员工有绝对不被裁员的安定感，就会加倍努力，这使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。直到现在，京都制陶公司干到晚上10点，也没有人会视为“加班”，为了赶工期，全厂干到晚上12点的事情也经常发生。如果说日本人是以“工作狂”著称全世界的话，那么京都制陶就是以“工作狂”著称全日本的。但与别的企业不同的是，京都制陶的员工不认为自己是被迫当机器那样工作，而是为自己的企业在努力。目前，稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他强调全体员工应在价值观上保持一致，同心协力，共同前进。
一流的创意传达到最高层管理者那里
——交流性合作
人与人的心心交流必须建立在平等关系的基础上。
——【日】加藤谛三
我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层管理者那里。”
——摘自《跟杰克·韦尔奇学管理》
学会真正的交流
当企业有了重视人才的意识，花费了大力气去网罗了大批人才到自己的公司里后，接着最重要的就是如何最好地让他们去释放自己，更好地融入到企业的整体中有效合作。所以，一定的交流方式是必要的。
交流是成功地改革一个大企业最关键的因素。
必须学会作为首席执行官，如何去交流。写文章，准备报告，但那都不是真正有效的交流工具。人们读两分钟后就进入梦乡。你可以和5位高级经理围着桌子谈话，但是一个月后你会发现公司的下层人士没有一个了解你或知道你的目标。所以必须学会真正的交流。
发表演讲
最有效的方法是对一大群听众发表演讲。你可以接触到很多员工，接触到公司的各个阶层。但是如果你不注意的话，一次讲演的效果可能同一篇文章的效果一样，因此讲演一定要富于感情色彩，你必须想员工所想，体验他们的情绪和感想，这样才有好的效果。
而且你的话语一定要简洁，你很难想象一则信息在三传两传后被曲解成什么样子。避免这个问题准一的方法就是直接与每个人交流，而且要简洁明快，这要求有无比的耐心，但这是惟一的方法。
部门交流
企业内合作有一个关于总部和区域公司如何定位和交流的问题，部门之间如何支援和交流的问题。特别值得警惕的是这类隐藏在企业内部影响合作的陷阱：人员的膨胀、低下的效率、疲劳的心态，以及韦尔奇所说的部门小王国的产生。如果万科在向大企业目标迈进的同时，伴随的是企业逐渐臃肿老化，失去原本的迅速、开放、灵敏，万科的做大就不是一次机遇，而是摆在企业所有人面前的一场噩梦。万科也该像韦尔奇那样，给自己的企业做拆墙工作：充分利用网络工具带来的种种便利，将堵塞信息交流、妨碍脑力激越的组织壁垒彻底地打碎，为公司的各类职员找到自己的位置后展开有效的合作。
中层管理人员必须全面完成的重要项目之一，是迅速准确地进行横向联系，绝不允许造成部门之间交流上的失误。
从某人那里接受某种信息，或是在向其他部门有关人员和本部门内部负责人进行横向联系时，失误率必须是零。“为什么当时不和我们打招呼？”像这种受对方责备的事，一次也不能发生，这是现代组织成员必须遵守的原则。
网络交流
万科选择了网络。它使万科的人力资源管理更具亲和力，使办公的方式更加灵活。
2000年万科还停留在引进网络应用、搭建基础平台的技术层面，到了2O01年网络对万科的影响，就进一步上升到企业观念层面，产生巨大的思维激荡和观念冲击。早在几年前，万科就拥有了自己的BBS和专门的网站。网上的交流，企业家更是主动当版主，这反映了观念层面的企业发生了最为根本的变化：网络时代的冲击，在万科身上，正全方位地产生着深刻的影响。反映在企业内部，就是组织观念的更新。互联网的应用，给万科带来的冲击是革命性的。万科现在不但做网站，做电子商务，甚至总部本身，最终也可能成为一个虚拟的组织。企业家在网上说，“未来职员通过电脑在家里上班，不是不可能”。通过远程视频会议系统，万科在几大城市实现异地联网会议。万科成立了第一个虚拟组织——万科e学院。该学院的成立，在万科的企业人力资源管理体系上悄悄写下了意义重大的一笔。在自由交流和开放空间之外，网络对企业观念最重要的影响，应该是合作观念的提升，还有就是人力资源利用的新方式。
