(3)设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都能被照顾到，费用由公司全额支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。
加拿大北电网络的做法是：决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为，要想激发优秀人才的热情，单纯的物质奖励只是一时之策。随着时间的推移，员工的物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的职业发展规划。北电的员工工作两年就能得到轮岗的机会，有效地激发了自身的潜能。
巴斯夫公司激励员工的基本原则是：给员工分配的工作一定要适合他们的工作能力。不同的人具备不同的工作能力，不同的工作也同样需要不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就在于：尽量保证所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面，公司采取了六种方法：
(1)确切了解员工兴趣；
(2)全面分析员工能力；
(3)及时制定工作规范；
(4)客观评价工作表现；
(5)系统储存相关数据；
(6)公正推荐相关人才。
事实证明，工作得心应手是使员工感受工作乐趣的法宝之一。富士摄影器材有限公司上海代表处的邹桓有一段话说得非常好：“每个人都是优秀的，关键是如何把他们放在合适的岗位。鱼和肉都是好东西，但它们烧在一起不一定好吃。梅干菜是很普通的东西，但梅干菜烧肉就能体现融合的美味。在某种程度上，人力资源经理应该充当一个厨师的角色，通过优势互补来追求最大的效益。”
（三）Z理论
1981年，日裔美国管理学家威廉·大内通过比较研究美、日管理方式，提出了有关组织发展的Z理论，这是一种以美国文化背景为依据，吸收日本式企业组织的长处所形成的既有高生产率又能获得职工高度满足的企业组织理论。
Z理论具有两个重要特征：一是信任，二是微妙性。两者在确立有效人际关系、人员组织形式和协作等方面都起着极其重要的作用。Z理论认为，使工人关心企业是提高生产率的关键。生产率、信任和微妙性三者不是孤立的。信任和微妙性不仅能够通过有效的协调提高生产率，而且还不可分割地联系在一起。
Z组织具有以下几个特点：
(1)企业对员工的雇佣应是长期而非临时的，即使在经济危机或企业状况不佳时，企业一般也不应采取裁员的方式来度过危机。
(2)采取上情下达的经营管理方式：企业在做重大决策时，由生产、销售等部门的第一线员工提建议，上级领导加以集中和整理，再做出决策。鼓励员工参与，会加深员工的主人翁意识；尊重员工的意见，又让员工感到自己的价值，会更尽心尽力地为企业服务。
(3)基层管理人员不是机械地执行上级的命令，而是一方面抓住问题的实质，就地解决；一方面在向上级报告情况前，同有关部门的管理人员统一思想，共同制订解决问题的方案。
(4)中层管理人员可以向上下级提出自己的看法，在进行酝酿和讨论后，最后达成一致的意见。这样，一经决策就能快速执行，且较少出现错误和反复。
(5)上下级间关系融洽，企业管理者对职工表示关心，职工也关心企业命运。
(6)在培训方面，员工可以得到多方面工作经验，在取得其他方面的工作经验后，再提拔到上一级职务中。
(7)员工完成生产任务后，在工作中得到满足，从而心情愉快，工作积极性高涨。
(8)对职工的考察是全面长期的，不仅要考察其生产技能，还要考察其社会活动能力。
有关专家经过研究发现，经常发自内心地微笑，可以明显地提高人的生理状态，极大地改善人的精神面貌，从而激发出工作热情，创造出更高的效益。
在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂2000名工人，他都能叫出名字来。在他的笑容的感染下，员工的工作热情大大提高。3年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了30％。
马克的“增加欢乐气氛”的管理思想与丹尼尔的“笑容管理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板。为给公司增加一些欢乐气氛，他采用了一些既简单又有效的方法：每个季度关闭公司一天，带着全体员工去看电影；员工每年四次关掉呼机，将电话设置为语音信箱状态，去欣赏露天音乐会；在每周一次的全体员工参与的午餐会上，提供各种水果、饮料；允许员工平时随意着装，只是在接待客户时才有统一的着装要求。
心理学家赫茨伯格提出了“双因素论”，科学地阐明了调动员工的积极性的两大因素：保健因素是一种预防性的维持因素，能消除员工的不满情绪，从而保持其积极性；激励因素则能激发员工的热情，引导他们做出最佳的表现，并增强他们的进取心、责任感、成就感等。
我们有理由相信，激励的方法比单纯的物质利益更重要。过去，如果你习惯用金钱收买人心的话，那么，建议你转而采用精神激励的方法，效果会好得多。
怎样对待年长者
领导者常会有这种体会：年轻的员工倒还容易应付，但是年长的“老狐狸”可就棘手了。
对付“老狐狸”确实很难。也许他们认为，公司推翻了按资历升迁的先例，着实背叛了与他们的约定及他们对公司的期待，所以他们便将此怨恨向领导发泄，使他左右为难。在这样的情况下，领导该如何是好呢·
最基本的办法就是活用“烦恼说给人听会减半，喜悦说给人听会加倍”的原理。对于年长员工的烦忧、怨恨、悲伤、不平不满的心情不要觉得麻烦，安排几次机会聆听他们的倾诉。你可多询问他们过去工作的状况，附和着他们的话，并以客气的言词与其交谈，他们的态度就会变得非常温和。如此一来，他们心理上的压力自然会缓解，就能客观、冷静地反省自己的工作能力、意愿及业绩。他们对于亲自聆听自己牢骚的领导一定也会心存好感。
作为领导，你不仅在工作上，而且在人际关系、社会经验等问题上，都可以向年长者请教。尽管在公司中你是他们的上司，但是你还是完全以尊重长者的姿态给他们面子，他们也会产生满足感。
不可任意拔高
领导在肯定和称赞时给的语言当然应有一定的热度，但是如果不适当地高估了员工的成绩，人为地赋予成绩本身不曾有的意义、价值，乃至流于庸俗的捧场，那么这样的肯定和称赞就会产生负效应。
第一，会使受肯定和称赞的员工产生盲目的自我膨胀心理，误以为自己的做法真的具有那样高的意义和价值，从而坠入“一览众山小”的迷雾中，损害了励精图治的开拓意识。
第二，会造成其他员工的逆反心理，人们崇敬的是真正的楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板，人们会由不服气到猜忌，由猜忌到厌弃，这不但起不到应有的示范作用，反而还会破坏员工之间的团结协作关系。
第三，容易滋长员工不务实、图虚名、觅“终南捷径”的不健康风气。当员工看到小有成就也可得到极高的称赞、奖励，便会动摇脚踏实地孜孜以求的信心，这样就难免产生浮夸、造假、沽名钓誉、邀功求赏。本来作为一种激励手段的表扬就会异化成员工心目中的目的，其本来的意义、作用就将被扭曲，乃至丧失殆尽。
使批评发挥效应
