对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传、帮、带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们富有开拓性、进取性、有一定难度的章工作。
对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性、改进性、完善性的考工作。
筛对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用其长。长处显示出来了，弱点便容易被克制、被克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和善理解，他们便会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住他们，而是给他们留有一定的余地，对其提供帮助也只是在大事上、在关键性的问题上，否则，束缚住手脚他们就很难有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵循的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使人才能够集中精力发挥长处和优势。
对能力很强的人，可采取多调换几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给他们几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况来决定。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和业绩。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对某些方面有明显缺陷的能人，可采取这样几种办法：
●任命其为副职，以正职制约他。
●派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助。
●派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上制约他。
●派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，否则很容易产生矛盾。
对跟自己亲近的能人，一是将其调离，让其不在自己的呵护下显示他的才干。好处是，到底是不是能人还可以再观察、再判断，如果真正有能力，别人也会心服口服。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依全靠领导，而是依靠自己不断地求得发展。
七、遵循五项原则，充分发挥人才的作用
人才的使用是领导用人艺术的中心环节。领导者要做到合理选用和安排下属，这就需要掌握下列五项基本的用人原则。
１．量才任职原则
因事设人、量才任职，这是就事择人，就能授职，使得组织内部人事相宜，做到事得其人，人尽其才。人才有不同的层次和类型，在用人的时候，必须做到职能相称，量才使用。既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任一致起来。古人说："骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智能难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。"这里的意思就是强调人尽其才，适才适所，人岗匹配，避免因人设事的虚职。
２．用人之长原则
任何人都有优点和缺点、长处和短处。上至伟人，下至百姓，莫不如此。在用人问题上，究竟任用哪一类人，这是一个十分关键的问题。领导者首先必须明白用人是为了得到非凡的人才，以推进事业的成功，而不是去纠正别人的缺点，使其成为完人。因此，领导者的用人之道就是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。无论哪个领导者，要求所用之人没有缺点，其结果必然导致庸才云集，败坏事业。所谓章样样都好的人，则往往是平平庸庸、无所作为的人。而强人往往都有显著的弱点。一个领导者，如果只看别人的短处，则无一人可用；若能看到别考人的长处，则无不可用之人。当然，领导者在用人之所长时，并非完全不筛看人之所短，更不是任其发展，而是对其短处进行具体分析。若短处可能碍其长处，则要注意在用其长时提防其短；若其短处不碍其长处，则可不必理会。一个优秀的领导者，应尽力为人才各展其长创造条件。
３．充分信任原则
领导者对所用的人，要充分信任，大胆地放手让他工作，使他独立地负起责任。做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，能使人产生心理上的安全感，能使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，促使上下和谐一致。
尤其是在有人进谗言之际更应对人才信而不疑。古今中外，都有这种现象：因为谗言流布，传进了用才者的耳中，或者有人写来一封匿名信，而动摇了其对人才的信任。用人要做到信而不疑，需要做到以下几点：一是不要听信谗言，领导者要有慧眼卓识能识破谗言；二是对进谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法；三是对受害者要澄清事实。在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑、处置人才。
４．任人唯贤原则
任人唯贤和任人唯亲是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。
领导者应以党和人民的事业为重，打破"亲疏"界限，坚持从实际出发，大公无私，任人唯贤，不拘一格选拔和使用人才。
５．大度容才原则
大度容才，是领导者有容才纳贤的气魄和度量。作为一个有度量的领导者，应做到以下四点：
