华为鼓励员工内部创业，为老员工提供创业渠道，并给予物质上的支持，实在是做得很大气，也很有策略。对华为来说，连续几年对精英的“鲸吞”，使其在行业内确立了明显的人才优势地位，并保持了很强的技术创新能力。这样的人才战略显然使华为受益匪浅。
人才的迅速集聚，也给华为的人力资源管理带来了极大的挑战。企业既要保持适度的人才引进，保持技术领先优势，又要为引进的人才搭建好舞台，让他们有施展才华的机会和实现个人发展的空间。
借助于“内部创业”这一制度创新，华为为老员工提供了一条顺利退出的通道。对于那些有创业抱负的员工，自己创业是迟早的事。企业与其挖空心思去防范、限制，倒不如顺应他们的需求，为他们的创业提供通道，进行引导，变被动为主动。
从理性的角度讲，自主创业的华为人会更多地选择能够与华为业务形成互补的事业领域，对他们来说，熟悉华为的业务需求和行事风格，工作期间建立的人际关系，都是他们发展事业的重要资源。当然，蚂蚁吃大象的事情，并非绝无可能，但人们更能理解“背靠大树好乘凉”的道理。
事实上，那些成功走上创业之路的华为人，有不少成了华为的合作伙伴。这些人的成功，已经成为华为品牌的宣传素材，实际是提升了华为的品牌价值。同时，走出去的华为人的成功，也给那些仍然在为华为奋斗的年轻人以莫大的鼓舞。因此，从这一意义上讲，华为此举确立了自己优秀的雇主品牌形象，促进了良好的劳资关系的形成，为华为的现在和将来培育了合作伙伴。华为这条内部创业、从内到外扩展合作之路为更多年轻人圆创业梦提供了可能，使外部竞争变成了内部竞争，不利因素变成了有利因素。
使每个人的不同才能满足不断变化的市场要求
——协作性合作
除非你们团结协作来满足顾客，否则你们在满足顾客方面将永远不会卓有成效。人际关系中最不重要的字是什么？是“我”。
——[美]鲍勃·塔斯卡
合作人的优势互补或能力的聚合是合作企业的基础，合作人必须据此进行合理的分工。
在交通数据公司里面，根据两人的不同兴趣，盖茨和爱伦实行分工合作。爱伦负责利用华盛顿大学和小型电脑，用组合语言编写一个程序，模拟8088的功能，盖茨再在这个作为模拟器的程序的基础上开发应用程序，用来分析交通资料。由于没有经验，盖茨和爱伦花了不少时间去反复探索一些问题，最终还是成功了。产品一出，他们就到处发信推销自己的第一个劳动成果，做成了几笔生意，从中赚了两万美元。可惜好景不长，美国联邦政府决定开始免费为各城市提供类似的交通数据分析服务，这样一来，谁还会光顾这家二人公司呢？只好关门大吉。交通数据公司虽然只存在了一段时间，但盖茨与爱伦第一次成功地进行了合作经营，两人在经营中合作得非常愉快，为后来创办微软公司打下了基础。
明天占主导地位的企业将植根于这样一种文化当中，它得益于全体员工的通力协作及不断学习，使每个人的不同才能满足不断变化的市场要求。
Chrysler（克莱斯勒）是美国一家优秀的公司，它通过与供应商的协作，大大降低了成本，因此也得到了DaiITilerBenz（奔驰）的青睐。在美国的汽车生产商中，只有Chrysler一家与供应商建立了真正的联盟。结果表明，通过合作，使得Chrysler成为美国乃至全球单车成本最低的厂家。在设计、工程和其他方面的顺利合作是Chrysler成功的主要原因。在其他汽车生产商中，这样的合作很少见，因为公司间的冲突与规则间的差异妨碍了供应商发挥作用。
联盟的一条关键因素是：内部协作良好，同时也具备外部合作技能的组织。内部矛盾重重的组织，也难以与外部合作。同样，内部实行目标管理的公司之间能成为好伙伴，因为他们能很容易地把内部目标和联盟的目标结合起来。
在市场运营中可以发现，市场资本总额已经达到近5000亿美元的思科系统公司销售的大部分产品都不是它生产的。当客户向思科公司订购一件商品时，订单很可能直接转到思科供应网中的一家公司。该供应商而不是思科会交付订单上的产品；思科所做的就是给客户开账单，向供应商付钱然后把差价装进腰包。米恩斯说：“如今，外面的供应商直接交付思科公司55％的订单。”因此，通过把外面的公司融入自己的供应网，思科公司就可以发挥自身的有形资源和人力资本的作用。
朱恩斯和施奈德将这种经营方式叫做“协作性合作”模式，意思是不需要巨大的有形资本。在这种模式下，一旦拥有上升的势头，你就差不多可以自筹资金。思科没有任何债务，而戴尔的债务对于它这种规模的公司来说少得可笑。因为无需承担债务或为资本匀利，这两家公司都把所有的增长流向早期的股东。
思科公司凭借这一模式不但可以在不设立许多新工厂的情况下迅速扩大，它还懂得如何运用因特网以获取最大优势。因此，“思科的供应网计划消除了传统外购所特有的低效率，例如重复文书工作。供应商则摆脱了大量存货和从订购到付款的慢长周期所带来的财务负担，而这些正是不那么先进的供应网所常见的”。
