这份合同也让全厂顿时炸开了锅，大家都对朱德坤这一做法议论纷纷，觉得大学生做销售很不合适。朱德坤想都没想，就哈哈一笑，说道：“我看很好嘛，这个赵力，刚从校门跨进厂门，连什么是营销都不懂，却这么快就签下了合同，应该是很有能力的。至于这份合同条款对我们的不利，应该说是‘小天鹅’现在的牌子问题，所以我们要相信，经过我们全厂的努力，把‘小天鹅’的牌子树起来，以后的合同条款就一定会倒过来。”第二天，朱德坤乘飞机直飞重庆，热情地慰问了赵力等第一线的销售人员，称赞赵力这个头开得很不错，应该锲而不舍坚持下去。
其实，赵力签了这份合同后，心里也一直惴惴不安，生怕受到批评。现在见总经理亲自飞来，不但没说半个不字，反而一直在表扬、鼓励他，心中的一块石头才算放下，又重新找回了自信。就这样，在市场竞争的洪流中，赵力学会了游泳，逐渐成熟起来，成为“小天鹅”公司不可多得的优秀营销人员。
正是敢于向年轻员工委以重任，才有了今天“小天鹅”令同行刮目相看的每月回笼1个亿的销售业绩。这支年轻而优秀的营销队伍，其中大中专毕业生占到70％以上，虽然平均年龄在30岁以下，但是他们敢于竞争，善于竞争，在市场上卓有成效地销售了自己的产品，树立了“小天鹅”的品牌和信誉，同时也成功地推销了他们自己，逐渐成长为企业一批批优秀的管理人才。短短几年，这些销售大将从本部门走向了更高的岗位，使得企业的销售部长5年换3任，年龄由49岁降到39岁，再由39岁降到了29岁。与此同时，也壮大了“小天鹅”的销售队伍。
像训练魔鬼一样打造人才
魔鬼式训练创立之初，多少带有一些宗教的修炼样式，并且是一种比较残酷的体能和耐力训练，它过分强调了体育训练。其最大的特点是：凡是新的，都要拿来。现在，魔鬼式训练逐渐被商业软化，并保留了它早期的强硬训练，将其残酷原则进行吸收、消化，转用到商业素质训练上来，从而使训练变得更严格、更有效。
IBM公司为使新进人员进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收进去的员工，都要进行公司信念的教育。因为训练过程非常艰辛，有人称IBM的新员工教育训练是“魔鬼训练营”。除行政管理类人员只有为期两周的教育外，IBM所有市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式；了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意；一个人的素质教育训练，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做讲演、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。如果是被分配当销售人员，就必须进一步接受为期12个月的初步教育训练。教学方法为现场实习和课堂讲授相结合，75％的时间在各地分公司中度过，25％的时间在公司教育中心学习。销售教育训练第一期课程为销售政策、市场销售实践以及计算概念和IBM公司产品介绍。
第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师。全部考试合格，学员获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6-9个月的业务学习。
IBM的这些做法听起来奇怪，其实并无怪异之处。当今的时代已进入知识经济时代，公司之间的竞争常常体现为知识和人才之间的竞争，想在市场竞争中立于不败之地的公司都必须非常重视对自己的员工进行不断的教育训练，要求他们树立学无止境的信念和习惯。
因此，尽管很多企业招聘人喜欢找熟手，一来就能为企业直接创造财富，但IBM愿意花很大力气招聘年轻人，尤其是从校门直接招收大学生，不惜承担培养责任。IBM喜欢年轻人，因为IBM相信自己有一套非常好的教育训练机制，可以让这些年轻人在IBM非常快地成长起来，担任重要职责。
IBM的员工训练是如此严格，现在已经成为施乐总裁的大卫仍然记忆犹新。在他刚进IBM时，IBM并不像今天这样兴旺，但却显出了注定要兴旺发达的迹象。大卫参加的第一期训练是在纽约州恩迪克的一个废弃的汽车修理厂里进行的。他们这个班叫机械操作班，共有39名学员。学习时间为7周，教学水平是第一流的，学员之间的竞争也是残酷的。这使大卫想起了在海军时的情景，他们将你的成绩写在训练室外面的黑板上，这样每个人都能确切地知道他人的分数。在IBM的训练阶段，谁通过了考试、谁不及格同样也不是秘密。
