举个我们熟悉的身边企业的例子，现在中国电脑行业的领头羊可以说是联想。不过，在20世纪70年代，该行业的领头羊是巨人公司。这家立志要成为中国的IBM的公司，在1992年已经风光无限，那个时候中关村还是一条街，一条有着很多小作坊的街道。而1992年，联想在西郊宾馆召开第一次代理商太会时，到会的不过二十几家代理商。那个时候，巨人眼里恐怕还没有联想的影子。但也就在短短几年后，巨人开始了多元化的道路，先是卖楼花，后是电脑、保健品、药品全线开战，尤其是保健品，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念。1995年，巨人的软文和广告铺天盖地，子公司已经开了200多家，王者霸气，一显无遗。1997年，66巨人因巨人大厦的建设而引发资金链断裂，瞬间崩愤。那个时候的联想却出现了全然不同的气象，1994年，联想成立十周年，香港联想上市。1996年，倚重PC业务的联想超越IBM、康柏，成为中圈市场占有率第一的电脑品牌。虽然历史无法假设，但看着这两家公司，我总想着一个问题，巨人和联想，一个快速多元化，一个以PC业务为重中之重，是不是一开始的选择就注定了其结局？巨人老总支五柱后来再现江湖时是完全不同的风格，翻身之作脑白金成功之后，史玉柱没有再走当年多元化的道路，黄金搭档也是在很久之后推出的产品，但这个产品的推广力度远远不如脑白金。史玉柱在退出脑白金市场后，叉开始操作呵游《征途》。我们可以看出，史五柱的选择呈现了聚焦的特点，每一个阶段只做一件事，全心全意做好一件事。如果持这种态度的时间再早上十年，如今的电脑市场又会是怎样一番局面？
为什么说分析后的选择就是作取舍、限定呢？因为长期以来的经验告诉我们，如果你想要得到的太多，反而什么都得不到。这真是一件有意思的事情。所以，2000多年前，孟子告诉我们t鱼和熊掌二者不可得兼。可惜我们大部分人都是想要的太多，下文将提到的解决方案设计原则之六一一集中优势资源，切忌平分资源，说的也是这个意思，作出取舍，把太部分力量集中在节点上，这样才能取得优势。除了上文讲的巨人和联想的故事，还有很多发生在当今商业世界的故事，都说明了作出取舍才是保持核心竞争力的正途。
我们继续讲我们身边的企业故事。如果你到了一定的年龄井持续关注国家经济政策走向，就会知道，在1996年，国家经贸委曾决定重点扶持宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北太方正、长虹这6家公司，力争使它们在2010年进入世界500强。它们的榜样是韩国大宇集团，这家公司用了不到30年的时间成为一个庞然大物。其涉足机械、造船和汽车等多个重大领域，到1998年年底，太宇己成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万名员工的太集圈，在韩国企业中的排名上升到第二位，其创始人金宇中在1993年首先提出了世界经营的口号。金宇中撰写的自传《旷世伟业》畅销全球。这种经营范围广泛的财团模式让我们羡慕不已。三九集型的赵新先，这位曾被誉为中国药王的先行右，就仿照这种模式，建立起了一个遍及全国、涉及多个行业的三九集团。可惜没有等到激情消退，1997年的金融危机就让犬宇陷入困境，也让国内的模仿者出了一身冷汗。1999年，金宇中出走，太宇神话终结。2005年，赵新先入狱。2006年，三九集圈重组。
在那个狂热的年代，还是有清醒者的，深圳华为以锐不可当之势崛起，并在1997年通过的《华为基本法》中括：t为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。我们今天看这点并不会被触动，但如果放在那个狂热的年代，我们就会知道，这种取舍，这种给自己设限的行为是多么难得。
回头去看那段历史，我们会惊讶地看到，给自己设限的、想抓住的东西少一些的公司成长起来了，而那些狂飘突进的、充满欲望的、什么都想要的则快速倒下了，这个世界有着一种充满嘲讽的逻辑。
说这些企业的故事，就是为了让太家明确目标计划中的选择的含义。目标越集中，越是把资源聚焦在有限的目标上，成功的把握就越大。这一点在销售活动中同样成立，不要想每个人都满意，不要想产品的每个功能都优于对手，不要想解决方案面面俱到才有把握，分忻清楚节点所在、主要目标，然后就开始聚焦，把你太部分或者绝太部分的资源投在节点上。那种充满嘲讽的逻辑同样存在于销售活动中，虽然看起来你的目标很少，心里没底，但成功概率会太增；你想着面面俱到、你好我好太家好的时候，成功率却直线下降。
