不过，FAB只是个介绍产品的小工具，我们还是要遵守把握需求这一原则。比如上文买跑车的客户是买来送给他女友的，那么，也妞利器之类的利益，他听起来肯定哭笑不得。所以，我们还要记着后发制人，问问客户的需求，买产品要解决什么问题，再把产品有关客户需求的利益解说清楚。比如面对给女友买跑车的客户，就问其女友喜欢什么样的跑车。看起来舰丽、拉风？那就简单了，介绍一款性能一般、外形绚丽无比的，然后太谈这款车是好莱坞某某女星的最爱之类的。而如果是某跑车爱好者来买跑车呢？这个时候你要太谈此款车屡获犬桨，哪些设计堪称经典。这就是把握需求后再按照利益、作用、属性的顺序介绍，这样效果会好很多。而如果你一开始就谈车子是手工打造、座椅是皮的、轴距多少，若非资深车友，谁有兴趣听这些？
再举个太皇军身边的例子，太家都去过电脑城买电脑，你路过一个店面，被销售人员热情地拉住，销售人员指着一款推荐机型，太谈机器配置一—CPU多么强劲，独立显卡也是强太无比，玩起3D游戏运转如飞。等你终于能插嘴说话了，你告诉他你就是想买款出差背着不累的电脑，也就是重量要轻，至于游戏，你从来不打。这种场合很容易看出哪些销售人员是经过培训I[的，有经验的销售人员就会问：想买款什么样的电脑？这就是挖掘需求了。而那些问你想买款什么价位的电脑，或者直接推荐自己店面的首推机型的，就有些问题了。问情需求后，按照我们的利益、作用、属性的顺序，销售人员该怎样介绍？
我们模拟一下电脑城的推荐场景t销售人员：您好，您想买款什么样的电脑？客户t我想买个轻点，出差背着不累的。
销售人员：1，5kg左右的笔记本电脑就很适合出差用，不过价位差别比较犬，预算太约多少？
客户t功能要好，价格要便宜，我就选这种。
销售人员t呵呵，我们太家都喜政性价比高的。这样，我给您介绍一下重量轻且功能也很好的主流机型吧，价位在50006000元之间。您对电脑除了重量要求外，还有其他要求吗，比如是不是用来制图，喜玫玩3D游戏吗？
客户：主要就是办公用，处理一些文档。对了，因为总出差，电油要耐用，不然在车上办不了公，才良良费时间。销售人员：那您看看这款产品，首先外形太方，色泽庄重，您在和您的客户谈生意的时候用这款产品，对方一看就会对您产生正规严谨的印象，一定会给您和您的公司加分。为什么我们这款产品看起来和别的产品不同？因为我们这款产品全机身用的是铁合金，这和很多其他产品用的塑料机身完全不一样，您摸摸，感觉是不是不同？这种钦合金不但让这款产品变得很轻，质量也更好。
其次，这款产品的电池使用时间达到8小时，但重量只有同类产品的一半，这是我们的专利技术，这项技术叫xxX，只有我们拥有这个专利，所以我们才能在提高电脑品质的同时还能把重量降下来。
再次，我们这款电脑专门为商务人士采用了一种技术，您看这个键，一按，笔记本电池能用12个小时，但使用办公软件Word、PPT等都不受影响。这项技术叫XXX，只有我们做得最好，这是因为我们厂家拥有强大的技术研发实力，舍、如果感兴趣，可以关注一下，我们厂家的研发投入和专利数量都是排在最前面的。
还有配置，不但让您使用起办公软件速度飞快，这个速度可不是现在市面上的一些上呵本能比的，还让你在休息的时候可以玩一些小游戏，放松一下。
您看这款产品如何？客户：这一听，我怎么感觉你这款产品天下无双啊！以我的人生经验来说，
说得太好的东西就一定有问题。
销售人员t呵呵，您真幽默。这确实是款很不错的产品，您可以到呵上查查，在商务电脑中销售量排第一，总该相信您那些商务同行的眼光吧？
客户t让我操作一下，看是不是像你说的那么好。
三、STPI具：用有限的资源做正确的事情
STPI市场细分(Segrnenting)、选择目标市场(Targeting)和产品走立(Positioning)。
很多人都以为这个工具是公司的精略工具，认为一线销售人员用不上这个工具。如果是很成熟的公司，比如世界500强公司，那么公司总部一犬堆一线销售人员手头的工作都被精确化分配好，这样的一线销售人员确实用不上这个工具。但太多数公司，包括一些规模很大的公司，分给一线销售人员的客户只有一个片区或者一个行业的某一块，在这种情况下，此工具就很有用处。
这个工具对不同层面的人来说有不同的用处，下面，我们还是从一线销售人员这个层面出发来讨论这个工具的用处。
当你面对公司给的一个片区、一个行业或者一个行业的某部分时，怎么办？有人说了，跑呗。正确！不去客户那里跑跑是不行的，不过，闷着头跑是瞎跑，小心跑来跑去把业务都跑没了。
