给予人才认同感
美国着名管理学家赫茨伯格通过发给工人调查问卷表格得出结果，提出了“双因素”理论。他认为，在工作中有两类激励因素：第一类因素是与激励有关的因素，它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长。这些因素积极地激励着员工去工作和生产。但是，第二种“保健因素”更是必不可少。这些因素从本质上与激励是毫无关系的。但是，如果缺少这些因素将会造成员工的不满。这些因素是管理、公司政策、与管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。据此他认为，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业整体的环境，即人才对企业的认同感。在一些企业，他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬，他们认为他们的人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但是它们在薪酬支付上不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、企业的名气、员工在企业的发展机会、企业经营业绩，这些使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不加入这个企业。
如何增强人才和员工对企业的认同感·国际着名管理顾问尼尔森为我们提供了五个不需任何花费的方法：
①有趣及重要的工作——每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力；
②让资讯、沟通及回馈道路畅通无阻——员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向，确定公司提供许多沟通道路让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯；
③参与决策及归属感——让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方式以及顾客心中的想法，当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变；
④独立、自主及有弹性——大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力；
⑤增加学习、成长及负责的机会——管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司所给的最好的激励方式。尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪。
以人为本的工作激励
(1)如何让工作给员工以最大的激励
根据以人为中心来设计工作，多数工作的最初设计是根据工作过程强行制定的，就是说，这种做法强调的是以下原则：①产品的具体化；②工具和机器的要求；③流水生产线的顺序；④计算机协助的控制；⑤工作场所的设计。只有通过按顺序重新设计才会使大部分工作让员工感到更加满意和方便。
在20世纪初期，福兰克和利宁·格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计。后来，这种技艺通过机械设备利用学或生命机器学的原理被系统化。在如今的办公环境中，随着自动化程度的提高和计算机的使用，人类工程学——一种研究员工工作环境的科学——成为保证员工健康和理想工作效率的主要方法。
现今多数工作设计认为员工的心理调节的需求像生理需求一样必需，这就是基层主管值得重视的地方。
(2)以人为中心的工作设计和以工作过程为中心的工作计划有何不同
前者设法使员工最大程度参与到每个人的工作设计中来，它并不忽视生产过程。相反，它鼓励员工在解决问题时也可以提出要求和条件。根据参与方式的不同，采用的方法就有许多名称：工作鼓励、工作充实和工作设计，或有时叫工作再设计。最大的不同之处是以人为中心的工作设计强调员工的真正参与，无论是个体还是群体，都要使工作更有效并更有吸引力。
对基层主管来说，以人为中心设计的好处是它将每个人的注意力都集中在工作本身。基层主管不必在寻求员工合作时兼任心理专家或特殊领导。检查、批评和重做的是工作，而不是人，这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事，所有那些能够或希望能够参与其中的员工都有这种责任。