我们可以参见案例6的故事，A公司的系统集成商、代理商组织了一个有十几个人的小组，住在当地的宾馆里，天天跟客户在一起，还帮客户做标书、做测试，同客户关系处得非常好。文女士却完全忽略了这些，中吉直进，做通局长的工作从而拿下这张订单。这不是运气，这就是取舍。
当然，我们不赞成刘女士的这种做法，做单的取舍是有标准的，即一点两面战术，集中优势资源攻击敌方最薄弱的一点，同时在其他点分配一些资源作为助攻力量。
那么，如何取舍呢？取舍就是决定你要什么，不要什么，所以取舍的依据要根据前面的分析来判断出你的优势在哪里，哪里作为战场你会占尽优势；而哪里虽然是不错的地方，但并不适合你，所以你必须放弃掉。取舍的前提是你必须分析出自己的独特优势，即比别人强的特点或者起码比绝太多数人强的特点。你也要想好你不想做什么，毕竟如果你不想做什么而强迫自己去做，结果不会好。
3设定动作分析和选择之后就是设定动作阶段。所谓设定动作，就是围绕分析选择好的目标，对如何实现目标的动作进行编导。哪些动作是不利于目标达成的，即使对这些动作你操作得熟练无比，但只要不利于目标达成，就必须毫不犹豫地去掉。哪些动作是有利于目标达成的，应设置为常规动作，并尽快熟悉起来。
这些动作就是你达成目标的手段。所以，根据目标设定动作这个步骤直接影响最终目标的达成。
关于设定动作，有个好例子一一深圳华为。华为一直知道自己的目标是什么，在20世纪末，华为的业绩一直飞速增长。但就在1998年8月，华为与IBM公司合作启动了1T策略与规划项目，开始规划华为未来35年需要开展的业务变革和IT项目。任正非把这次变革称为革自己的命。因为根据华为的具体情况，有些变革在华为实施是十分困难的。任正非铁腕推行，号召太家削足适履，以适应这些变革，还提出业务流程变革的三部曲：先僵化，后优化，再固化。在开始的两三年以理解消化为主，之后再进行适当的改进。在僵化阶段，华为的反应速度明显放慢了，变革遭受到很太的咀力，但是，在一片反对声中，任正非仍坚持着。等到了近些年，华为在海外市场一飞冲天，就是得益于华为根据自己的目标设置的这些动作。
很多时候行动都是有惯性的，所以有这样一句话，过去的成功很容易导致今天的失败。为什么过去促使成功的动作容易导致今天的失败？因为目标变了。今天的目标如果和以前的目标不同，就要设置不同的动作。但是很多人沉洒于过去的成功，不喜欢重新设置，这就导致了今天的失败。华为随时根据自己不同的阶段目标设置不同的动作，这一点很值得我们去学习和参照。
设定动作时还要记住一点，很多时候，我们朝着目标努力，但走着走着，手段变成了目标，目标却被遗忘。比如说，我们赚钱是为了更有质量地生活，但在赚钱的过程中，为了赚钱把生活质量一阵再降，这个时候赚钱成了目标，有质量地生活被遗忘了。所以，时刻不要忘记目标，时刻不要忘记设定动作和目标之间的关系。
在销售活动中，分忻并作出取舍后，如何设定动作呢？取舍后就要围绕主要目标的需求来设定动作，如果客户对产品的功能更加关心，那么你就在技术上多下工夫，将客户的关注点寻到你们产品的相关点上；如果客户对产品的功能只是要个说法，关注点放在商务部分，那么你就要把更多的动作放在商务上，集中你的资源，算好各个环节所需，并判断竞争对手的资源分配情形，在这种情况下，这些动作就是要点。所以，我们一再强调不要一套方案走天下。下文将提到的解决方案设计原则之二一一后发制人，就是要求先分析并作出取舍后再设定动作，这样你才能有针对性地解决问题。
我们把目标规划作为第一个工具来诀，首先是从一个单子到一个公司的经营，从职业的选择到人生的活法，用好这个工具对太家的各个方面都是有帮助的；其次是这个工具能给解决各种问题提供很好的思路和方法，太家要加以重视。
最后，我们再用目标规划来理一遍隆中对，看看隆中对的优缺点。总的目标t霸业可成，汉室可兴矣。
分忻用SWOT工具。
优势(S)：将军既帝室之胃，信义著于四悔，总揽英雄，思贤如渴。(即刘备名声好，渴求人才。)
劣势(W)：遂用猖蹦，至于今日。(即兵微将寡，实力很弱。)
机会(0)：荆州北据汉、河，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之固，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。(即现在有两个好地方，地主很弱，是抢过来的好机会。)
