采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。
虽然对于某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理群体间的矛盾时，往往还得采取较主动的态度。
２．隔离法
隔离法就是将矛盾双方分离开来。唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面。如果将矛盾的双方分离开来，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在领导工作中，善于运用"分离"法往往可以起到"无为而无不为"的效果。
实际上，在各种组织机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，同志之间、领导班子内部、领导与下属之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如两个下属在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人"分离"开，使其不再经常见面，"马勺"再碰不到"锅沿"。
３．协商法
协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突处理方法，同时也是最有效的矛盾冲突解决方法。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：领导者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由，接下来组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。
４．折中法
从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不强调是否真正地处理了问题。作为一名领导者，可能常常碰到这样的情况：在处理下属间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用"折中法"进行调和，息事宁人是一种有效的解决办法。
善于运用折中法体现了一个领导者的基本素质。在很多情况下，对矛盾双方的观点加以折中处理都是最有效的处理方式。通过这种折中处理，一般都可以达到以下效果：
●既揭示了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。
●使双方都看到了对方观点的合理之处，造成一种百家争鸣、生动活泼的工作氛围。
●单位领导者保持了自己的超然态度，同时也保持了自己仲裁者的地位，并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。
５．转移目标法
所谓转移目标法，即通过对下属的注意力加以转移，促使其淡忘或重 新审视矛盾的一种处理方式。当下属产生冲突时，转移目标法比其他方法更为有效。例如，让下属 将注意力集中到某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情。
６．抓典型法
当矛盾冲突已到非常严重的地步，直接影响到组织效能时，比如普遍全的矛盾冲突爆发，导致组织陷于无序状态，一般说教无法产生效果时，不妨针对整个组织进行"苏醒疗法"。方法之一便是大胆处理一个特定的资深人员，即"牺牲个别人，拯救组织"的抓典型的做法。因为，假如责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任，甚至可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想，"幸亏我没有做错"，进而约束自己不犯错误。不仅如此，如果受指责的对象是具有实绩的资深或重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人都会心怀愧疚地自责："他被责骂是因为我们的缘故！"
如此一来，下属们在各自庆幸的同时，一定会尽弃前嫌，加倍努力工作，而组织也会自动回到有序的状态。
７．仲裁法
当冲突双方的矛盾激化后，如果双方的敌视情况严重，而且冲突中的一方明显地不合情理，这时管理者出面采取仲裁法，直接进行了断比较合适。
五、掌握技巧，游刃有余解决矛盾冲突不但要讲究方法，也必须同时掌握技巧。归纳起来，领导者应掌握的技巧主要包括以下几方面。