大卫现在已是个有了家室的人，然而在他的内心深处仍然有一种害怕被解雇的恐惧感，而正如他所察觉的，IBM善于尽可能地利用这种恐惧感，来鞭策学员们最大限度地挖掘自己的潜能。事实上，如果你不符合要求，他们在课堂上就会将你解雇，大卫就亲眼见过这样的事。一天，一位训练经理走进大卫所在的教室，用手拍了拍一个没达标学生的肩膀，示意跟他出去。这是大卫最后一次见到这位同学，当他的同屋生回到宿舍，发现这家伙的所有行李都不见了，他就这样不声不响地消失了。这好像是中央情报局或飞碟之类的所作所为。
大卫和其他学员在第一阶段的训练主要是学习如何使用会计电算机，以利于这种产品的销售。虽然课程有相当的难度，但大卫最终还是应付下来了，在训练结束时，大卫在39个学员中名列13，这对他来说是相当不错的名次。
训练结束后，学员们还得干些配线的活计，大卫的工作地点是罗彻斯特石油电气公司。在这之后，他们进入了第二所训练学校，学习推销术。大卫在那里的名次同样也是第13位，训练期间，学员们必须在其他学员面前表演自己的推销术，在这样一个紧张的氛围中，每个人的压力都很大。
1955年4月，大卫完成了训练计划，公司分配他负责罗彻斯特部分地区的推销工作。经过了这样的魔鬼训练后，大卫觉得，从许多方面来看，他生来就是干推销的料。
对越看重的人才，担子加得越重就越能锻炼出其真实能力
不要怕给员工增加的压力过大而给公司带来损失，要有本着为公司的发展壮大而不惜付出代价的准备，也就是说，要不怕暂时的得失。对看好的苗子，只要他确实有提升的潜力，担子加得越重越能判断出人才的真实能力，就越能在短时间里培养出精英人才来。
索尼发展到今天已经是驰名世界的名牌，它从一家仅有20人的小作坊发展成为拥有10万人，年销售额达300亿美元的大型跨国公司，目前，其商标已在175个以上的国家登记注册，产品在全世界销售。但是索尼公司并不具有像可口可乐公司那样的传统企业的悠久历史，以及这类企业所经历的企业制度的变革，它的起点仅仅是在二战后初期，几乎与日本在战后废墟上的崛起一样。因此可以说，索尼公司能获得令人瞩目的成绩，与其重视人才、重视培育人才，不拘一格地汇集、培育英才脱不开干系。
公司最初的几位创始人，盛田昭夫、井深大和成田光三等人对发现和培育人才倾注了大量心血。就是在他们的努力下，公司培育、聚集了一批杰出人才，为索尼品牌的崛起做出了巨大的贡献。井深一向主张“压担子”式的人才培养方法，他经常将自己对新技术的构想告诉技术开发部门的有关人员，希望他们沿着自己的构想进行开发研究。井深也常把自己对如何解决技术难题的灵感或直觉告诉身边的人，让他们去发挥、去落实。他重视那些肯于动脑筋、有创见的员工。对那些只能完成所交给任务的人从来不予重用。
索尼公司的许多担任重要职务的管理者都是早早挑起担子，在实践中积累经验，迅速成长起来的。
森园正彦毕业于东京大学第二工学部，毕业后在西川电波公司工作，后来进入索尼公司。他一来就参加了晶体管收音机的开发研制，接着又担任了录像机研究设计队伍的负责人。录像机研制成功后，森园又被派到索尼美国公司任工业电视部部长，负责推销录像机。他带着美国职员到学校、军队机关和医院等单位，传授录像机的使用方法，介绍用途。克服了许多困难，完成了销售任务。经过几年磨炼，他不仅精通技术，参与开发试制产品，而且熟悉市场，掌握了推销技巧。后来升任索尼公司副总经理。
高崎晃升原来是东北大学的副教授，也曾在金属研究所担任研究科长，当索尼公司开发晶体管收音机的研究人员不足时，井深大和盛田邀请高崎进入公司，担任仙台工厂建设项目的负责人，并且负责组织生产亚铁酸盐。后升任索尼公司的常务董事。
卯木肇是盛田从一家石油公司拉来的。在石油公司，他的工作长期得不到重视，五年之内，连总经理都没见过一面。到索尼刚刚一个月，盛田就亲自委派他去非洲开辟市场。卯木担心自己是个生手，怕完成不好工作。盛田告诉他放心去干，边干边学。
在盛田的鼓励下，卯木肇在埃塞俄比亚、苏丹等七个国家搞了大量市场调查，获得了充分的第一手资料。为使标有索尼产品顺利进入非洲，他精心设计销售方式，不同国家，选择不同的宣传重点。经过一段时间的了解，他认为，非洲国家与日本相距遥远，而且多数国家的外汇有限，在这种条件下，转让技术比直销产品更有利于扩大索尼的影响范围。他在向这些国家推广索尼的产品生产技术方面，做了大量工作，在这些国家建立装配生产线，降低了索尼产品在当地的价格，取得了良好的经济效益。
