统计结果表明，客户的完全满意率还不到一半，而且更为严重的是，她们必须经常请专门业务人员代她们接电话，才能说清问题。她们痛感自己商品知识的贫乏，于是主动请来一位技术人员给她们上业务课，并且针对日常工作中遇到的疑难问题进行研究探讨。一年之后，她们的工作绩效发生了惊人的变化，使客户满意率超过了80％。小组成员的工作热情和积极性也越来越高。
工作同竞赛一样。不同的是打分方式没有一定的标准，必须经由自己研究设计出一套评价自己工作的方法。这种研究设计本身就是一件充满乐趣的事。
造成人们对工作不感兴趣的原因，常常不在工作本身，而是因为没有制定出评价自己工作的打分方法。让员工开动脑筋对此进行研究，可以说是提高士气的一个诀窍。
杀“鸡”儆“猴”
商业间谍的运用在当前企业发展中甚为流行，通过间谍获悉企业发展所需资料，为企业制定发展策略、方针提供必不可少的资讯。
善于利用竞争对象内部的不满分子，“利而诱之”“导而舍之”，使其秘密为本企业服务，是“反问”的绝妙运用。那么，对待自己企业的员工，又如何“用间”，使其顺而服管，积极为公司所用呢·
《孙子兵法》曰：“死间者，为诳事于外，令吾间知之，而传于敌间也。”企业管理中，不妨也把自己的员工看做“敌人”，要其服从领导，可施“死间”之法。
为取得大多数员工对自己的尊重，树立自己的威信，便于完成领导职能，可故意让一两位亲信员工“犯罪伏诛”，遂而对此事严加追究，以形成有错必究，究之以必严的广泛影响，在员工心中形成一种效应，迫使员工自觉地遵守公司纪律，按照公司的规定行事。这就是所谓的杀“鸡”儆“猴”。
在此法实施之中，选“鸡”尤其重要，这个人必须是企业最信任的管理人员，并有着极强的自觉性，以防此事败露，在普通员工中造成不良影响。
企业管理的方法众多不一，有时，则需要牺牲一定的小利，以获得大利。牺牲一名员工在企业的工作生涯，却换来了广泛员工的令行禁止，可谓失小而得大啊！
坦然面对抱怨
一般来讲，无论哪个部门，无论什么时候，总会有闷闷不乐的人。部门领导应对此有所警觉，找时间同不快乐的人谈一谈。给他们一个倾诉的机会，通常有利于问题的解决。即使问题没有得到彻底解决，也有利于澄清事实，使员工恢复到正常的工作中去。
然而，有些人总会对某些事不满。通常，他们不满于工作分配。甚至当你满足他们的要求、容忍他们的抱怨时，他们仍然不满。他们以反对来表现他们的不满的情绪。例如，如果一个人要求调换假期没有得到批准，他(或她)就会有怨气，这种怨气不论是公开地还是私下里都会表现出来。
你不可能让每个人都满意。对于那些认为自己遭了不公平待遇的人，我们可以运用智慧和耐心使他们重振士气。部门领导可以避免出现对待不公的现象，即在作出决策的时候，应解释清楚为什么要做出决策。例如，在上面提到的要求调换假期的例子中，你可以向他(或她)解释：公司已在几个月前安排好了假期表，而且其他部门有两个员工正在休假。告诉他(或她)，你的部门不能允许两位员工同时休假。你可以建议他(或她)去找找部门中与其要调换的假期一致的那位员工本人商量，看其是否愿意调换。
如果这种方法不奏效，你也可以推心置腹地与他(或她)交谈。指出，他(或她)不断地抱怨和对任何事的否定态度已大大影响了其他员工的工作。让他(或她)明白，他(或她)是公司最难得的人才。对于任何事，每个人都不可能尽如其愿。鼓励他(或她)，一个成熟的人要勇于接受失败，再接再厉，迎接生活中新的挑战。
从小处去赞美
大多数领导不愿从小事上去赞美员工，这是因为现实生活中的重重障碍，遮住了他们的视线：
其一，分工不同，责任不同，使领导认为员工做事是分内之事，是“应该”的，无需大惊小怪，做不好就要批评，做好了是责任。在这种心理的驱动下，很多领导不能正视员工的小成绩。
其二，有些领导认为小事普普通通，没什么了不起。
其三，“熟人效应”。周围的员工对领导来说，太熟悉了。要么，就是区区小事，不足挂齿，不用说什么；要么，就是熟视无睹。
以上这些态度都是应当克服的。
就小事而论，它的确没有非常重要的意义，但几件小事加在一起就有可能产生意料之外的形态和意义。
小事犹如一块块未经雕琢的璞玉，如果人们没有一双识别它们的慧眼，细心鉴别，它将永远埋在山野石林之中，人们很难发现其价值所在。
你了解周围每一个员工的长处短处吗·你每天有没有看到周围细微的变化·你是否发现每一个员工哪怕是一丁点儿的优点·
无数的小事和有数的大事组成了我们繁杂的生活。如果一名领导只是睁大眼睛注视后者的“重大意义”“历史性的价值”……那么他就会发觉生活在很大程度上是空虚的。相反，如果他去关注自己的周围，去发掘一滴水中的世界，那么在彼此的赞声中，他获得的将是世间荡漾着的温情。
运用薪酬激励
很久以前，有一个渔夫，告别老母出海打鱼。谁知海浪太大，船翻人仰，好在是渔夫游技好，又在关键时刻抓住了一块木板，才得以在海中挺过三天，被大船救起。
当渔夫回到家门口，看见饿得羸瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼。
渔夫妈看出儿子的心思说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”
这个寓言看起来很简单，但内涵却很深刻，只要留得青山在，不怕没柴烧。
一个企业的管理也一样，只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。
留住人才的方法很多，但薪酬激励是其中的一个手段，虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要，最易被人接受的方法，要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，最好应学习下面几种方法：
1企业要设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
2将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用。
3适时缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
4企业要重视对团队的奖励。
5在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。
有这样一个案例：
1878年10月，世界着名发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
GE是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人——他们本来是平凡的人，但历经坎坷与磨难，最后成为了伟大的人物。
1960年，杰克·韦尔奇以工程师的身份进入通用(GE)工作，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。这个数目不小，韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现一个奇怪的现象，怎么他们办公室中的四个人薪水是完全一样的。
“我还以为是老板特殊照顾我，谁知……”韦尔奇想，“不行，这是对我的一种讽刺，因为我工作比他们努力多了。”
