作为一个领导者，在日常工作和生活中，不可避免地要面对一些矛盾和冲突。这些矛盾和冲突，不管是来自上级还是下级，不管是来自单位外部还是内部，不管是来自工作中还是生活中，如何应对和处置，都是对领导能力的严峻考验。
一、面对冲突，临危不乱
一个新策略往往都是在争论中得出来的，一个好的领导要经过大风大浪，一个好的策略要经过千磨万砺，在平和之中得出来的永远都是柔软的产品，经不起市场竞争的洗礼。
１．坦然面对危局
如何处置矛盾与冲突，是每一个领导者必须面对的问题。作为一个领 导者必须清醒地认识到，这个世界就存在于矛盾和冲突之中，旧的矛盾解决了，新的矛盾又会不断出现，这是自然和社会发展的客观规律。正因为 存在着矛盾和冲突，才需要领导来协调和处理，这是领导管理活动中的一项重要职责。任何一个组织或团体在长时间的发展中必然会存在着误解、冲突和矛全盾。在传统意义上，冲突一直以来都被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱甚至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，各层次的领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为维系组织稳定和保证组织连续性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但认为一个组织应该没有任何冲突显然也不够全面。
２．尽量保持冷静
在矛盾和冲突面前，作为领导者，一定要保持一个清醒的头脑，不能有任何情绪化的语言和举动。
我们常常会见到这样一些场面：很多人围住一位领导者，要求解决某一问题。大家群情激昂，会说出一些过头的话，会有一些出格的行为。越是在这种情况下，领导越是要控制住局面，否则的话，那些正在"气头上"的人有可能会使事态恶化。冷静应对，包括克制自己，理智对待大家的"义愤"，不要理会对自己的人身攻击，认真倾听大家的要求，等等。只有这样，才能迅速理出头绪，找出解决问题的办法。
有些领导此时不够冷静，或怒吼，或报警，殊不知这种做法正是火上浇油，只会扩大事态，万不可取。
３．想法降低热度
当矛盾和冲突发生的时候，也是最容易产生过激行为的时候。有的领导者，在被围堵的情况下，面向大众进行解释，这样做不可能收到好的效果。因为领导只有一张嘴，而要面对的是几张嘴或几十张嘴，大家七嘴八舌，越说越糟糕。这个时候，降低热度的一个重要方法，就是让他们选出一个或几个代表，把面对群体改为一对一的谈话，这个时候可以谈得更清楚，更有条理，还可以稳定大多数人的情绪。
４．避免当场表态
一般情况下，当场表态是不可取的。这样做，会让人感觉到是一种屈服，是迫于压力。更重要的是，当场表态，有可能会陷入情绪化的陷阱，不能做出正确的决策。虽然对问题不能当场下结论，但必须表明一个鲜明的态度，即我们一定会尽快"解决"（处理）。这是必需的，也是必要的。
因为这样一来，给了人们宣泄情绪的一个"口子"，也给解决问题留下了回旋的余地。
二、摸清原因，判明形势
要想在工作中攻破种种矛盾的暗堡，需要领导对身边所发生的矛盾有一个比较深入的了解。只有这样才能在千头万绪之间寻找到问题的症结，把握最为关键的矛盾，提出最有效可行的解决方案。需要注意的是，任何矛盾冲突都处在一定的变化之中，如果总是以一成不变的眼光来看待它，冲突是无从解决的。
冲突是由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的矛盾。冲突的产生不仅使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的组织活动与组织秩序。从发生冲突的对象上分析，既有个人与个人的冲突，也有个人与群体、群体与群体之间的冲突。领导面对冲突，既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想方设法摸清原因，以便根据不同的原因采取不同的化解方法。
１．政策落实不到位引起的冲突有些单位或部门在贯彻落实上级指示精神上出现偏差，引发了群众的不满，导致群众产生了对立情绪，从而激化成了矛盾和冲突。
２．工作措施不力引起的冲突工作措施不力主要表现在工作方法欠缺、工作作风简单粗暴、工作不细致等问题上，同时没有采取补救措施，或做耐心细致的说服解释工作，以至于小事酿成大事、大事酿成冲突。
