他这么做并不是想以此取代员工们与各部门负责人之间的沟通。他解释说：“对于那些受到威胁或感到受轻视的员工们来说，这是一个安全阀。这种做法只是要表明，本公司的员工都有阐述自己想法的权利。”
消除对方的敌意
要避免树敌，你首先得养成这么一个习惯，那就是绝不要去指责别人。指责是对别人自尊心的一种伤害，它只能促使对方起来维护他的荣誉，为自己辩解，即使当时不能，他也会记下你这一箭之仇，日后寻机报复。
指责不仅会使你得罪对方，而且他也可能会在一定的时候指责你，从而弄得大家都不开心。即使是对员工的失职，指责也是徒劳无益的。如果你只是想要发泄自己的不满，那么你得想想，这种不满不仅不会为对方所接受，而且就此树了一个敌；如果你是为了纠正对方的错误，那为什么不去诚恳地帮助他分析原因呢·许多成功者的秘密就在于他们从不指责别人，从不说别人的坏话以显出自己的高明。微笑、眼色、语调、手势都能表达你的意见，唯独不要直接说“你说得不对”“其实是这样的”等等，因为这等于在告诉并要求对方承认“我比你高明，我一说你就能改变你的观点”，而这实际上是一种挑衅。只有商量的口吻、轻松的幽默、会意的眼神，才会使对方心悦诚服地改变自己的失误，与此同时，你也不会树敌。
假如由于你的过失而伤害了别人，你得及时向人道歉，这样的举动可以化敌为友，彻底消除对方的敌意，说不定你们今后会相处得更好。
“不打不相识”，既然得罪了别人，当时你一定得到了某种“发泄”，与其待别人的“回泄”不如主动上前道歉，以便尽释前嫌。
善待别人的尴尬
在生活中，每个人都有过面红耳赤、非常难堪的时候，这时，不妨设身处地地想想，当员工尴尬时，那我们该怎么办呢·
(一)切莫发笑嘲弄，尽量见惯不惊
在员工出洋相的时候发出笑声是极不礼貌的举动，也可以说是对别人的侮辱。尽管你的笑并不存什么恶意的讥讽，但对方会认为是对自己出丑的嘲弄，而感觉受到侮辱。
(二)不要冷眼旁观，尽量帮忙解围
让人尴尬的事总是突如其来，不管你与他是素不相识，还是相知好友，在员工突然陷入尴尬境地的时候，你都该尽可能地伸出援助之手，帮他解围。
(三)如果不能帮忙，那就视而不见
在有些场合，员工在尴尬时，你不一定能帮上忙，那么视而不见是面对他出丑时最妥当、最容易让人接受的一种态度。
(四)事后不要传播，莫让尴尬加剧
把员工的尴尬事情当作故事、笑话四处张扬，这是不道德的。人人都看重面子，自己的难堪事被人知道得越少越好。如果你在这方面不注意的话，就很会招致员工的反感。不管有无取笑的因素，都不要随意传播他曾经出的丑，这是对员工应该有的尊重。
通过事实做人的工作
正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，是为了今后把事情办好。只要错误得到了改正，问题得到解决，批评就是成功的。
因此，领导者必须弄清事情的来龙去脉，据此同下级一起分析问题的成败得失，做到以理服人。由于对事不对人，下级便会积极主动地协助领导解决问题。否则，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，使员工误以为领导在蓄意整人而结起思想疙瘩，一时难解。
其实，人和事本是统一的，因为“事在人为”，具体的事都是具体的人做出来的，所以纠正了问题也就等于批评了当事者，而这样做却容易被人接受。因为这种方式对事情是直接的，但对人却是间接的，它形成了“上级(批评者)-问题(要解决的事)-下级(被批评者)”这样一个含有具体中介物的结构。抽掉中介，直接对人，当事人就可能吃不消。
当然，澄清了事实也并不等于解决了下级思想上的问题。接下去的工作应是凭事实摆道理，只要是正确的，不会令人不服。既办了事，又团结了人，真正达到了工作目的。说到底，办事原则力求实现的就是，在感情上对批评者说来是委婉的，在问题上则是直接、本质的，是通过事实做人的工作。
并非所有的冲突都要处理
管理者不应该对所有的冲突一视同仁，一些冲突可能不值得花费精力，还有一些冲突则可能急需处理。回避可能让人看起来是在逃避，但有时回避正是处理冲突的最佳方法。领导者通过回避琐碎的冲突，可以提高总的管理成效。领导者应该把精力留给那些有价值、有意义的事情。
无论我们的愿望如何，现实告诉我们，某些冲突是难以处理的。当对抗的根源很深，或当双方情绪过于激烈以至于建议性的相互和解已不可能时，你在冲突处理上所付出的努力很可能不会获得明显的回报。
不要以为优秀的领导者可以解决好每一个冲突，一些冲突根本不值得花费精力，还有一些冲突则在你的影响力之外，剩余的一些冲突才是你可以处理的，你最好把这样的冲突挑选出来。
