(七)推销员的选择对企业来说是相当重要的事情。在选择推销员时，不妨从以下几个方面来衡量一下，被你选择的人是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对于推销工作来说是取得成功的重要条件，但是又不必要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。
在选择推销员时，还要注意这几方面。选择的对象，要安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定性，否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，企业就会受到极大的损失；被选择的对象，应具备很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦，即便是从每天清晨八点登门拜访第一个顾主起，一直跑到晚上十点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措辞很准确。推销员选择好了之后，就要抓紧对他们进行培训，使他们克服一些“天然素质”，例如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹性，不乐意做推销工作等。一位推销员教育专家高曼说，选择推销员时，首先应该深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任推销工作，并观察哪些人拥有这种人才的特点和条件。他说：他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在这里接受培训的，是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不仅要重“选拔”，而且还要重“培训”。我们并不是要轻视传统和习俗，但是我们希望员工不要一味地消极接受现实，而是能够对环境有所挑战。
耐克的做法，很能给人启示。那就是，在公司的不同发展阶段，招聘不同的人才；在招聘人才的时候，不要被对方的名气所迷惑；要精心地选择好推销员；对于所聘用的人才，要让他们创造性地开展工作，根据不同的情况作出不同的决定。
和员工最亲近的人是其家人，最了解他的恐怕也是其家人，最支持他的也应该是其家人，如果情况不是这样，这个人选看来就有待斟酌。所以，在任命某一个员工之前，和其家人进行交谈，再配合其他方式的测试，可以算是确定一个人是否是最合适人选的周全做法。
当然，这一做法也可以从另一角度来看待，家庭和公司是同等重要的，家庭是人们生活的最基本的单位，同时也是一个小世界，如果连家庭生活都无法处理好的人，就是有天大的本领，公司也不应起用这样的人。
日本西武集团的最高领导者堤义明的人才选用方法，曾经引起企业界的长期争论。他说：“我在提升一名主管人员出任高级部门经理的时候，一定要见见他的太太。当我把一名高级经理擢升为公司董事时，除了他太太，我还要叫他把孩子带来，我要跟他的妻子儿女谈话，了解他的家庭状况。我坚持这是必要的程序，试想，一个不能让妻子儿女感到安心满足的人，他怎么可能承担企业的重大寄托，怎么能够让无数的职员安心地追随他做事呢·”
多少年来，堤义明根本不理会外界人士批评他这种做法是偏激和猜疑他人的行为。他始终采用这样的手法，选用适当的人，出任西武集团企业的数以千计的重要职位。
通过这样方法挑选出来的人，就被委任掌管西武集团的各个部门。多少年来，事业的经营依照计划顺利发展，堤义明守业十年，然后全面出击十多年，已经把这个集团扩大为日本三大集团企业之一的规模。不过还是有人批评，说堤义明是个对别人带有很深的怀疑态度的人，说他是个企业界的暴君。
但是，跟随他做事的人，个个忠于职守，而且表现了对公司的忠诚，献出自己的所有才干，使西武事业壮大成为健全稳定的巨型企业。这就足以证明，就企业的总体利益来看，堤义明选用人才的方法是没有错的。
作为荀子思想的实践者，堤义明要求一个出任重要职位的人具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。
“我并不是要天才人物为我做事。天才，是不会为职业尽责的。我要用的是有责任感的诚恳的人，他们会在自己的工作岗位上感到满足，从职业中获得快乐，这样的人，才是企业界最需要的人才。”
堤义明没有介意外来的批评，他每年都招聘数以千计的年轻人，进入他的集团做事，仍然采取一贯的平等政策，不管你是一流大学、二三流大学或高中程度，只要通过他的特定测验，就可以成为西武的一分子。