(3)哪些工作设计因素最有可能提高对工作的激励
两位来自ATT公司(在那儿有3万多员工参与设计)的权威——威斯顿和彼特森提出几种重要因素，当用于工作时，这些因素或范畴有助于符合组织要求，并因此提高生产效率以达到部门或组织的目标。这些因素包括：
一个从头至尾的完整的工作过程。这种职能的完整性可帮助员工看到工作完成时所产出的具体产品和效益。显然一个汽车厂的工人不可能制造一整部车子，但是如果能够让他亲眼看到自己制作的零件被装在了车子的某一位置，这对他将是极大的鼓舞。
使用者和代理商保持定期联系。让员工与使用者保持直接且稳固的联系，可以强化员工作为人而不是机器上一颗不知名的齿轮的个人意识。
自主的自由。重要的是它给员工的工作提供了选择机会。例如：在美国堪萨斯州一家食品制造厂，由7至14人组成的班子可以决定怎样去分配工作，筛选和选择新员工并且开除那些不合格的员工。
自我发现的机会。要求员工动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值。它能使员工和公司同时得到满足。
(4)各种以人为中心的工作设计应该有所区别吗·
不必，但对增加完成工作设计的可能性有利。
例如，通过增加同一水平的专业知识的不同工作来扩充工作量。IBM最先尝试，具体含义是让从事制造的员工对他们所从事工种的前后的生产步骤负责。它为离开固定不变的工作场所创造机会，并且为与之相关的操作员互相交流提供机会。
工作充实是工作扩充概念的一个分支。它通过增加较高技能的活动和授予更大的权限来扩充工作。例如，打孔员可以根据每项工作对冲模的不同要求使用不同的冲压机，用通常由巡回检查员采用的估量方法来检查自己的工作，并保留自己工作成绩的记录。
目标定向管理是M斯卡特·麦尔兹在达拉斯得克萨斯仪器公司工作时提出来的。它强调管理人员把“我是必须考虑每件事件的老板”的想法转变为“这些是我们必须一起达到的目标”。在麦尔兹系统下，基层主管只在必要时进行领导(或“帮助”)和控制；员工负责制订计划并完成工作。相反，权威定向型主管负责计划、领导和控制，而实际操作人员对怎样去完成工作没有一点儿发言权。
(5)工作设计的最大好处是什么
对一个公司或组织来说，工作设计的好处在于每个员工的更大产出，生产和服务质量的提高以及通常是重要的低缺勤率、低返工率和员工的更加合作。
对员工来说，工作设计无疑增加了工作对他们的吸引力。专家说它提高了工作本身的质量。它也提供更大的自由度和灵活性，同时也使工作更富有挑战性。工作设计比传统僵死的模式更多地利用了员工的技巧而使工作更有成效。
实现真正的公平
有一位领导因为不知道该如何给员工做人事考核成绩，因此决定给所在的人同样的成绩，并且为自己解释说，大家都很努力，工作都很出色。其实用心的员工一下子就能够判断出，这种领导只是庸才，缺乏领导能力。
很多企业在团体接受表扬时都是把所得资金平均分配，每个人分到的钱就少得可怜。相反，如果把这笔钱拿来添置员工的运动器材，维修公共设施的话，反倒来得公平些。而把资金平均分给大家，表面上每个人都能平等地得到一些奖金，但仔细一推敲，难道每个人出的力都一样吗·显然这是不公平的。当然，要判断每个人贡献的多寡非常困难，或许可以用年资或薪资来调整分配的比例，虽然这样做或许难以实现真正的公平，但必须用一种既定的方式去调节平等。
一位贤明的领导者会明白，只要事前订出一个准则，告诉大家“超过这个标准的人我就会用不平等的态度来处理”，这样一来，员工自然就毫无怨言了。
引导良性竞争
在企业中，员工之间肯定会存在竞争。竞争分为良性竞争和恶性竞争。领导的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，积极引导员工的良性竞争，从而形成公平、公正的，有序的竞争机制。
良性竞争对组织是有益的，它能促进员工之间形成你追我赶的气氛。大家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样一来，公司的效益就会大大提高，大家的人际关系也会更好。
恶性竞争使公司内人心惶惶，员工之间戒心重重，大家都提高警惕，防止被别人算计。在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢出头。人人都活得很累，公司的业绩也平平。
作为领导，必须能够激发出大家的热情和干劲。让大家心往一处想，力往一处使，只有这样，才能将工作越做越好。