１．促进宣泄以避免矛盾激化压制矛盾冲突是非常危险的，往往导致矛盾主体不断积累怨愤。这种怨愤的积累也在不断加大矛盾冲突本身的破坏性。在积累到一定程度后，破坏力爆发出来，其结果很难收拾。因此，宣泄怨愤是处理矛盾冲突的明智之举。
当下属直接找到领导者发泄他对领导者的不满时，领导者应该这样理解：我的下属还是非常信任我的，对我寄予了希望；没有信任，害怕说了会挨整，他就不会说了，没有寄予希望，他就不会来找我了。
因此，领导者在接待发泄不满的下属时，要耐心地听取下属的诉说，如果他经过发泄，感觉心里舒服多了，能更愉快地投入到工作中去，而领导者只是奉献耳朵，何乐而不为呢？同时这也是一个了解下属的好机会，领导者切莫一怒而错失良机。
２．勇担己过，使下属心悦诚服
冲突并不仅仅存在于下属与下属之间，很多时候，它还有可能存在于领导者与下属之间。比如，领导者对下属间矛盾冲突的解决有失公正时，就很容易将冲突引到自己身上来。
在解决这些矛盾的过程中，领导者若发现矛盾冲突是因为自己引起的或者是针对自己的，就应当从自身查找原因。如果发现自己的确存在不足，一定要勇于承担责任。一些事情决策本身就具有风险性，工作中出现问题时，领导者或下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任。但作为领导者，无论如何都会有责任。决策如失误，自然是领导者的责任；决策执行不力，是因为管理不严或领导者用人失察；而因外界原因造成失误的，领导者则负有分析不足的责任等。
推卸责任对领导来说是不负责任的表现。出了事只知道责备下属，不知道多从自身找原因的领导者，很容易与下属发生矛盾，也会委屈下属。
这些都会让领导者失去威信，丢了人心。
退一步说，即使是下属的过失，做上司的也要站出来承担一些责任，例如主动表示承担指导不当的责任等，这样更能显出领导者的高风亮节。
勇于承担责任可以避免出了问题以后发生上下关系紧张以至产生矛盾的情况，有时还会因为领导者勇于承担责任，使许多矛盾得以化解。
３．姿态谦和，少做指责
不论是谁，处在激烈的冲突对抗中时，情绪都是激动的，这时候他听不进任何话，特别是带着明显指责色彩的话，哪怕话没错，其结果也只能激起对方的激烈抗争。
实际上，在激烈的冲突中不论用什么方式---一个眼神、一种说话的 声调或者一个手势等---指责自己的下属，做错的下属也不会虚心接受批评。因为这么做直接打击了他的好胜心、判断力、荣耀心和自尊心，这反 而会使他时刻想着该怎样反驳上司。因此，领导者永远不要这样开场："好，那我就证明给你看。"这句话等于是说："我比你更聪明。我要告诉你一些事，让你改变看法。"这样做无疑是一种挑战，只会在下属间引起全争端，在领导者尚未采取行动之前，下属已经准备迎战了。我们知道，要改变别人的看法相对而言是比较困难的，特别是这种看法带有明显情绪化的个人感情的时候就更是如此。如果领导者想证明什么，又想使下属察觉不出来，这就需要运用技巧。
４．正确疏导逆反心理
所谓逆反心理，即在某种特定条件下，个体对于输入信息在心理上产生的一种与常态性质相反的逆向反应。在任何一个组织里，领导者可能对下属产生逆反心理，下属也可能对领导者产生逆反心理。
逆反心理具有两极性，可能产生好的结果，也可能产生不好的结果，并最终导致矛盾冲突。对于下属的逆反心理，有些领导者摇头感叹，百般指责，其实这样做只能使下属的逆反心理更强，矛盾冲突发生的可能性会越大。对此，许多领导者都觉得束手无策。
就逆反心理产生的根本原因来说，它与一些领导者缺乏分析、主观武断，采取一概否定的态度有很大的关系，另一方面，逆反心理的产生与下属的自身素质以及社会的因素有直接的关系。当然，也与领导者采取的管理方法也是分不开的。事实证明，逆反心理的产生绝不是偶然的，它有着社会的、心理的以及主客体的诸多原因。
比如，一个领导独断专行、评价不公、过度责备或滥用处罚等，都很容易导致下属逆反心理的出现。这种逆反心理若得不到疏导，也会造成矛盾冲突。
疏导逆反心理要做到以下几点：
●与下属建立和谐、融洽的人际关系。
●吸纳下属的优秀品质。
●宽以待人。
六、以退为进，消弭纷争
作为一个领导，不可避免地会与上级领导、上级单位发生矛盾与冲突，不管是工作分歧也好，私人成见也好，如果不合理解决，任其存在和蔓延下去，就会造成不可估量的后果。在这种情况下，可采取有限忍耐、合理斗争与自我保护的策略，积极、灵活地化解矛盾与冲突。
１．有限忍耐
所谓有限忍耐，是指领导从维护良好上下级关系的愿望出发，在一定限度内对自己的欲望、情感和利益等方面所做的自我约束。
在我国，人们历来崇尚谦让和忍耐。我国古代著名思想家孔子就曾大力提倡"克己"，把"克己"作为"复礼"的最重要的手段。
对于矛盾、分歧，不同的人有不同的反应。以下两种反应则较为常见。