这种作风，使西武集团内部出现一个很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。至于谁的能力最好或是普通，就凭进入公司之后的工作表现作决定。
勤于观察，从细节中辨识一个人的本质和特性
你怎么才能从那么多的人选中，获得你最需要的人才呢·要知道每一个前来应聘的人，都会尽量把自己最美好的一面表现出来，但要找到中意的人才，仅仅看到这些还不够。
要知人，知人者要勤于观察，还要善于见微知着。事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也是如此。人的整体形象总是反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情上的。因此，精明的招聘者应从这些小动作、小事情中去了解一个人的本质和特性。
法国“银行大王”恰科，就是因为得到这样的“伯乐”赏识才获得成功的。
恰科年轻时，曾有很长一段时间待业在家。为了找工作，他拜访了51家公司，得到的只是51次失败。
一天，恰科开始了第52次寻找工作的努力。他来到法国BELUU银行找董事长求职。然而刚一见面，董事长就以他没有银行工作经验和不需要人手为由，将他打发出了办公室。
恰科第52次努力的失败似乎已成定局。
可就在他退出办公室时，他自己并未在意的一个动作改变了他的命运。
当时，失魂落魄的恰科一出门，突然瞥见门前地面上有一根大头钉。为了不让它伤到人，恰科不假思索地把它捡了起来。
这一切恰巧被董事长看见，他马上认定，如此精细小心、考虑周全的人，很适合在银行工作。所以，董事长改变了主意，决定雇用恰科。第二天，银行给恰科发了录用通知单。
事实证明，董事长的“慧眼”看中的，确是一匹“良马”。恰科的精细、慎密，加上勤奋和刻苦，很快就使得他在法国银行界崛起，成为了有名的银行大王。
当然，恰科的成功与他自身素质有关，但是试想一下，如果董事长没有那种见微知着的眼力，那么，恰科即便最终能获得大显身手的机会，但至少也要被埋没一段时间。
以下是招聘者应该注意的几个细节方面：
1执行任何工作是否兴致勃勃
员工对于工作的认识，不论是责任也好，还是乐趣也好，只要不管做任何事情，总是兴致勃勃，能够享受工作成果带来的满足就好。
2具创造力，不时准备突破现状
具有成功潜质的人，他会认为把事情做好了才算做了，会考虑自己是否满意，别人是否满意，从而能不断地学习，不断地找寻新的方法。
3求知欲强，愿意承担更多的工作
“愿意承担更多的工作，事实上也是在为承担更大的责任铺路。”此类人懂得在工作中磨炼，在工作中学习，碰上困难时，请教别人也好，从书上去找方法也好，总要设法加以解决，因为他们深知，知识与经验总是不断累积的。具有这种人生态度并能力行实践的人，总是未来的成功者，也是公司要栽培的对象。
4具沟通欲望
乐于与他人分享知识，能带动周围的人，无私忘我，以组织的目标为己任，并具有群众魅力的人，是未来的领导人选。
对管理人才的选任应重点考察其是否具备管理者的品质和才能。
对管理人员的选拔不同于对一般员工的选拔。管理者的职责关键在于懂得如何用人，至于专业知识掌握得熟不熟练，则可以不做为重点要求。因此，善于用人的企业，在挑选管理人员时，更看重人选是否具备一个管理者的素质和才能，而不会因为对方是外行而因循守旧。事实上，在企业界不是没有这些的例子，即外行管理内行，虽然管理的是自己所不熟悉的业务，但也仍然能做出好的成绩来。
松下幸之助在选用人才方面，一直坚信：有时外行是可以领导内行的。现在企业有很多事情，管理者不可能熟悉每一业务，但是只要会用人，只要他具备管理者的品质和才能，一切事情都可以解决。
有这样一个例子：
二战后，松下电器公司接管了美克德公司。这是一家经营唱片和音响的企业集团，它也曾经有过辉煌的业绩。二战前，与另一家着名的日本哥伦比亚唱片公司并列成为日本留声机和唱片制造业的最着名的厂商，其制品不仅在日本国内无人匹敌，甚至远销海外。但是随着二战的临近，好景不再，被迫转为军需品生产，所以在战后陷入了困境。
如何使美克德公司迅速崛起，是摆在松下幸之助面前的首要任务。松下幸之助认为，美克德公司拥有一流人才和高超技术，复兴起来并不困难，关键是要选派一位德高望重的人去担任社长。于是接下来，松下幸之助在高级职员的任命上反复斟酌，考虑再三。他想到了许多人选，但最后都被自己否决了。