思科的数字将这优势表现得很清楚。它今年的股东资产净值盈利将超过25％。在与诺特尔网络公司和朗讯公司等强大竞争对手的竞争中，思科公司在企业网络业务中占有75％的市场份额。13：8的价格——收益比令思科感到自豪。
格雷迪·米恩斯说：“思科的员工——以及其他许多人——正认真考虑创造财富的根本方式。”即通过与供应商、客户等建立起一个长期稳定，相互信任的关系链联盟来维持其“协作性合作”模式。
一流的团队是创业成功的法宝
——团队性合作
在企业员工中培养团队精神和归属感是获得知识资产的土壤。
——【英】马克·鲍
篓子中放了一群螃蟹，虽然没有盖上盖子，但没有一只螃蟹能爬出去。因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉了下来，最后没有一只出得去。
其实企业也是一样，如果一个团队不合作，必定会阻碍企业的成长。团队合作是企业生存的基础。
发挥组合潜能
在硅谷，流传着这样一个“规则”：由两个MBA和一个MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。这里面蕴含着一个真理：
一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的团队是创业成功的法宝。
高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运作，一个团队需要有3种不同技能类型的人：
一种是技术型成员，他们具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；
一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；
一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。
如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能。
对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
体验团队工作
立志当企业家的，应该先去体验为别人工作的好处，学习如何成为团队工作的一员。
学习如何成为团队工作的一员，这听起来好像很简单。但是在现在这个世界，成为工作团队的一员是很不容易的。在这之后，你再去学习成为一个管理者，否则，就不要尝试去经营事业。
创业之初的微软公司可以说是一间没有资金和物业的公司。公司没有一间正式的办公室，一家公司的老板在其公司办公大楼的清洁间为他俩隔出了一间办公室。盖茨一方面要在大学继续攻读学位，另一方面要经营公司，不停地在两地来回奔跑。爱伦则同时在另一家公司任职。盖茨与爱伦的合作，密切、和谐，一如既往，中学时代建立的友谊从未出现过龃龉。公司的决策都由他们两人共同决定，不过工作范围有所不同，盖茨负责公司的日常事务，例如行政、销售方面的活动，而爱伦则负责新软件的开发。爱伦在回忆公司开业初期的工作时说：“一开始，我们的管理风格是松散的。我和比尔都参与每项决策，现在记不清什么事到底是谁决定了的。如果说我们各自的特色有什么不同的话，那可能就是我注重开发新产品，而比尔对谈判及合同等商务方面的事情更感兴趣，也很内行。”他们在学习中实践，在实践中学习，雇员工、租房子、订合同等等都要努力亲为，常常工作到深夜。
多层团队系统
当皮埃尔临危受命、担任困境中的法国企业巨子摩利克斯公司的行政总裁时，他深知只有脱胎换骨的变革才能使企业摆脱困境。他惊叹道：“我们1995年亏损达3亿美元。这可真是白扔。我们所有的竞争对手全都业绩优良，与我们真是天壤之别。”
考虑到接手时公司的现状，他的目标十分明确：“两年后我们的利润率要提高15％，我们要成为世界级的公司。为此，我们需要彻底的改头换面。”
皮埃尔靠什么摆脱困境呢？答案是多层团队系统。它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的3级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。
多层团队系统的设置遵循一条指导原则：
企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明，并为企业的整体目标各尽其力。