这怎么理解，猛跑客户还能把业务跑没？这就是客户本身的差别造成的，同一个片区里、同一个行业里、同一个行业的某个部分里，你的客户都不同。首先是客户的规模不同，大客户和小客户的年销售额能羞成千上万倍，他们的需求能一样吗？接触到客户的管理层级能一样吗？然后是客户的体制不同，国有企业的客户和私有企业的客户，他们的需求能一样吗？其次，同一个地区不同的行业，行业需求不同。再次，你公司的产品不能满足所有的客户需求。即使你公司的产品能满足客户的所有需求，但在每一个需求的满足上，你公司的产品都有着相比竞争对手而言的优势吗？这是不可能的事情。
由于这些不同的存在，你跑客户时不能闷着头猛跑，I闷着头猛跑就有可能跑到那些你没有优势的客户那里去了，这就是做无用功，无用功做多了，你有优势的客户就有可能被别人抢去。把客户跑没了，这是时间投入和效率的问题。
1、应用STP工具的内因
上文说到，STP工具对一线销售人员有帮助，其实从销售人员本身考虑，原因归结起来就两点：
(1)企业或者个人的资源相对来讲都是有限的。
市场是无限的，企业或者个人的资源是有限的，怎样用有限的资源做正确的事情，而不是做无用功？这一点就很有可能成为成功和失败的企业的分水岭、成功和失败的个人的分水岭。这也就是要应用STP的原因之一。
十几年前，UT斯达康、中兴公司盯着小灵通市场的时候，华为豪赌3G，结果UT斯达康迅速崛起，中兴也赚得盆满钵满，而华为参赌的3G庄家却迟迟不开盘，当时的华为很有些日暮西的味道。这就是用有限的资源做不同的事情而产生的不同结果。
当然，故事的结局总是上帝才看得惰的，而上帝他老人家最喜政的就是和我们这些凡人开玩笑。当华为在圈内的庄家迟迟不开盘时，华为被迫去和国外的庄家玩，结果连连开和，现在圈际业务风生水起，和国际上的太解过起招来也有模有样，前途无量。而UT斯达康在小灵通这局上太杀四方后，居然再也找不到能开的局了，所以我们只听到UT斯达康故事不断，在这些故事中，这家企业已日渐式傲。和UT斯达康同样的悲喜剧，我们在盛太等公司身上也能看到。这和STP应用有关，更和暴富的领导层心态有关。
有人问，我就死守一个客户，还怎么细分市场、分配资源？这也需要细分市场，也需要分配资源，死守一两个客户的小公司或者跑单帮的生意人很多，这也是一种策略，是聚焦战略的一个变种。这就要求那个客户必须足够太，不然你守着他干吗？也不可能只有你一家公司守着那个客户，你就要琢磨你做哪些产品不会遭竞争对手争夺，做哪几个客户会有最太的投入产出比。这就是细分市场和分配资源了。
(2)同样的资源在不同的投入方式下效果是不同的。
同样是1万元，你昨天买的股票今天涨停了，而你朋友买的股票只涨了3个点，虽然都赚钱了，但赚的钱并不一样多。做客户、做企业也是一样的道理，同样的时间你跑了10个客户只有3家有意向，最后还被竞争对手抢去两家；而你同事跑了10个客户就有6家有意向，最后成了3家。结果，你同事的奖金提成比你多，提拔的机会比你多，买的车也越来越好，更受美女同事的青睐。你看，这做人的差距怎么就这么太呢？
有的人会说，他不就是运气比我好，有什么了不起的！但有的人会反思，然后好好学习STP，把跑客户的效率提升上去。
2应用STP工具的外因我们上面说的两点原因是从自身出发的，如果从市场出发，也有两点原因：
(1)不同客户的需求有差别。太客户、小客户，固有企业客户、私有企业客户、跨国企业客户，不同行业客户、不同地区客户，男客户、女客户……客户不同，需求也千差万别，但我们主要还是应该根据产品或者销售模式能满足的需求来划分需求差别，不然划分出来也没意义。
举个例子，当年某家号称按国际标准建立的太集型进行采购，某销售人员做某个设备的订单，找到决策者，还没进入正题，该决策者就表态，在他们集团做生意，私底下的东西不要谈了，谈也没用。该集团采购有两个标准一是技术要在国际上领先，二是价格要和国际上的客户横向比较。回到宾馆后，销售人员把该集团的采购程序、组织结构分析一番之后，又找到线人核实一遍，最后报了一个排除商务因素的价格。后来中标。
这位销售人员半年后又碰到一个号称按圈际标准建立的太集型采购，他打算复制上次的做法，因为这个客户与上一个客户很相似。他找到决策者，和其一诀，结果该决策人表示找他就行，他说定哪家就是哪家。昕出来了没？有点不同。销售人员把报价单拿出来，该决策人看了后说，比别的厂家高很多啊！销售人员马上表态，我昕您的安排。该决策人很满意，说如此如此操作。某人也表态，那就如此如此操作。结果以报价的两倍价格中标，皆太政喜。