（１）容才之长一些领导者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才、拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为人家构成了对自己权力和中心位 置的威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。殊不知，这是愚人之见。真正的优秀人才脱颖而出，任何人也压不住。高明的领导者， 对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。因为他懂得，高才是事业成功的希望。
（２）容才之短全人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的恃才自傲；有的不拘小节；有的有怪癖陋习；人才之间还有各种矛盾。因此，领导者既要用其长，也要容其短。
（３）容人之言既要听取贤才的各种主张、意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出的不合己见的意见。因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对领导者的意见不会随声附和，往往固执己见。
有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言。领导者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个领导者，应当招贤纳士言路。
（４）容才之冒犯容才之中，容才之冒犯最难。某些领导者如"老虎的屁股摸不得"，"太岁头上的土不能动"，一摸即跳，一动即怒，别人稍有不慎，如有冒犯之举，他就伺机报复，"兵戈相向"。真正有远见、有度量的领导者从不给冒犯者"穿小鞋"，对合理的冒犯，会引咎自责，以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些"胆大包天"的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，是难得的人才，也是事业的希望所在。
八、创造宽松环境，留住优秀人才八法
其实，留住优秀的人才并不是一件很困难的事，只要领导在工作中、生活上给人才营造公正、平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种实现自我价值的成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作。以下几种方法值得借鉴。
１．委以更多的责任章真正优秀的人才，他们追求的是成功，追求的是个人价值的最大化。
如果他们在这个机关、这个企业，不能充分发挥自己的才能，他们必然会考选择离开。这个时候，作为领导者，应该敏锐地意识到，要给他们的成长筛提供更宽广的空间，对他们委以重任，让他们感觉到这里更适合自己的发展，这是留住人才必须考虑的重要一点。２．付给丰厚的报酬善在人才列举的跳槽理由中，报酬往往摆在很次要的位置，但作为领导者应该意识到，这是留住人才的一个重要条件。劳动报酬其实是人才价值的外在体现，人才付出了劳动，他希望得到与劳动等价的报酬，丰厚的报酬也是人才得到社会承认的一个标尺。为什么有的明星大腕开出的出场费高得惊人，难道是因为钱吗？这个时候的钱，只是作为肯定他们价值的一个筹码，他们不过是不想让自己"掉价"。记住，不管计划跳槽的人才是否提出了报酬问题，领导者都要在这个问题上有所作为。
３．时常与之谈一谈他们的工作优秀的人才总是不断离开原来的公司而另攀高枝，不要忘记有的时候你对此是无能为力的。但你要经常与他们沟通，倾听他们的想法，摸清他们的思想脉络，以达到心心相印的效果，有的放矢地解决他们渴望解决的问题。
４．努力挽留要离去的人才如果一个优秀的下属要离开公司去接受另外一份工作，他的上司竟全然不知，收到辞呈时方大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位"不得志"的下属回心转意。
优秀的领导对其下属的要求、工作的阻力以及有什么事令他们生气、烦躁等，都应该非常敏感。下属的情绪常常会表现出来，如有时他们会迟到、工作拖拉，有时会巧妙地告诉他的家人对目前居住的城市很讨厌，等等。
你或许不能解决所有这些烦恼，但你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些就足够了。
５．满足人才的志趣一个下属的工作表现并不总是显示了他对工作的看法。常常有这样的 情形，某个下属仅仅依靠自己的才能和敬业就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他对这项工作毫无兴趣。因此，优秀的领导在工作中应 尽量满足人才的志趣。６．要和人才交流思想如果说一个领导有责任对其下属的思想状况敏感地做出反应，那么这全个责任应该是两方面的，作为下属，他们应该向上司诉说自己的思想波动和要求，而上司虽然难以探测下属的内心秘密，但起码应该使下属能够接近自己，并向自己表露思想。
７．快速提拔有时候，你会有幸得到这样一个下属，其能力极高，以至没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是升到什么位置以及以什么样的速度上升。你在提拔这个下属时一定要多动脑筋，因为他可能会给公司机构带来破坏，如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的下属。不用说，这是一个令人棘手的烦恼，但是请不要轻视它。
８．重视有前途的年轻人在任何一个公司里，新聘用的那些刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大力气去争取的人才，他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司容易忽视的人才。
一个精明、怀着雄心壮志的下属如果在加入公司后长期待在底层被人忽视，那么他很可能就要离开公司去寻找一个新的天地了。
解决的办法是：在最初的１２个月内，将培养新的下属看成是一种投资。如果你失去他们，确实是公司或部门的损失，因为你只能在另一个下属身上重新投资。在这几个月里，观察他们、培训他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就收获利润。其实，他们在你的公司工作时间越长，利润就越高。