后来，松下幸之助想起了同乡野村吉三郎先生。当时，野村任日本的外务大臣，他有着传奇般的历史。野村吉三郎是日本政界的风云人物。二战期间，他曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。1941年，野村奉天皇委任为特命全权大使，前往美国、欧洲，并对心怀疑虑的美国参、众两院解释日本的亚洲政策。可是，同年12月，就在他向美国提出种种和平建议的时候，日本却乘机偷袭了美国珍珠港海军基地，从而引发了太平洋战争。这对担任和平使者的野村来说是件十分尴尬的事情。美国方面有人愤怒地认为：“这是日本人的阴谋，他们一面派人言和，另一方面却公然偷袭珍珠港。因此，野村不是为了交涉和平而来，而是为了掩护战争，麻痹美国人民而来。野村扮演了极不光彩的角色。”野村有口难辩。
不过，当时和野村接触过的美国朝野人士，为野村一贯诚恳地为两国和平而奔波交涉的坦荡态度所深深感动，并对此深表同情。所以，尽管他的任务失败了，但仍能获得美日双方的敬意。
松下幸之助也说过，野村不仅是他的长辈，而且一直都和他有很好的私人交谊。松下还称赞他是自己一生中最敬佩、人格最高尚的伟大人物。所以，当松下正为美克德公司的主管人选伤脑筋时，一想到从美国归来的野村先生，就感觉到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就真的指日可待了。
于是，松下幸之助决定把这个重担委托给他，但是也不知道是否请得动他。不久，松下幸之助抱着试试看的心情去拜访野村，并小心翼翼地将自己的想法和请求告诉了野村。没想到，对方竟然非常爽快地答应了。
野村坦率地说道：“我对经营事业没有一点经验，但我唯一的长处就是会用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才发挥他们的潜力。我的看法，不知是否可行·”
松下听了，感慨万千：“你的看法，和我心中所想的不谋而合。我请你出山，就是为了这个目的。美克德公司就托付给你了。”说完深深地鞠了一躬。
于是，“外务大臣出任社长”的消息不胫而走，立刻在社会上引起了极大的反响，很快传遍了日本。朝野上下议论纷纷，很多人认为曾任外务大臣的野村先生到美克德这样的小型公司来任社长，太委屈。
还好，野村有自己独特的见解，他并不同意这种肤浅的看法。他认为，日本战后需要社会的安定和繁荣。他还说，在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，通过个人的工作来贡献社会。所以战败的日本人，更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能通过自己的工作，把力量贡献给国家和社会的人。
不过，正如野村自己所说的，他对企业的经营完全是外行，没有一点经验，对唱片、音响更是一窍不通。所以，在他主持美克德业务的过程中，就曾发生过一些有趣的插曲。例如：在一次干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村却问：“美空云雀是谁·”其实，美空云雀是当时日本排行第一的着名歌星，可以说是家喻户晓的人物。像这样有名的艺人，身为唱片音响公司的主持人居然不知道！然而，尽管如此，松下并没有因此而动摇对野村的信任。而这位昔日日本政界的风云人物也不负众望，成功地挽救了濒临困境的美克德公司，提升了松下公司的知名度。
培训人才比推销产品更重要
利润提供企业发展的动力，人才提供企业发展的能力。两者结合，企业才能发展。美国一位企业家指出：“我们公司最宝贵的是人，推销产品比制造产品重要，而培训人才比推销产品更重要。”企业只有拥有优秀的人才，才能发展，因此人才始终是占据企业发展战略的中心地位。
在现今的经济浪潮中，“弱肉强食”是经济发展不可逆转的规律，而其中人才的竞争决定了企业竞争的成败。国内，在用人方面成绩比较突出的，如朱德坤领导下的享誉海内外的“小天鹅”。可以很肯定地说，“小天鹅”能够在市场上始终立于不败之地，就是因为企业善于用人，敢于用人。“小天鹅”就曾提出过“贤者居上、能者居中、智者居侧”的方针，对年轻员工委以重任，让他们在市场竞争的压力下成长，从而培养了一批具有高素质的员工队伍。
20世纪80年代末，“小天鹅”就走出了“大学生搞销售”的路子。他们把有能力的年轻技术人员组织成为一支精兵队伍，到市场上去搞销售。现在已成为“小天鹅”印度尼西亚分公司负责人的赵力就是这样成长起来的。
当时，赵力大学刚毕业，被分配到“小天鹅”。简单了解了企业的情况后，公司老总朱德坤派他到重庆做销售工作。不久，赵力就为企业带回第一份合同，但是这份合同让企业的几位副总都惊呆了：合同给“小天鹅”公司规定了种种苛刻的条件和限制，而商场方面连一点风险、一点责任都不承担。