魏将张合所率主力部队的抵抗。
马谡违背了诸葛亮原先的部署，又不听从部将王平的建议，在众寡不敌的形势下，居然不下据城，而舍水上山，结果被张合军队切断水道，杀得大败。
街亭失守，诸葛亮十分被动，一场十分有利的战局顿时变成败局。虽然诸葛亮随后用空城计智退了司马懿，但是，败局已定，诸葛亮一气之下，将马谡斩首了。
案例评点
很多企业领导者往往把“成则王，败则寇”作为评价下属工作完成与否的一个重要标准，尤其是那些追求短期效益的企业，这样的做法非常显着。
然而，很多中国企业的领导者却不知道，下属的成功与否与领导者的领导方式、领导风格、领导魅力有着非常紧密的联系。领导者不称职，或者不胜任，那么下属是很难取得优秀业绩的。
事实证明，一个优秀领导者之所以优秀，是因为优秀领导者摒弃了传统的管理模式，采用与时俱进的创新管理理念来指导企业，以自身的领导魅力来影响下属。这样的领导者也会非常坦然地接受下属的失败和挫折。
任何一个企业要想有所发展，都必须拥有一支优秀的下属队伍。毫无疑问，业绩出色的员工往往易于受到领导者的偏爱，而那些曾经有过失败和过失记录的员工，领导者或多或少都会存在某些偏见。
企业领导者的这种用人观往往导致业绩出色的员工和曾经有过失败、有过失记录的员工之间的对立，那些业绩出色的优秀员工可能会成为众矢之的。
但是任何一家企业都不可能做到永远不败，一个伟大的企业都是经过多次的失败才能取得辉煌的成功，企业的员工也是如此。因此，领导者只有容许下属失败，才能激发下属的创造力，才能使企业生存、发展和壮大。这也是企业领导者的一种用人策略。
当员工取得好业绩时，领导者让所有员工分享；当员工失败时，领导者耐心劝解，绝对不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶情绪。
在上述案例中，蜀国诸葛亮与魏国司马懿为了争夺街亭，双方损失惨重，不过，损失最严重的还是诸葛亮所在的蜀国集团。
从领导的角度来看，诸葛亮虽有20万兵马，但在对人的领导上没有听取刘备生前的忠告，致使战时决策失误，不但街亭被丢，还导致马谡被斩，这是诸葛亮一生的败笔。虽然诸葛亮随后用空城计智退了司马懿，但是依然无法弥补失地、斩将的损失。由此看来，“失街亭”的主要责任不在马谡，而在诸葛亮。诸葛亮因不了解部属的能力、意愿而作了错误的判断，并采用了不恰当的领导模式，最终导致了国家的损失和个人的失败。
在今天的企业管理中，领导者如果依然还用“成则王，败则寇”的思维模式评价下属，那么下属永远都不可能成功。因此，领导者要尽可能宽容下属的失败，尽可能让下属从失败的阴影中走出来，特别是对一个有创新意识的下属，更应该尊重。
很多创新项目，其风险往往都比较高。一旦下属创新成功了，领导者自然应该奖励他；反之，下属的创新失败了，领导者应该尊重他、安慰他、鼓励他，绝对不能因为创新失败而嘲笑、打击、为难他。
实战技巧
对于下属的失败，一些企业领导者通常会认为，如果不正视下属的失败，势必会滋生下属不进取的惰性情绪。
事实证明，企业领导者如果过分地看重下属的失败，那么下属便会自觉或不自觉地犯下不可避免的错误。
作为领导者，应如何处理下属的失败呢？技巧有以下四个。
领导者处理下属失败的四个技巧：
（1）绝不批评动机良好而无心犯了错误的下属
领导者处理下属失败的问题时，要具体问题具体分析，尽可能不要批评那些动机良好而无心犯错的下属，领导者只需纠正他的方法就可以了。如果下属是因为恶意、懒惰而造成失败，则必须给予严重的处罚。
（2）弄清楚责任所在，批评其责任人
有时候一些项目失败，并不是直接经手人的错误，有可能是直属领导或部门经理指导方法的错误而造成的失败。领导者必须弄清楚责任所在，批评其相关责任人，不能制造冤案。
（3）原因尚不明确，不能胡乱批评下属
某些项目失败，但原因尚不明确，此时领导者应镇定沉着，不能胡乱批评下属，否则，下属就没有勇气再做尝试，这样可能造成某些项目无果而终。
（4）下属没有责任，不能批评下属
由于不可抗力的外在因素的影响，导致项目失败，这种情况下，领导者是不能批评下属的。
上述四种方法，对于任何一个领导者来说都是非常有帮助的。下属的失败并不可怕，更重要的是如何应对。下属工作失败，其原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某种客观条件不够成熟，这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他的都不能简单地归罪于失败者。如果领导者不分青红皂白，一听到或看到下属失败就肆意指责的话，下属肯定是不会心服的。
错误十七随意践踏员工的尊严
企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拼命竞争。
——惠普CEO马克·赫德
情节再现
随意践踏员工的尊严，是部分领导者在企业管理中犯下的一个较为严重的错误。即使是作为世界500强企业的连锁企业OS的领导者也犯这样的错误，这让我还是有些吃惊。
OS连锁企业从1999年进入中国开始，截至2010年6月，已经在上海、北京、江苏、浙江、安徽、四川等省市拥有大型超市36家。
客观地说，能够成为世界500强的企业，往往都具有完善的管理制度，然而OS杭州店的做法似乎不符合世界500强企业的管理作风。