因此，领导一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。
利用好争强好胜者的心理
有些员工把成败看得很重，为了达到目的不择手段，或者忽略了合作的重要性，出现了自以为是、自作主张的情况。当你发觉员工中有这类型的人时，切勿劈头即警告对方自作主张，此举会使他们产生反叛性。对待这类员工，你也不要随便作出称赞。尽管他完成了任务，但该项任务并非你期望的，你无需表现得很高兴，也绝对不要称赞他。若无其事地应答一句，表示你已知道他完成任务就足够了。同样地，当他依照你的指令，完成你所期望的工作时，才予以称赞。这样做，可使他知道你不鼓励他过分自作主张的行为，因而渐渐地便会追随你的步伐而行。
你可能会有许多不愿屈居女性之下工作的男性员工。他们的自尊心极强，尤其是涉及一些处事作风，更加不肯让步。如果直接指出他们的错处，他们会坚持到底，以保自尊。应付这类员工，无论是男主管抑或女主管，均以保留对方自尊心为出发点。只要他有下台的机会，就不会过分坚持己见。如果你希望他采用你的方法，可以在他未想到解决方法时，假意作出建议：“也许这样做更有效些！”
年轻而富冲劲与理想的男性员工，做事过分崇拜效率，缺乏对事情的缜密处理，以致工作虽然如期或提早完成，却出现许多后遗症。面对这类员工，首先对他们的工作效率表示称赞，然后引导他们审查自己的工作细节，让他们知道处理因疏忽而导致的问题，比处理一项新问题要来得困难。
让员工尝试新工作
交给员工他们未曾实践过的工作，首先需要设法让他们树立真心实意全力以赴去做好的思想。如果员工产生“这是领导指派的，不干不行”的消极心理，就很容易导致失败，便无从谈起掌握新技能了。
在员工认真从事未曾实践过的工作时，领导者应仔细观察进展过程，并给予必要的指导。在工作过程中，员工一定会遇到许多困难和障碍，当他们本人无力克服，也无人给予支持时，势必导致失败，从而也会失去信心，进而得出“没做过的工作是做不好的”消极教训。这将直接影响员工提高能力的兴趣和信心。
当员工设法克服困难并获得成功时，领导者要及时给予表扬和嘉奖。让员工产生“我也能取得成功”的信心。以后就是领导者不交给未曾实践的工作，他们也会主动要求去做。
当你向员工提出未曾实践过的工作时，最关键的还是开始阶段。要知道，在这个世界上，认为“我恐怕做不到”而畏缩不前的人还是很多的。对此类人，你要及时进行鼓励：“我想你一定也很想提高自己的能力吧，我也常常怀有这种希望，而要想提高能力，就得同自己未曾实践过的工作进行较量，敢于面对新问题。我认为你有完成这项工作的能力，正因为这样，我才提出让你去做。而且我会支持和帮助你，你先试试看，一定会成功的。”
如果任由那些畏缩不前的员工长此以往，是不会有希望长进的。领导者必须进行及时的说服引导。
不打击员工的情绪
人都是有个性的，也多少会有一些不好的习惯。在长时间处在领导岗位的人当中，有很多人身上就有意无意地带有这样一些导致员工泄气、失去干劲的坏习惯。
第一，当着众人面严厉斥责一个人。这是一种不尊重他人人格的做法。在批评员工时，故意让别人听见，杀鸡给猴看，更是一种无能的表现。
第二，翻出陈年老账一块儿算。把不管过去什么时候、什么情况下所犯的错误都重新拿出来清算，会留给员工一个什么样的印象呢·——作为一个领导，心中装的不是员工的优点，尽是他们的缺点和错误，员工怎么会有再干下去的勇气和信心呢·即使这个人再有开拓精神、再有干劲，也会因受到打击而渐渐消沉下去。
第三，批评起来就没完没了，这样的疲劳战术，使接受批评的人和在场的其他人，都会因“兔死狐悲”而心情沮丧，情绪低落。
诸如此类打击员工情绪的坏习惯真可谓比比皆是。比如，指令过细，致使员工本能地猜疑领导是不是相信自己；说过的话朝令夕改，变化莫测，弄得员工无所适从，团团乱转，疲惫不堪；嘴上号召员工不管针对哪方面的问题，都要积极地提出改进建议，然而当员工真的提出来时，却只顾哼哈应付，没有一点儿采纳落实的诚意，弄得大家心灰意冷，感到自己如此用心完全是在浪费时间等等。
可以说，每个领导身上都不同程度地存在着可能导致员工泄气失望的坏毛病。领导者应努力摒除这些坏习惯，从而使员工情绪高涨地进行工作。
鼓励员工评价自己的工作
如果你想让员工兴趣盎然地进行工作，就应该教导他们如何评价自己的工作。一般认为，直接涉及生产和销售业务工作是比较容易进行衡量的，而管理间接业务或服务性业务则不太容易做到。其实并非如此，评价自己工作的尺度并非只有一种，而是多种多样的。
在某公司里，由两位女性员工组成的一个售后服务小组，每月受理顾客打来的售后电话至少也有上千个。为了更好地工作，她们决定对自己应酬顾客的完全满意率进行测试，并以图表进行统计。