3个不同层面的团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标，细化成企业竞争中至为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。
战略流程团队由高级管理层任命，并常常包括高层团队的成员。他们承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。
行动团队是最后一个群体。他们的职责是缩小业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。
开放性是取得高绩效的核心
在米特电信英国公司，开放性是取得高绩效的核心。在其生产电话交换机的威尔士分厂里，员工可以查询详尽的计划表，上面具体列明了需要做什么、怎么做、由谁来做及预期绩效的主要标准。常务董事阿兰说道：“我们的经营业绩翻了两番。毫无疑问，这在很大程度上，是让每个员工都看到全局的结果。”他回忆起1988年他启发自己员工的一幕。他将一块写着“订单”字样的大牌子挂在脖子上走进公司的大门，要求前台接待人员把他当作顾客的订单来处理。
“我之所以这样做”，他说，“是因为我留意到在销售人员中存在着某种难以理解的现象。销售人员拿着订单欢天喜地地回到公司来。但没过多久，便乐极生悲，因为在处理订单的过程中，他们会遇到无尽的烦恼。”
阿兰这种大张旗鼓的做法向整个公司揭示了两个不可辩驳的事实：第一，整个流程已被肢解成互不相干的环节，有些环节已成死角；第二，无人在掌控整个流程。
显而易见，若米特英国公司不改变这种等级森严的管理风格，它将无法生存。上述事件仅是具十年变革历程中的一步。其变革的高潮是1996年公司正式制定了流程驱动的战略，从而使头衔和坐拥资源成为明日黄花。
目前，米特公司主要通过5种流程开展工作：产品与市场定位、产品开发、需求创造、变革管理及订单实施。每个流程都有一倡导者，负责确保行动团队能成功地实施相关流程。
艾伦把米特公司正在施行的模式刻画成一个简单的倒金字塔。塔底是两个运作团队，每个团队有5名成员。每个成员的职责是在一半工作时间内寻找新的发展机遇，而另一半时间则用于确保平时的正常运作。
命运共同体
团队的最高境界是命运共同体。为了保护员工的福利，日本京都制陶公司强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成“命运共同体”。京都制陶之所以始终具有凝聚力，就是不断强调企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。员工不是公司的机器，公司的管理人员和员工应是同甘共苦，团结一致的。
1971年5月，日本京都制陶收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂，这个工厂每个月都有10万一20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。于是，京都制陶聘用日本管理人员来进行领导管理。
“你们辛苦了”，第一次听到这句话，令美国员工吓了一跳。但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动。他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，就连京都制陶的创始人稻盛和夫也在餐厅里和员工们一块儿吃饭，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
在工厂业绩上升后，京都制陶把每月销售额的20％当作奖金发放给员工。这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1973年3月，这家工厂终于扭亏为盈，并且成长为京都制陶公司在美国的桥头堡。在稻盛管理哲学被广泛接受之后，公司又聘请了美国人米勒担任厂长。稻盛始终认为：要想进一步成长，还需要美国人。但他深信自己的“心灵经营”已真正移植到美国了。
1974年年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯盈利下降11．3l亿日元。公司面对如此困难的局面，却把它当做“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，营业员、科长、部长的工资都被削减了10％，并制定了严格的规章制度以求节省。而且由稻盛和夫宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。