领导不懂批评的意义与作用，只一味地用宽容忍让的情感对待下级，其工作绩效无疑是问题成堆的。具体可以表现为以下几个方面：
第一，员工的缺点、错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人还自以为是，有恃无恐，继续坚持和发展下去。
第二，员工对一些歪风邪气看不惯，有意见，但因无能为力而产生压抑感，积极性受到挫伤。
第三，员工对领导者不仅不感激、尊重，反而对他的软弱无力、姑息迁就产生不满，领导者的威信越来越低。
第四，由于领导无力，纪律松弛，员工的积极性不高，所以各行其是，互不团结，甚至违法乱纪等现象也会乘机发生。
从上述情况可以看出，作为一个组织领导者，如果不能恰当地运用批评的手段来纠正员工的错误，便是没有尽到领导者的责任。从领导的职能来看，不敢批评员工的人，其实是没有当领导者的资格的。
但是，也应该看到，批评是一种相当难以运用的领导艺术。批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。作为领导者，不要因为批评难就不批评，而应努力提高自身的批评技能，使之发挥最大的作用。
调动员工积极性十二法
(1)让三个人做五个人的事
最合理的管理是：让三个人做五个人的事，领四个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但实际并不简单：什么样的三个人才能做五个人的事·什么样的五个人做的事三个人就能完成·这三个人领的又是什么样的四个人的薪水·其中大有学问。
一般的企业总是五个人做五个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来也没什么精神；而管理差一点的企业，五个人做三个人的事，领的却是四个人的薪水，一方面造成公司资源的损失，另一方面员工也会因为同样是上8小时的班，领的薪水少而不开心。
所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让三个人能够做五个人的事，那么公司即使发四个人的薪水也划算得多，员工领的薪水越多，激励作用越大。
(2)激发员工的兴奋点
赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为人们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例。
在20世纪30年代，美国一个比较小的宗教组织，通过在密苏里州建总部大楼，为信徒激起了一个兴奋点。他们把它叫做“礼堂”，它可容纳数千人，全由信徒捐款建成，而那时美国经济正处于大萧条的谷底。
但是，“礼堂”建好后，教派就衰落了。为何会这样呢·因为“礼堂”一建成，人们的兴奋点也随之消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者建立一个新的可实现的兴奋点。叙述这个激发起兴奋点的例子，是出于两个原因。首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“礼堂”一样可看得见的。无形的目标太抽象或不明确，普通的成员都会视而不见。
(3)工资低会影响干劲，但工资高未必会提高干劲
许多经营者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，问题并没有这么简单。
一位社会学家指出，使人产生干劲的是促进的因素与保障的因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率，保证促进因素更易发挥作用。两者是地基和房屋的关系，具有这两种因素房屋才稳定，只有地基或者只有房屋是没有用的。
保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来，哀叹这种情形的经营者着实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。
因为保障因素只是房屋的地基，上面必须要有房屋，这种房屋即是促进因素。
由此可以得出如下结论：工资低会影响干劲，但提高工资未必会提高干劲。也可以说，保障因素具备时，促进因素才会起作用，做有内容的工作，完成某项工作，使自己成长等因素都会引发干劲。
(4)六分表扬四分批评
要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的就大胆当面表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个领导对下属行为的评价尺度。假若下属干得出色，而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。只有当领导的对下属的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。
一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。当然，这还要看一个单位问题的多少，员工的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
(5)“告一段落”之时，与下属共同庆贺成功
当工作告一段落时，如何充分利用新的工作开始之前的时间激励士气，是做好领导者的一门学问。
每当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题。与下属共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做不仅是为了下属把下次工作搞得更加出色，而且通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成新工作的积极性。
不但应在单位的工作告一段落时辅以激励，对个人的工作也是同样。例如当委托一名下属去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名领导，应和下属单独谈一次，该表扬的表扬，以增强其迎接下一个挑战的信心。
要使下属充满信心，充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气的这个时机。因为只有这时，才能使一个领导者同下属共同分享成功的喜悦，产生完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同下属之间的信赖关系。
(6)反对者的意见也是珍贵的
一位着名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看一根线，问他们这一根线与三根线的哪根线同样长·8人之中7人事前商量好了一致答错误的答案，另一人却没有参加事前的协调。大学生们一个接一个地发言，而让未参与协调的那位最后发言。前7个都照事前讲好的错误答案发言。连续16次不同的实验表明：未参与协调的学生有12次跟其他7个人的错误答案相同或近似。