这两个例子说明什么问题？说明细分市场时要建立好标准。如果按照投资和所有权模式来划分，那么，这两个客户是一个类型的客户，操作手法应该一样；如果按照相同的操作手法，必然要丢一个客户。我将后来陆续碰到的众多案例汇总分析，得出对这个类型的客户要按照管理考核标准严密程度来划分的结论。如果是管理严密的，就都可以按照第一个案例的手法操作；如果是管理不严密的，就都可以按照第二个案例的手法操作。这样划分后，再操作起来则虽不中，亦不远矣，或者说太差不差。
(2)相似客户群体的需求有相同点。是什么决定了客户的需求？如果能回答这个问题，就能明白，相似客户群体的需求有相同点。决定客户需求的因素很复杂。有人说，名、来。二字而已，一点都不复杂！这句话是正确的，可惜就是不具备可操作性，不同条件下的名、利怎样体现？什么条件下要什么样的名，什么条件下要什么样的来。？比如我们上文举的两个例子，第一个例子里的决策者在严格的管理条件下，如果伸手，那么，目前良好的待遇可能会不保，所以他会把事情做好，保住他的位子，这个时候的来俨体现在保住目前的待遇或者期望晋升后更好的待遇上。第二个例子中，在管理不严格的条件下，该决策者的岗位待遇所带来的利远不如手头决策权带来的来川犬。不同条件下的名、利具体变化很多，所以不能以这两个字来考虑客户需求。
我们都知道马斯洛需求理论，这个理论划分了人的需求层级，第一层级是生理需求，第二层级是安全需求，第三层级是感情需求，第四层级是尊重需求，第五等级是自我实现的需求。按照这个需求层级理论来划分不同的客户需求，行不行呢？答案是不行，因为它还是不具备可操作性。什么样的客户是第一层级需求的客户，什么样的客户是第二需求层级的客户，这和客户的三观有直接关系，而涉及每个人的思想的划分就复杂了。我们需要的是简单、可操作的划分方法。
我们以物质基础决定上层建筑这个原则作为划分的理论依据，即相同的制度、相似的环境下需求类似，这是大概率事件，而相同的制度、相似的环境下需求不同则是小概率事件。
有句话叫屁股决定脑袋，说的也是这个意思，在相同的位置上(届股)，太家的选择倾向是一致的(脑袋)。这是利益使然。
我们做某一行业客户的时候，会发现这个行业的客户总有一些特点可以用来作为划分出不同的操作套路的依据，比如有的行业可以按照太小来划分，有的行业可以按照地区来划分，有的行业可以按照体制来划分，有的行业可以按照盈亏来划分，有的行业可以按照预算来划分，虽然划分的标准很多，但划分请楚后，同样的群体操作套路就可以固化下来，对应具体情况作些微调即可。这和我们下文将提到的解决方案设计原则之七一一一把钥匙开一把锁不矛盾，分清楚客户群体，再总结出几套打法，这样既有利于团队推广，又有利于快速入门，然后根据犬的套路进行一把钥匙开一把锁的工作。如果没有套路，一上来就对每个客户进行一把钥匙开一把锁的工作，是根本无法队作战的，圈队作战必须有基本的套路。这就是我们所说的客户的需求有相同点，我们才能进行市场细分。另外，马斯洛需求理论适用于具体的客户，而不是进行市场细分，进行市场细分的依据是物质基础决定上层建筑，即相同的制度、相同的环境下需求是类似的。
3、细分市场的六大原则
我们说了应用STP工具的内困、外因，现在我们开始谈哪些行业、哪些细分行业或者哪些客户群体可以作为我们细分的目标。
(1)这个客户群体必须有足够的赢利空间。我们可以把目前我们所有可能的目标客户当成一个太蛋糕，我们现在做的就是切蛋糕的工作，我们切下来的蛋糕、必须够我们吃，不然切下来只能吃一小口，这个切活就有问题了。这个够我们吃就是有足够赢利空间的意思。
比如我们选一个客户群体，这个客户群体首先要够你完成几年的任务量，不然你进入这个客户群体了，总结出套路了，人脉也熟悉了，结果这块地再也收获不了粮食了。这事做起来就亏了。
举个例子，我们研发一种药物，如果这种药物能治疗高血压，而高血压患病人群有四五亿人，那么这种药物只要有一点市场占有率，赢利空间就了不得。如果这种药物能治疗进行性肌肉骨化症，全球不过两三千名患者，那么研发出来后估计连研发费用也收不回来。换个角度说，如果进行性肌肉骨化症是常见病、多发病，那么攻克的时间估计会太太缩短。
所以，我们选择切下来的那块蛋糕、必须足够大，太到够我们吃上一阵子。这是第一个原则。