反应一：满足于个人当时状况下的心境，缺乏理性判断，一旦上级成为阻碍其满足的"反向因素"，便很快失去控制，例如上级对其批评有出入，便暴跳如雷。
反应二：能够做到有限忍耐，将个人对上级的不满隐藏在心中。例如，当一个人无端受到上级猜疑时，曾感到委屈而想和上级闹翻。但又一转念，想到"路遥知马力，日久见人心"，时间老人总会证明自己是清白无辜的，从而遏制了要闹翻的想法。
在上述两种反应中，前者多发生在粗俗者身上，他们往往缺乏理智，凡事不能思前虑后，顾及前因后果，抑制住自己的本能冲动，从而使自己与上级的关系危机发生在顷刻之间。后者多表现在文雅者身上，他们能够用理智战胜情感，约束、控制自己，善于把握自己的语言和表情，避免爆发激烈的冲突。
２．合理斗争
所谓合理斗争，是指领导从维护正常上下级关系或个人权益出发，对某些领导错误行为所做的斗争。
在处理上下级关系时，有时需要进行合理斗争，这里的关键是要合理。合理，是斗争的尺度之所在，是斗争的价值和意义之所在。否则，虽 有斗争而不合理，斗争不但不会有积极意义，而且还会带来不良后果。在这种情况下，斗争毫无例外地会成为无理取闹、胡搅蛮缠，必定会给自己 和上级带来损害。因此，每个人在上级面前，要斗争首先必须合理，真正做到无理不斗争，理少不斗争，合理再斗争。合理斗争是与有限忍耐相对应的，是处理上下级关系的一种辅助手全段，忍耐不是无限的，不是唯一的，不是万能的，有时需要合理斗争来配合。
有限忍耐，可以使上级和下级都增加自我审察的机会，有利于其各自的自我良知发现和自我完善。合理斗争，可以使上下级关系中存在的重大问题和障碍得以克服和消除。
３．自我保护
作为领导的你有时可能会与上级领导意见相左，其表现为：有时要终止对上级领导的支持，或与上级领导划清界限，或公然与之对抗。不管出现哪一种情况，你都会付出代价。特别是一些缺少安全感而且容易忌恨的上级领导，只要听到别人建议他们检讨自己的行为或政策，立刻会展开报复行动。
这时，你需要找到能够保护自己的"武器"（如资讯、盟友、法律以及法律顾问等），以便让心存报复的上级领导不敢轻举妄动。
七、有的放矢，防微杜渐
领导在工作中难免会与下属发生这样那样的矛盾或冲突。领导与下属之间发生矛盾冲突的原因可以说是多方面的，如领导者本身素质的缺陷，思想和工作方法的不当，双方交谈、协调、沟通的不及时以及利益处理的不公正等。
领导与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。这种现象轻则引起群众议论，影响领导的威信；重则招来满城风雨，使领导难以开展工作。
当你和下属发生了冲突，要注意以下几点：必须弄清这种冲突是什么。
要找出导致这种冲突的原因。
必须正视所要克服的障碍。
要检测一下你所采用的方法是否能有效解决这一冲突。
应当预见到事情的结果，不管你最终是否能解决这一冲突，对其可能出现的结果应做到心中有数，避免到时手足无措，无以应付。
同时，领导可以通过以下步骤减少下属的抵触情绪。
●强调对下属实施控制的价值。在工作中，要采用留有余地的标准它能够告知下属，他们的工作做得好还是不好。标准可把领导的干涉降到最低程度，并且允许下属对工作方法进行选择。
●避免武断的或惩罚性的标准，下属们喜欢那些根据以往的记录确定的标准，建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎，如"我们的记录显示１天完成１５０个是多数人都能实现的标准。"
●确保具体。尽可能用数字表示。要避免类似的解释---"提高质量"、"增加出勤率"。相反，要把具体目标数字化，如在以后的６个月中缺勤"不得超过２天"或者"把浪费的比例从７％降到３％"。
●目标是改进而不是惩罚。利用未达标准的事例来帮助下属们搞清如何改进工作，如"上个月你的产量又低于标准，我们应该从头开始寻找影响你未达标的原因，也许是我没有把具体的操作方法向你说清楚"。
●对不符合目标要求的要惩罚明确。领导要奖罚公正。多数下属接受积极的鼓励，但也有一些下属并非如此。而且，所有的下属，不论是好的还是不好的，都想知道而且应当知道如果他们不按要求工作会有什么样的后果。原则是你要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到，并事先把不达标准将要受何种处罚讲清楚。
●避免威胁下属说你不能让步。如果一个下属因未达到生产标准要受到解聘，你要把解聘的原因和时间讲清楚，如明确告知下属，"如果４月１日前你不能把产量提高到１天１５０个，你将被解雇。"不能说："如果不能尽快符合标准，你将自讨苦吃。"此外，如果你要提出具体的警告， 事先要搞清楚公司是否支持你。