在卯木肇的努力之下，索尼公司与南非、苏丹、尼日利亚、乌干达等许多非洲国家建立了友好关系，使索尼商标的产品在非洲市场上保持着较高的占有率。
从非洲回来之后，索尼公司又派卯木肇去最重要的海外市场——美国，担任推销员和广告经理。在美国10年的工作中，他几乎跑遍了美国的各大城市，积累了丰富的经验。
从非洲到美洲，从发展中国家到发达国家。卯木肇熟悉了各种经济发展水平国家的市场，熟悉了国际贸易实务。从美国回日本后，他负责公司的国际市场工作，挑起了更重的担子。
一边考察一边扶持是培养管理人才的好途径
管理人才的工作在于领导自己的下属，因此要求他必须具备管理者的“才”和领导者的“德”，德才兼备的管理者才能领导下属发挥他们的积极性和才华，起到一个凝聚众人之长的作用。但是这两方面的素质都不能一蹴而就，需要耐心地引导。因此，培养一个合格的管理人才，是一个漫长的边考察边扶持的过程。
另外，在培养人选时还需周详地考虑，在培养这个人选时会对与他实力相差不大的人有什么影响，最好的结果是使其他人成为这个人选的最得力助手，培养一个强大的梯队，而不要为了培养一个人成为管理人才而可能伤害并失去一批有才能的人，任何一个公司都没有必要冒这个险。
在扶持人才方面，美国康柏中国区总裁谢克人的做法向来深受好评。为保证对人才的考核全面完整而且有效，他采用一边考察一边扶持的方式。虽然这种观察方法所花费的时间较长，时间跨度较大，但这种考核的质量和效率是其他的方法所不能比的。它能保证所选择的人才胜任管理工作，更能保证接任工作的平稳过渡，从而尽可能避免打击其他有潜力的人才的积极性。
拔苗助长式的提拔是谢克人最不赞同的。当他看好一个人才时，便会在提升他之前的一年里就和他谈话：
“我觉得你有做经理的潜质。”
被领导赏识器重，没有谁不想发挥自己的潜质，必定努力照领导的期望去要求自己，刻苦上进，最后当上经理。
然后，谢克人会这样对他说：“从现在开始你做事要有一些变化。（1）思考事情的时候，不能总是站在原来的位置上，而是要想一想如果我是老板，应该怎样做·员工们常常抱怨，我又不是领导，我干吗要替领导着想，要切记，怀有这种心态就永远都当不上领导。(2)我会安排一些你工作以外的事情让你做，比如小组的活动，请你做组长，让你组织、安排、计划一些事情。(3)我不在的时候，会请你代替我做些事情。”
半年之后，谢克人又会找他，并对他说：“从今天开始，公司最难的事情、大家都不愿意做的事情，我会找你做；做好了，也不会在公开场合表扬你，以前你做成这件事情应该拿奖但现在都没有了。”
当然，谢克人也会作解释：“你要做经理，到今天这个地步，已经用不着在我面前表现给我看，而是要表现给人家看。你以前做得已经比一般人出色了，再给你一个奖也没什么意思，现在最紧要的是让将来你要领导的人都服你。要是现在好多东西都给你，你升上经理之后，人家就比较难服你，因为你一直在跟你的手下争东西。因此，在这个时候再给你任何奖励都对你没有任何好处。”
此外，谢克人还会说：“你在汇报工作的时候，千万注意不要再讲你做得多么好，你一定要讲人家做得怎么样，做得怎么好，即使是你力挽狂澜，你也不要讲你怎么样，应该讲多亏大家共同努力渡过了难关。其实，你不讲大家也清楚在很多事情上你起了关键作用，但你多讲半句，就会把整个事情都弄坏了。”
当取得成绩的时候，谢克人会奖励这个人的副手，他说，“我会让他知道这个奖给他是因为你让了出来，所以，当你做了经理，他就是你最重要的得力副手。这个礼物比什么奖对你都重要。有了上一个台阶的大奖谁还会去争那些小奖，这个道理谁都明白，但没有人事先对你说，没有人向你交这个底。要记住，在一个组织里面追求提升的办法只能是和自己同等资历的人去竞争，并从中脱颖而出，否则，没有谁会承认他。”
在谢克人眼里，被选中的人只有经过长时间的实践考验和不断的思想磨砺，才能成为一个称职有为的真正的领导者。IT行业的发展速度太快，机会太多，因此谢克人认为，这样提拔部门经理会更有效。通常，一个组织提拔培养一个人的同时，在某种程度上也否定了和他同等资历的人。在现实中，培养一个人成为管理人才却流失一批人的例子比比皆是。因此，对一个企业来说，以合适的方式培养合适的人才就显得极其重要。
引进“鲶鱼”刺激员工