三国时，东吴的国君孙权号称是善识人才的明君，但却曾"相马失于瘦，遂遗千里足。"周瑜死后，鲁肃向孙权力荐庞统。孙权听后先是大喜，但见面后却心中不悦。因为庞统生得浓眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪，加之庞统不推崇孙权一向器重的周瑜，孙权便错误地认为庞统只不过是一介狂士，没有什么大用。于是，鲁肃提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，以期说服孙权。而孙权却固执己见，最终把庞统从江南逼走。鲁肃见事已至此，转而把庞统推荐给刘备。谁知，爱才心切的章刘备，也犯了同样的错误。他见庞统相貌丑陋，心中也不高兴，只让他当了个小小的县令。有旷世之才的庞统，只因长相不俊，竟然几处都遭到冷考落，报国无门，不得重用。后来，还是张飞了解了他的真才后极力举荐，筛刘备才委以副军师的职务。
作为一个领导者，要真正识别人才，就需要对个人进行全方位的审察，看其是否具有真正的能力，是否有发展前途。如果不注重一个人的学善识、智慧、能力等方面，不注重其专长的发挥，只是仅凭一个人的相貌来判断其能力的大小，甚至由此来决定人才的取舍，那么，必将导致人才被埋没。
３．不能以个人好恶为标准对人的看法，不能以个人的好恶来决定其好坏。因为人的兴趣、爱好、性格各有不同，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否有用。有的领导者往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，便不再注意这个人的其他方面，就把他当成了人才。不喜欢的，往往刁难、非议，即使有才干也看不到，更谈不上重用。这样，往往会出现只有情投意合者才被重用，搞自己的"小圈子"，而埋没了很多为领导者所"不了解"的人才。
领导者融合个人爱憎好恶、感情用事的做法，根本不可能了解下属的真实政绩，也失去了公正衡量下属的客观标准，势必产生"爱而不知其恶，憎而遂忘其善"的弊端。这样，最容易出现吹牛拍马者围在领导者左右，专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导者的趣味和喜好。久而久之，领导者就会凭自己的好恶来识别人才，对有好感的人便委以重任；而对与领导保持距离、自己印象不深的人，即使真有实才，恐怕也不会委以重任。所以说，偏爱偏恶对人的识才与任用非常不利，对国家、对事业将会带来不良后果。
事实上，以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才，这种领导者大多心态不正，根本原因在于其为人做事没有原则。以志趣、爱好、脾气相投作为唯一的识才尺度，实际上是一种把个人感情置于组织利益甚至社会利益之上的错误做法。从近处来讲，对与他志趣不投的有才之士视而不见，感情上有抵触情绪，其结果是人才流失。从长远看，以个人的好恶识别人才，没有客观标准，没有原则性，在管理上就会随心所欲地处理问题，管理制 度本身就会失去约束性和原则性，在领导者周围就会出现一群投其所好的无能之辈，长此下去，势必会对工作造成严重影响。
４．不可以一时一事论人才选用人才不可求全责备，但知人识人应该力求全面。看人要看主流，以他的综合表现为衡量依据，绝不可单凭一时一事而以偏概全。
全领导者知人要深，知人要全，必须通过"日观其德，月课其艺"的全面考察，如此才能得出正确的结论。
识人才既不能一俊遮百丑，也不能只见不足、不见长处。具体说来要注意两点：一是不要以点代面。对人才要全面识别，最忌讳的就是以点代面。就是说，看人才要综合地、立体地看，不能一叶障目、不见泰山；不能只顾一点、不及其余。瞎子摸象的结果当引以为戒。
因此，对人的评价客观、公正、全面。人都有缺点，不可能十全十美，在考察人时就要将其优点和缺点分开。尤其应当注意的是，不能由于其有一些鸡毛蒜皮的毛病，就大惊小怪，全盘否定。
二是不能以一事之成败论英雄。如果因其办成一件事就言其才干非凡，一件事没办好就言其无能，这样未免有失偏颇。要看一个人的综合表现和全部工作。从历史的角度识才，最容易发现一个人的特长或短处，这是因为一个人的思想、作风和行为有连续性和一贯性，其特长或短处都会自觉或不自觉地表现出来，尤其在关键时期，会表现得更加明显。看一个人的过去可以预测他的未来。一个人的现在是由过去发展而来的，而未来又是现在的延伸。因此，考察一个人的历史，就可以预测这个人有无发展前途。
四、不拘一格，多渠道选拔人才选拔人才的途径很多，既可以从内部发现人才，也可以从外部聘请人才，要视企业的情况而定。以下是具体发现和选拔人才的几种途径，需根据不同情况加以选择。
章１．鼓励自荐成语"毛遂自荐"就是发现人才的重要方法之一。自荐有成功的，考也有不成功的，只要有真才实学，就不要怕别人不识"货"。自荐需要勇筛气，需要克服习惯势力、传统观念和一些世俗偏见的束缚。自荐是潜在的人才脱颖而出的重要途径。２．实行任期制善就是给基层干部规定出相应的任职年限和连任期限，任期届满，根据他的工作实绩和职工群众的公论决定其去留升降。
３．实行选聘制就是首先根据单位所需要的用人条件和聘用年限，面向社会公开招聘，公开推荐自荐。然后通过演讲、答辩或考试等形式进行筛选。最后进行组织考察、审定、聘用。
４．实行选举制在有条件的地方，实行真正的民主选举，让群众充分发表自己意见，把基层群众中大家公认的人才推举到领导岗位上。
５．实行挂职锻炼制直接从在职干部或大学毕业生中，由组织物色或群众推荐人选，给以机会，让其到本地或异地挂职锻炼，然后，全面考察，并根据锻炼情况，择优用之。
６．在人才流动中发现人才人才流动，这是人才的社会筛选。有的人在本单位看似碌碌无为，但流动到另一个新单位却可以龙腾虎跃，干出一番事业来。为什么"人一挪就活"？这是因为人才不流动就不能进行选择。流动的好处在于：