如果领导者对某一种冲突进行处理，花时间仔细了解一下冲突是很有必要的。
首先要了解一下冲突双方，即当事人。什么人卷入了这场冲突·是上级与下级，还是同级之间·哪一个部门的人参与了冲突·冲突双方各自的利益所在是什么·双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何·事实上，如果领导者能站在冲突双方的角度上看待冲突，那么，成功处理冲突的可能性会有很大提高。
然后，领导者要做的便是找出冲突的原因。冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因，产生冲突的原因多种多样，但总体上可分为三类：
(1)沟通差异。人们经常轻易地认为大多数冲突是由于缺乏沟通造成的，但事实上，在许多冲突中常常进行着大量的沟通。初看起来人际冲突似乎是由于沟通不畅而导致的，进一步分析则发现，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其他类似因素而造成的。
(2)结构差异。组织中存在着水平和垂直方向上的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由于不良沟通或个人思想造成，而是由组织机构本身造成的。
(3)人格差异。背景、教育、经历、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作。有的人可能令人感到尖刻，不可信任或陌生，这些人格上的差异也会导致冲突。
化解争执有妙招
在公司里，上下级之间对于解决问题的意见不同或自我意识太强，都可能会引发争执，严重的话会影响到人际关系。如果能不争吵，那是再好不过了。但是事实往往不能如愿。当发生争吵时，要如何看待与处理呢？
请从以下问题入手，思考解决的办法：
（1）为什么会变成这样——找出对立的原因。
(2)为什么自己要那么坚持——试想这是不是值得钻牛角尖的事呢·
(3)对方为何要如此坚持——努力找出原因。
(4)自己的主张是真正正确的吗——员工如此坚持自己的意见，是不是因为领导者的主张有缺陷呢·还是自己坚持错误呢·
(5)有必要固执己见吗·——即使自己的意见是正确的，但是有必要如此固执己见而造成与员工争吵的结果吗·如果能退让一步对双方不是都很好吗·
(6)自己的表达方式是不是有问题——如果表达方式有了问题，就会伤了员工的自尊心，所以彼此的相互沟通就显得很重要了。
(7)要怎么做才能平息争吵呢——可以试着改变说话方式，承认员工的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。慎重地考虑一些容易让员工接受的做法。
(8)先向对方道歉的话是不是比较好呢——想办法让对方知道自己想退一步的话，往往会产生好结果。
不揭旧伤疤
对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究事理方面原因的资料时，才可以把它拿出来。
揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心，旁人一定也不大舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事鲜血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。
领导要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯，不要把事情搁置起来。每个问题都适时解决，有了结论，以后也就不要再旧事重提，重翻老账。
为什么旧事重提会引起对方如此的反感和愤怒呢·因为事过境迁之后，一般人总认为自己已得到对方的宽恕，相信对方必然将过去的事忘了，并从此信任对方。所以，当对方重提旧事时，内心自然愤怒至极，认为原来他只是装作忘记，事实上他仍记挂在心！如此一来，不但从此不再相信对方，还有可能因此而形同陌路。
这种心理也可运用在指挥员工的情形中。当领导者对员工说“你的毛病又犯了”，相信员工必定相当反感。须知领导者如果经常重提往事，员工必认为自己的上司就像“秘密警察”一样。从此以后，也许再也不愿向上司倾诉自己的真正想法了。
虽然有很多现实的情况，必须以责备的方式来教导员工，但请切记，绝对不可再去揭旧的疮疤。