３．价值观不同引起的冲突由于彼此间价值观念不同，而对某一事物的评价就不同。特别是在改革时期，当改革触及某些人的既得利益时，就会出现分歧。例如，公司中 有的注重眼前的经济实惠，有的则重视长远目标的实现；有的看重自己的职务地位，有的则重视实际能力的提高和事业上的建树；有的重视产品数 量，有的则注重产品质量等。不同的价值观导致不同的感情、态度、行为，严重了就会发生冲突。４．年龄差异所引起的冲突全不同年龄的人由于社会经历不同以及社会知识的差异，出现了不同的定型反应，致使双方难以相互理解，因而酿成冲突。有些青年人总感到年纪大的人思想保守、顽固，不接受新事物；而年纪大的人往往感到年轻人轻浮、自傲，认为他们没有资格指手画脚。这些偏见若不能克服就可能存有成见而导致冲突。
５．认识不同引起的冲突由于人们在知识、经验、态度、观点等方面存在差异，因此，往往对同一事物有不同的认识，从而产生冲突。如在改革的步子上，用人的观念上，组织目标的设想上等往往有矛盾。
６．个性差异所引起的冲突
世界上没有完全相同的人，每个人都有其独特的个性特点和行为习惯。在一个组织内，一个性情暴躁、态度蛮横的人容易破坏人际关系；一个自高自大、目空一切的人会引起他人的反感，导致人际冲突；嫉妒心强的人，既不容人，也难容于人，易与他人发生冲突。
７．信息占有差异引起的冲突
例如，生产主管了解本企业产品质量不佳的情况，要求更换导致产品质量低的陈旧设备，财会主管掌握企业资金情况，觉得资金有限，一时拿不出更多的钱来，不同意购买新设备。两个人如果过分强调自己的意见，就会发生冲突。
８．不良的小团体意识所导致的冲突
在一个公司中，有的部门不顾整体利益，只为小团体打算，甚至靠损害其他部门的利益来满足自己小团体的利益。
９．争夺有限资源引起的冲突
任何公司在资源的分配方面，不可能做到谁要就给谁，要多少就给多少，否则会因为公司的资源分配不公平引起矛盾。即使分配公平了，有的单位小团体主义严重，总想多要，不给也会引起矛盾。
１０．组织机构不合理，分工不明确，遇事互相推诿；或者各自站在本部门的角度观察、处理问题，片面强调本部门的重要性，而忽视其他部门的作用。这些都会导致冲突发生。
１１．组织协调不当所导致的冲突
一个部门是一个有机的整体，一个部门或一个环节出了问题或完不成任务，就会严重影响其他部门或环节。领导者如果不及时帮助解决，或解决不当，部门之间或环节之间就可能出现矛盾。
１２．竞赛或竞争引起的冲突
每一个群体由于竞争取胜的心理影响，都更加把另一群体视为对立的一方，而不是中立的一方。现在不少企业分级承包任务，划小了核算单位，部门之间往往因自身的经济利益而引起摩擦、冲突。
作为领导者，只有在摸清原因的基础上，对症下药，有针对性地做工作，才能有效地消弭分歧，化解矛盾。特别要对以下８种现象引发的冲突，给予足够的重视：
●一味追逐权力而攻击对方，抬高自己，打击别人。
●独断专行，态度粗暴，以权谋私，侵占群众的利益。
●办事不公道，分配不公平，亲疏有别，拉帮结派。
●对提出批评意见的下属，采取堵塞、压抑的态度，甚至进行打击报复。
●不关心群众的疾苦，对群众的合理要求，本来有条件解决，却视而不见，听而不闻。
●纪律松散，奖惩不明，对拨弄是非、散布谣言、成心不和的人，不严肃批评教育，致使正气压不过邪气。
●打着"积极开展斗争"的幌子，故意整人，其目的是削弱别人的影响力，提高自己的地位，扩展自己的权势。
三、掌握原则，及时化解作为领导，解决矛盾和冲突需要技巧，同时，还要遵循一些基本的原 则。这些原则是管理者有效处理矛盾的前提，下面介绍几个解决冲突的基本原则，相信对于领导来说是有很大益处的。
１．深入调查以掌握真实情况
领导者要成功地解决下属之间的矛盾纠纷，必须首先进行深入细致的调查研究。在调查中不能走马观花、浮光掠影。既要听原告的，又要听被全告的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入细致的调查基础上，再对所掌握的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握下列情况
●矛盾纠纷的起因、经过、现状和趋向。
●矛盾纠纷双方的观点、理由、要求和动向。
●是无原则的矛盾纠纷，还是原则问题上的冲突。
●矛盾纠纷产生的原因是基于认识上的分歧，还是利益上的冲突。
掌握这些情况，便于领导者对症下药，成功地调解下属之间的矛盾纠纷。
２．确定解决问题的标准