威胁：今。操)已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，己历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。(即现阶段有两个狠角色不能惹。)
运用SWOT分忻后得出结论，分两步走t第一步，跨有荆、益，保其岩旺，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；第二步，天下有变，贝命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益分‘之众出于秦)11，百姓孰敢不革食壶桨，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉主可兴矣。
暗中对的优点是认识恨透彻，在群雄纷扰之下，诸葛亮已经能准确判断出将要胜出的两家，并对如何迅速抢别人的好地盘作出了预见，这恨不简单。但这不是我们要说的重点，我们主要用目标规划这个工具来分析一下隆中对有什么缺点。换作是我们，应怎样来作好这个规划？
首先是分析阶段，我们说过，面对一张订单，不光要看客户的要求，还要看竞争对手的情况。诸葛亮在隆中对里面将文璋、张鲁视如囊中之物，却没有想到如果孙权、曹操这两个竞争对手也去投标的话该怎么办。这就是一个致命的漏洞一只看客户，不看竞争对手如何出牌。后来，曹操平张鲁后，没有进取心，转头去合肥找列权算账，过了段时间果然后悔不己，因为平张鲁后，刘备那里已经是一夕数惊，如果曹操进一步出兵，就可能是既得陇，又得蜀了。而孙权在赤壁之战后，不去进取荆、益，而去合肥和曹操较劲，即孙权根本没去投标，这也算是天助。但我们做单不能靠运气，而是要重视竞争对手，在争夺客户的过程中，参照竞争对手，分析出自己的主战场在哪里其改是取舍阶段，诸葛亮在两步走的第一步作出的取舍很好，即不可与曹操、孙权争锋，先放弃这两块大地盘，把自己限制在先取荆、益；但相对于霸业可成，汉室可兴的总目标而言，第二步的取舍就很有问题。诸葛亮的对策是，以两州之地积蓄力量，静待对手壮大后出错，所谓天下有变。后来果然有变，不过是刘备一方把荆州丢了。再到后来，曹魏更是以大半天下之力，耗死了一卅之蜀。所以，第二步的取舍对于总目标来说不能算是上策。
再次是设定动作阶段，隆中对世有设定动作，只有战略。取刘璋还是靠了刘备的厚脸皮飞先自称是人家亲戚，再表现出仁义无比的风范，消除了刘璋的戒心。所以，后世的李宗吾先生说刘备是脸皮厚的代表。不是刘备如此有天资的人物，换个人实现隆中对的预想，恐怕不太容易。在《三国》里我们总是只看到孔明的神奇，很大程度上忽略了刘备的能力。其实一个完整的目标计划，设定动作是不可或缺的，因为这关系到整个计划的成败。
四、FAB法则：以利益为导向引起客户兴趣
FAB、法则，即讲述商品或服务的属性、作用、益处的法则，属性、作用、益处对应的3个英文单词为Featre、Advantage和Benefit飞简写为FAB，F即产品的属性；A即产品的作用，是指从属性引发的作用；B即产品的利益，是指由作用带来的利益。
FAB法则是个小工具，也是介绍产品的方法。我们以一个小例子来说明这个工具。比如某人在向年轻客户推荐一款跑车：这款跑车用的是某某撮，车型设计为流线型，这就是产品的属性，即F(Featre)；因为用的是某某埠，所以这款草色泽舰丽，因为是流线型，所以车速远较同挡车为快，这就是产品的作用，即A(Advantage)；因为这款跑车色泽凯丽、速度飞快，所以，如果客户用这款车去泡妞，将会所向无敌，这就是产品的作用带给客户的利益，即B(Benefit。)大家想想，你平时向客户介绍的是什么？大部分都是产品的基础知识，即产品作用的原理、产品的原料、产品的功能如果客户是做技术出身，他还能听得进去，而那些行政领导一听这些，马上就会打发你去技术部口，为什么会这样？就是因为你没给客户讲他们最想听的利益。
在学会应用FAB后，太家应该记住，再去拜访客户时，要从介绍利益开始，这样客户会被你快速眼寻住。现在生活、工作的节奏太快，而且客户面临太多销售人员的轰炸，所以一般在开始的几句话后他就会马上决定是听下去还是拒绝。这样一来，给销售人员的时间就非常短，所以销售人员要在开始的几句话内寻起客户的兴趣，这也就是为什么我们要从利益开始介绍，而不是按照属性、作用、利益的顺序慢慢介绍，人家哪里会给你那么充梅的时间？要按照利益、作用、属性的顺序介绍，如此一来，大家拜访的成功率会提高很多。