韦尔奇感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE并不像传说的那样好。
他真的生气了。
他去和老板谈了谈，但是谈话令他很失望，他没有得到任何结果。
他萌生了另找工作的想法。令人沮丧的还有一个原因：当初GE招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限的希望，并认为他正是公司开发新型PPO的最为合适的人选。
可如今，韦尔奇眼前看不见红地毯了。
他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。他觉得自己陷入了一个大组织最低层的“漩涡”之中，他想出去。
不久，他找到了一份很体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。
看来这是天赐的一次抽身的机会。
这可急坏了韦尔奇的直接领导——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。
“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。
“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”
“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。
“我乐意经受考验，”古托夫回答说，“重要的是把你留下。”
四个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。
古托夫并不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000元……我知道，钱不是主要原因。”
黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但他决定留在GE，他接受了人生中的一大考验。
对了，他的抉择是绝对的对了。
在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中的一次较佳的推销工作，因为我把对我们公司有用的能人留下了。”
大约12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标——成为GE公司最高负责人（首席执行官）。
成功，其结果当然是他成功了，他不仅是通用的首席执行官，而且还被称为世界第一首席执行官。
可见，薪酬激励是最易被人接受的方法。
运用“X理论，Y理论，Z理论”
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境，去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，能及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
（一）X理论
X理论是由道格拉斯最先加以描述的人性理论。20世纪50年代中期，麦格雷戈在研究成功的管理者问题时，对当时流行的传统管理观点即“胡萝卜加大棒”式软硬兼施的管理提出了疑问，他将这一套管理方式归结为X理论。
X理论由下述几条对人性的传统假设构成：
人是生而好逸恶劳的，只要他们能够做到，就设法逃避工作。
人生而不求上进，缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿听命于人。
他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切。
大多数人缺乏理性，易于被骗子和野心家蒙蔽，随时被煽动着当做挑拨是非的对象，而做出一些不适宜的行为。
只有少数人才具有解决组织问题需要的想象力和创造力。
基于以上假设，X理论的主要特点是：
(1)企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物等生产要素的运用。
(2)管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适应的行为，使之符合组织的需要。
(3)管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。
(4)严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制，如用强迫、控制、指挥并用处罚、威胁等手段来保证组织目标的实现。
(5)胡萝卜加大棒的管理方法。
(6)如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥他们的活动。
（二）Y理论
Y理论是麦格雷戈所描述的积极的人性理论，体现了一种极端的人类关系，这一理论的假设基础是——人想干活，他们需要工作。这样的话，组织的工作就是进一步加强个人对目标的投入，并且解放他们的能力。
Y理论的假设如下：
人并非是生性懒惰，要求工作是人的本能。
外力的控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一方法。
所谓的承诺，与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。
逃避责任并非是人的天性，而是经验的结果，一般人在适当的鼓励下，不仅可以学会接受任务，而且也学会承担组织任务。
大多数人都具有相当高度的用以解决组织问题的想象力和创造力。只是一般人的智力潜能往往只有部分能够发挥，而其余的并没有得到充分的利用。
以这种理论为企业管理方法，具有如下的特点：
(1)企业的管理要通过有效地综合运用人、财、物等要素来实现企业的经营目标。
(2)人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能地统一起来，使得人们能够通过把自己的努力用于组织目标，从而更好地实现它们。
(3)鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。
(4)外部的控制、操纵、说服、奖罚绝不是促进人们努力工作的唯一方法。应该用启发式代替命令式，用信任代替监督的方法来促使人们，既为了组织目标也为了自己的目标而努力工作。
(5)激励、发展的潜力，承担责任的能力，把行动指向于组织目标的意愿，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使人们自己认识到并发展人的特性。
人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工做出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施：
(1)增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。
(2)激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。