解决问题的标准，从某种意义上说也就是解决问题时希望达到的某种状态，这本质上也是一个目标。这个目标是最终决定解决问题的根本出发点。这个目标的确定可以帮助你下决心不姑息一方或局部的利益而做出果断决定。你常常会在取舍之间徘徊不定，这个时候以此目标为尺度衡量得失、权衡利弊之后，就会得出令人满意的结论。另外，确定目标是解决意见不同这类矛盾的必要方法。当几种意见蜂拥而至时，你需要向下属们明确部门的工作目标，这是你们实现"求同存异"的一个很好的方法。因为当下属们发现正在与自己争吵的对方原来也是为了同一个目的的时候，往往怒气会消去很多，也更乐于接受和听取其他人的意见。
３．保持公正客观的态度
公正客观才能促使矛盾冲突最终得以平息或化解，不公正的处理只能激化矛盾冲突。
毫无疑问，领导也有喜恶、偏爱。有时候明明知道下属在拐弯抹角地拍马屁赞美你，却禁不住对他露出亲切的微笑；有时候明明知道他指出的是你的缺点，并且早晚会给部门带来很坏的影响，但你仍以冷面相对，心里还不住地咒骂这个不识趣的小子。但是当你以仲裁人的身份出现时，你就必须用你的心灵去观察整个事件。如果你仍然没有把握做到公正，那么就多听一些局外人的意见。
实际上，我们都知道，领导者积极调解下属之间的矛盾纠纷，是为了使下属之间消除积怨、放下包袱、振奋精神、加强团结，心情舒畅地投入到工作和生活中去。而不是抓住下属的缺点、毛病冷嘲热讽、落井下石。
领导者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人、以情感人。领导者在调解下属矛盾纠纷的过程中要依据事实、按照政策，做到公道正派，合情合理。支持一方，打击另一方；抬高一方，贬低另一方，这些都是非常错误的做法。
与人为善、公平正直是领导者成功地调解下属之间矛盾纠纷的根本保证。
４．循序渐进地处理
在处理矛盾冲突的时候切忌急躁。如果你厌烦于无休无止的调解，并以领导的身份下达命令，反而会使情况更糟。也许下属们也在气头上，当你强迫他们去做他们认为是错误的事情的时候，往往会激起他们的反抗，而后果得不偿失，既激化了矛盾又失去了人心。所以时刻保持冷静的态度看待问题，以商量的口吻与他人沟通，以宽容的心灵同别人对话，相信你一定会征服他们。
５．善于利用最能解决问题的人
虽然你是领导，但解决问题的最佳人选也许并不是你。很多时候必须借助那些有能力解决问题的人，这些人应该是这方面的权威。他们可以是"各派"的首领，可以是某类问题的专家，甚至可以是你的上司或与这类争端有联系的其他部门的领导。当你把这些权威们召集起来的时候，尽量让他们完整地陈述自己的观点，开诚布公地讨论问题，以最直接的方法解决矛盾，尽力促成他们的互相理解与达成一致。
这样一来，矛盾可以基本得到解决。因为下属一般都支持权威，一旦他们的领袖做出决定，他们自然也会跟着做出让步。
６．采取对双方都有利的措施
处理冲突的根本目的是为了化解宿怨，达到团结一致的目的。就这一点而言，任何不利于双方化解怨气的行为都是失当的。首先，在具体处理过程中，不要把双方的工作表现和工作成绩进行对比，这只能增加竞争和压力，使矛盾更加突出。其次，要顾全整个部门的集体利益，保证双方都获得利益，这是促使他们各自做出让步的好方法。站在别人的角度去思考问题，可以让你在做决定的时候，顾全所有人的利益。
四、循序渐进，稳妥处理
处理矛盾冲突，需要采取有效的方法。归纳起来，方法包括以下几种。
１．回避法
回避法是一种消极处理方法。在领导活动中，无论是在个体之间还是群体之间，矛盾冲突屡见不鲜，并且常常是一些令人不快的事情。所以在矛盾发生后，特别是群体间的矛盾冲突，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视矛盾的存在，并希望其各自通过减少群体间的相互接触来消除分歧。
回避冲突法的运用有其前提条件，即必须保证矛盾没有严重到损害组织效能的程序。在这种情况下，领导者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想解决矛盾，那么应该将双方的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究群体间矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适当的场合大大加剧，有可能极大地损害组织的工作成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力、时间来解决群体间的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。