王石对网络的理解，在出任王石Online的版主之前，还没有超出信息化流程、网络化办公乃至电子化采购的范畴。王石在Online系列论坛的实践，一开始只是作为了解互联网的渠道。换言之，是在“做自己以为对的事情”。随着BBS在企业内部的迅速推进，人们发现BBS同样在改变着企业的管理模式，经济学对于管理有一番有趣的解释，即指企业内部各个层级之间的合作成本。这种合作成本的另一说法，就是信息不对称。过去，人们通过制度的规范化、信息的流程化、组织的扁平化寻求解决之道。而在万科人的头脑中，它被简称为万科化。在BBS上所反映的每一个问题，王石看得到，每一个万科人都看得到，凭借BBS本身所独有的民主、透明、自由等优势，万科化被赋予了更为丰富的内涵。对于企业存在的问题，不单万科人可以不分高明肤浅、不分等级贵贱地自由表现，而且在万科的对外论坛上，每一个参与者都可以自由地与王石对话，指点万科的优劣，乃至完全不设防地投诉万科，直言万科的不足或失误。
以网络为基础的个人化交流，让戴尔公司非常了解个别用户的习惯与需求。戴尔说，每个经理惟一的工作，就是为不同的顾客群体服务。只要出现一项需求，业务小组便立刻召开跨部门的会议，以求及时回应。对小型企业或一般消费者，戴尔公司也能提供类似上述的各项服务。因为已有完整的顾客档案资料库，顾客一上网，便能马上得到符合他需求的信息。如果顾客想买多媒体系统，戴尔公司可以依照他在注册时填写的资料提供最适合的信息。如果顾客买了一台笔记本电脑，6个月后有个软件的新版本研发完成，戴尔公司就会立刻通知他，把下载新版本软件的网址给他，方便其马上安装。
反馈式交流
在BBS管理模式中，一线客户（包括员工）的意见一旦反馈，整个组织的每个触觉都能感受到，并且快速作出反应；员工亦可充分显示自己的创造力、组织能力和管理能力。高层管理人员的最新观念可以迅速传递给组织最前端的职员，缩短原来周刊的上传下达周期，从一周甚至更长时间到每时每分。网络对企业合作的推动，是潜在无形的，但同样是巨大的，就像是一艘快速行进的破冰船。
1992年万科制定并颁布了《万科职员手册》，成为公司成立以来人才理念及人事管理的第一份指导性文件，标志着建立了企业对内对外交流、合作和交流最为通畅而有效的渠道。
戴尔虽然在公司里提倡以网络为基准的交流方式，但是也没有完全取代与顾客面对面的接触。事实上，网络服务的作用是让技术人员有更多的时间与精力针对较复杂的问题提供一对一的服务。戴尔一直寻求能消除摩擦与阻力的方法，特别是在技术支援方面。为达到目标，戴尔经常召开讨论会，保持与顾客问信息的自由交流。基于这种精神，戴尔公司在全世界的分公司，包括在爱尔兰的利麦立克、马来西亚的槟榔屿、中国的厦门、巴西的阿尔瓦拉多和美国得克萨斯州的圆石城等地，都特别设有简报中心，依需要为顾客做技术简报。每个分公司每天有l～3次的简报，公司内外常有一对一的会谈。
戴尔公司的“白金管理者会议”是完全互动的：顾客参与议程的制定，资深科技人员介绍未来几年的新产品并咨询顾客的意见，还针对销售、服务与工程等进行分组讨论以及其他与戴尔公司没有直接商务关系议题的自由讨论。
会议交流
戴尔常派那些一直忙于研发产品的人员去参加会议交流。所有资深高层管理人员也必须参加，他们在会议中听取顾客状况的第一手资料。戴尔公司人员和顾客与会的比例是1：1。每次会议，戴尔一定至少参加3天的会程。在处理业务时，他向来就坚持要经常与顾客进行一对一的会谈，这种把顾客聚集一堂的会议，其意义与效用特别重大。由于与会顾客都尽心准备许多周全的意见，所以每次“白金管理者会议”一开始，戴尔公司都会先回顾上次会议的结果与改进情况。所有会议也都采取持续记录的方式。举例来说，许多年前，负责台式电脑的工作人员认为，顾客要的是最高性能的电脑，而且速度愈快愈好。但参加“白金管理者会议”的顾客说：“没错，功能强的确很重要，可我们是汽车业（或电气业），电脑快点慢点对我们没什么大的差别。我们要的是稳定性高的电脑，不要那种每年都得更新的产品。”为回应他们的需求，戴尔公司设计制造了可以使用多年的电脑，可以跨越“世代”。
这种管理者阶层会议背后的概念很简单，可是每次会议的成果，像制造笔记本电脑使用的寿命较长的电池，在现场为顾客安装软件等，不但为顾客省下数百万美元的成本，也为戴尔公司创造了数亿美元的利润。