●只有流动才能使还没有露出头角的潜在的人才有机会在流动中"择木而栖"，发挥作用。
●便于组织发现人才，择优而用。
●有利于人才扩大视野，避免知识老化、思想僵化，可激发人才的创造性，促进人才成长。
７．通过新闻媒介发现人才报刊是介绍各类新出现的人才的重要信息源，多留心翻阅报刊，可以发现本企业所需要的人才，主动去招聘或调入人才。
８．到人才市场上去发现和选用人才人才市场能最直接、最灵敏、最及时地反映人才供求状况，通过人才 市场，最易发现和选用优秀人才。
五、因人而异，确保人尽其才领导者考察和选用下属，一般从工作热情和工作能力两个方面来衡量。工作热情体现的是对工作的责任感和使命感。而工作能力包括的范围非常广泛，比如分析和解决问题的能力，与别人沟通和表达的能力，自我管理和管理他人的能力，融入团队的能力，技术分析的能力以及其他专业能力等。
根据工作热情和工作能力的不同，可以将下属分成四种不同类型，作为领导者，要因人制宜，最大限度发挥他们的作用。
１．高热情低能力的人工作热情很高，但是工作能力较低的工作人员是比较常见的一种，尤其是年轻人或刚刚加入公司的新人。作为企业的领导，要充分肯定他们的工作热情和态度，如果等到他们心凉时再去鼓励就会显得为时已晚了。企业领导在肯定他们长处的同时，要明确地让他们认识工作能力的不足，并做到以下两点：
●明确提出提高工作能力的具体要求。领导者要让这类人明确认识到提高工作能力是必需的，而这需要充分发挥自己的主观能动性，如果能够让他们把对于工作的热情态度充分发挥到提高他们的工作能力上，那是最为理想的。
●提高工作能力的具体方法。这是作为企业领导者必须做的，即对这类人员进行系统、有效的培训。
领导者首先要对自己和企业有个客观的分析，如果本人或手下的某些人员具有某些方面的能力，如在分析问题、企业内部管理、营销、公关或技术方面具有专长，那么领导者就要有系统地记录、总结，然后对于高热情、低能力的人进行系统的培训。如果本人或企业本身缺乏某些能力，那章么就必须寻求外界的帮助，例如专家或是专业公司等。
对于这些人不要期待一夜之间的转变。企业对他们的培训是一种长期考投资，随着他们工作能力的逐步提高，他们对于公司的贡献也会逐步筛提高。
２．低热情高能力的人工作能力较强，但工作热情比较低的人，一般来说对于自己的职位或善长期的发展没有明确的目标。但对于一个公司来说，这类人是一种价值很高的财富---他们很聪明，有较高的技能，且公司对他们的投资少（不需要很多的培训），见效快（不断地激励和鞭策足矣）。由此可见，这种人最需要的是激励和鞭策。
不断地激励和鞭策对于高能力、低热情的人是至关重要的：让他们认识到自己在公司的发展前景和自己的贡献对于公司的重要性。一个公司的领导者一方面要对他们的能力给予肯定和信任，另一方面要对他们提出具体的期望和要求。有时在报酬上给予一定的刺激也是必要的。
领导者要注意的是这类人通常对现状不满，尤其对于自己的报酬或是对于自己在公司发展的前途不满。领导人对他们要时时注意，加强沟通。
３．低能力低热情的人最差的一类工作人员不但工作能力低，并且缺乏足够的工作热情。作为领导者必须要牢记三点：
●不要对他们丧失信心，但一定要控制在他们身上所花的时间。因为前两类人的转变，其结果会在较短的时间内表现出来，而这一类人的转变则需要较长的时间。
●要改变这类人的工作态度以及提高他们的工作热情，这是首要的工作。如果他们的工作态度改变了，无论工作能力如何，可以把他们安排到适当的工作岗位上。
●如果这类人工作态度和工作热情都没有任何改变，试图提高他们的工作能力则是浪费时间和金钱。如果态度和热情有很大地改观，那么，小规模的工作能力的培训可以适当同步进行。
４．高能力高热情的人对于的领导者来说，最理想的是那些不仅有很高的工作热情、端正的工作态度，而且有较强的工作能力的人。领导者只需要做出最重要的一 点：给这些人权力，赋予他们重大责任就足够了。这类人态度端正，热情高，他们对于自己在公司发展的前景比较满 意，所以对于他们的鞭策一定要有限，否则会起到相反的效果。他们的工作能力比较强，所以在培训上的投资也是不必要的。给他们下放权力，让他们负担起一定的工作，让他们有使命感和责任感是至关重要的。
全这种类型的杰出人才越多，领导者被繁琐的组织运行细节所禁锢的枷锁就会越来越少，他（她）就能抽出身来去考虑有关发展前景的重要事宜。
六、让每一个人才都发出光和热百人百样，又各具所长，领导要懂得这个道理，要因材而用，不拘小节，让人才放出光来。
对不同条件的下属，要区别对待，充分发挥他们各自的优势。
对表现比较好的人，一是发挥他们的长处，促使他取得实绩，展现自我；二是用人才互补结构来弥补他们的短处，保证他们的长处得以发挥。
对表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任并达到心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
对表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们通过努力得到成功体验，建立起可以不比别人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点促进他们的工作能力。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。
在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可以适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。