戴尔说：“戴尔公司成功的重要因素就在于强烈的责任心。为客户量身订做产品、高质量的服务、及时的技术支持、准确无误的操作及最新的技术。”
交流上的失误会带来很多想象不到的后果。诸如会引起客户的不满，导致公司信誉扫地；有时会失去一大笔买卖，也有时会因公司内部部门之间的交流失误，使同事陷入左右为难，束手无策的窘境；或者导致一些费了九牛二虎之力准备妥当的事情落空，给公司造成巨大损失。
为了搞好下属每个人的联络工作，首先需要管理者自身要经常进行联络工作，认真实践及时联络的原则。另一方面也需要向全体人员讲清联络工作的重要性。这样大家才有可能在提高认识的基础上，“立即、迅速、全面”地做好联络工作。
合作中真正享受天堂的滋味
——战略性合作
战略性合作就是双方整体的长期的全方位的合作。
共同的目标
沃尔玛与一次性尿布供应商普罗克特一甘布尔的合作关系是以双方的长期互补性合作为基础的。
沃尔玛在与普罗克特一甘布尔公司接触的过程中，感觉到后者由于直接接受全国各地零售商的订货，比自己更了解这种一次性尿布进出库的规律。于是，沃尔玛就向对方提出建议，希望后者承担如下责任：及时告知沃尔玛商店，应该在什么时候为其配送中心向普罗克特一甘布尔公司提出订货？订货的数量多少？沃尔玛商店则每天向普罗克特一甘布尔报告其配送中心在一天内发往零售商店这种尿布的数量。这种安排很成功，以至于后来普罗克特一甘布尔可以越过提出订货建议这一步骤，按照它认为沃尔玛商店需要这种一次性尿布的数量，直接向沃尔玛零售店发货。
这种重新安排使两家公司都得到了好处。沃尔玛商店的配送中心免除了为保持尿布库存量而花的费用及该种商品配送的费用，其零售商店的现场库存量也大大降低，减少了占用在该种商品上的资金。普罗克特一甘布尔成为世界上最大的零售商的一家优先供应商，使其能更有效地进行制造和后勤工作。
沃尔玛还与宝洁建立了战略联盟，在沃尔玛和ProctedeGalhble宝洁的高层管理者决定建立联盟之后，负责组建联盟的员工聚集在一起，讨论共同的目标及联盟的运作。在一次队伍建设会议上，他们讨论了两个公司如何才能运行得如一个整体。那时，对联盟的前景谁也不敢打保票。宝洁担心沃尔玛的低价格会影响利润，沃尔玛则认为宝洁的高价政策已经给零售商带来了麻烦，并可能会进一步影响利润。
双方在联盟后的第二次会议就讨论了这些问题。他们用了整整两天的时间讨论合作的机遇和挑战。这两个方面的问题都分别列在各自图表里。由于对美好前景的渴望，人们积极地讨论克服困难的方法，并把它们作为共同行动准则写在协议里。
合作式兼并
康柏与惠普之间的大合并将产生巨大的价值。事实上，这次大合并与过去IT行业发生的合并与兼并行为都有所不同，因为无论是康柏还是惠普都拥有非常雄厚的资金实力，而在技术上也各有特长，双方的叠加性明显强于互补性。如果将康柏与惠普的已有优势累计起来，大合并后所呈现的将是压倒性的优势。
康柏与惠普的大合并是合作式兼并，是IT行业第一次面对市场成熟期而采取的主动的调整策略，它的目的显然已不再是通过重组达成某个具体产品的市场优势，它是要达成行业整体竞争的优势。把握一个市场不如把握一个行业，这才是合作式大合并真正的价值。
惠普和康柏要想在这次合作式合并中真正享受天堂的滋味，其关键之处还在于对合并后的兼并整合。由于惠普和康柏两家公司原来各自所具有的资源状况，惠普和康柏必须在产品、品牌、营销渠道、人员等各方面进行整合，由于兼并是两家或以上的企业的合并，因此在兼并活动中不仅会涉及到选择兼并对象的问题，还会涉及与兼并对象在兼并之后的资源整合问题。这种战略合作由于牵涉到多方的利益，往往会因此而影响企业兼并战略的制定和实施。
惠普合并康柏成立“新惠普”是一个新设兼并（合并），又是一种横向兼并。它们的合并在策略上仍有其可供借鉴之处。由于惠普和康柏作为同一行业内的巨头，二者在合并后，其技术优势将会凸显。从IT行业发展的历程来看，技术从来是决定一个企业发展前景的根本力量，这是不会随着市场气氛改变而改变的。康柏与惠普的大合并积极的意义是，使产品在技术的优势上，增加了服务的内涵，从而增加了产品的综合竞争力。
技术优势是一个企业持续的推动因素，是动态因素；服务是企业深层的、具有静态性的因素。企业的进步最终要靠动因的作用，动静有机结合，才能把握未来。