千里马常有，伯乐不常有。不仅能识千里马，而且能善用千里马，甚至能使十里马、百里马培养成千里马的伯乐更稀少。高明的领导不但要成为前一种意义上的伯乐，还应该成为后一种意义上的伯乐。
用人一时养人千日
中国人讽刺临事用人，用最简炼的话有“平时不烧香，临时抱佛脚”，“有事有人，无事无人”，即在太平无事的时候，他眼睛是目中无人的，而遇到了麻烦，要做事的时候，才想到了有别人的存在，要别人帮忙。
《左传》上有烛之武退秦师的故事。晋文公流亡到郑国时，郑文公对他没有礼貌，晋文公得了势便来出气了。晋、秦两国合兵围郑，情况非常危急，郑文公黔驴技穷，六神无主。佚之狐对郑文公说：“国家已经是很危急了，如果派烛之武去见秦王，一定能使秦退兵。”郑文公便去请烛之武出山，烛之武推辞说：“臣之壮也犹不如人，今老已，无能为也。”（《左传？僖公三十年》）烛之武是话中有话。关于烛之武是否受到过特别的冷遇，是被下放过还是戴过什么“帽子”，不得而知，但是他对壮年不受重用是心怀愤懑的。一个善于辞令的人，说出这样的一番话，其内心世界的波澜可想而知。郑文公回答说：“吾不能早用子，今急而求子，是需人之过也。然郑亡，子亦有不利焉。”看来郑文公是有对不住烛之武的地方。既然佚之狐认为只要烛之武出马，秦军必退，可见烛之武一定是有“两下子”的。但是，这个郑文公也是一个不懂事的家伙，道歉之余，说了一句“如果郑国灭亡，对您也没有好处”，这就是赤裸裸地暴露出“有事有人，无事无人”者的思想逻辑。郑文公认为：“你出来干活，是帮我们的忙也是帮你自己的忙，你如果不肯帮忙，对你也没有好处。”
郑文公这样说话，是他自私的体现，听他的口气，仿佛他这个“有事之人”倒该是理直气壮的了。
最终，烛之武答应了郑文公的请求，夜缒出城，以三寸不烂之舌，消消停停地把这件存亡大事“摆平”了。烛之武并没有讨价还价地卖关子，并没有搞趁机勒索，要地位闹待遇，或是解决子女提拔的问题，他的这种姿态，真的是因为郑文公提醒他郑亡对自己不利吗？当然不是。这个以口舌退强敌的聪明人早就把一切可想的东西全都想到了，还用得着郑文公这样的二流货色来说三道四？
郑文公说服烛之武去退秦师，“君与臣的对话最明白不过地表现出****时代”用与被用的微妙。为臣的，不过是想有个正常的出力流汗的机会，希望主人拿人当人，得到正常的对待。幸亏是晋秦两国派兵来攻打郑国，要不郑文公哪里还会记得郑国还有烛之武其人？
至于“子亦有不利”一类的说法，则是中国****者的惯技。****者在国家面临失败而内外交困的时候，总是爱说“匹夫有责”。
这里，烛之武是为了郑国的利益，也是为了实现自己作为一个谋臣的价值而去游说退兵的。如果郑文公以为是以自己的花言巧语打动了烛之武，那他未免把自己的口才看得太高了。
一些失败的人君在用人时，诱之以利，慑之以威，他们不把国家搞到不堪收拾的地步就不知道重用贤才。等他们想到这些人的作用的时候，他们所面临的情况无一例外：不是山河破碎，便是兵临城下。
从以上的事例中，我们可以看到，作为一个成功者，切勿短视。一定要长期地培养和应用人才，而不是等到领导出现危机之后再重用这些人。
IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。
IBM是信息产业中屈指可数的巨人之一。在“第三次浪潮”席卷全球的当今时代，所谓的“巨人”已不再以体积上的重厚长大为主要特征，反而走向了“无穷小”的道路，甚至无形无影，像空气一般成为人类呼吸须臾不可分离的一部分。有人称此为从“物”到“人”，从“身”到“心”的一场革命。在这场史无前例的革命中先行一步的IBM，被光荣地冠之以“教育产业”的桂冠。从介绍的感性描述来看，这位教育产业的巨人与其它企业的大不相同已可略见一斑了。她的一切教育活动似乎要渗透到职工的血液里去，彻底地将公司的方针灌输到人们的心里，影响和改造职工的个性和气质，使职工的举手投足都体现出作为一个IBM人的风采。
IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人也作为教育对象。这在世界上不计其数的企业中，恐怕是绝无仅有的创举吧？当然，对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强销售方面的教育。更准确一点地说，IBM对这些人的教育是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的职工或是辞职了的职工，无论走到哪儿，都不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。”IBM就像一位慈爱而又严厉的母亲，总希望从她怀抱中走出去的儿女们能在世界各地都受到青睐。而这样的结果，又促使IBM在世界上的知名度更大更高。
IBM认为，通过对职工的反复教育，不仅可以提高IBM职工的才干、能力，也可以使职工具备作为一般市民的修养。IBM认为，如果IBM的职工被评为优秀市民，这本身就是对IBM公司的高度评价，其结果也与公司事业的发展相联系。所以，说穿了IBM如此重视职工教育运动，实际上也是采用的一种变相的、另一种意义上的公关手段，或是销售手段。通过优秀职工变为优秀市民的途径，把IBM公司的牌子打出去，把IBM的声名传播到世界各地。
IBM的职工教育是以公司全体人员为对象的，比如新入公司的职工教育、干部进修和一般修养，这些工作都由人事教育进修部分负责；在营业、技术开发及生产等部门所举办的以职工、顾客和经济界人士为对象的常年进修、学习会，则由各部门所属的几名负责进修的人负责办理。在其它企业中，进修部门由于脱离本企业的生产销售经营，往往被视为可有可无的角色，不受重视。在这些进修部门中上班的工作人员，由于感到自己脱离了与企业产品紧密相关的工作，也会产生一种局外人的感觉。在自我介绍中，当说到“我在教育处上班”时，往往都带着一种被遗弃的自惭形秽的声调。在IBM，则完全反其道而行之。
托马斯？沃森一世曾经如是说：“要想在这个世界出人头地，就必须去加快资金流动，去大把花钱。”他的这种思想贯穿于他的生活领域、经营领域、管理领域。沃森一世曾一次投资100万美元研制出一种机器，名叫“程序选择式电子计算机”。以致美国经济界如此评价：“IBM像流水一样使用研究费。”教育部门的投资也是如此。进修部门在IBM各部门中是个颇有名气的部门，谁都以能进入进修部门为荣。IBM有时花在这种进修部门的进修费用，甚至可能超过一个小市镇的中型企业的全年销售金额。
更为奇特的是，IBM公司为了鼓励职工业余自学，规定：凡是在国内各种学校里学习与IBM有关的技术、操作、设计要领的职工，公司为其承担 75%的学费。只要职工能获得证书，公司一定当面付清。另一点县留学人员也支付其工资n既然艾多不压身，又能报销大部门费用，何不努力学习，扩大自己的知识面呢？于是职工纷纷寻求各种机会学习，以提高自身的修养。
IBM之所以能在世界各地掀起狂风暴雨般的蓝色巨浪，建立震惊世界的蓝色帝国，是因为它时刻在思索，在思索中建立理论，并用理论来指导实践。IBM的进修教育工作也是如此，没有理论根据的教育是不可思议的，必须有能说服对方的理论体系。IBM是一个不论干什么事都要理论根据的公司。他要求“在从事一项工作之前，必须从理论上说服对方。”IBM的教育进修与单纯的职工教育的根本宗旨是不同的。IBM之所以被称为教育产业，是因为通过进修教育使IBM的职工素质得到提高，从而使IBM的事业更加发扬光大。
寻找知音
招人不是抓住一个是一个，关键要看他（她）是否符合自己的需要，是否和自己对路子。否则，那些被招来的人就会成为领导的包袱。因此，急自己之所急，需自己之所需，防止盲目招人的方法，千万别犯“闭门买履”的错误。
“最好的不一定适合自己，适合自己的却是最好的。”领导在招人的同时，别忘了这句“爱情”法则也同样适用，只能穿适合的“鞋”，才不卡脚，不拖拉，用人也不外乎此理。
从公司内部选拔人才，新领导得从外面聘用合适的员工。一般来说，现代企业通常采用公司内外同时展开公平挑选的方法，以便让公司中怀才不遇或自视才高的人有机会与其他人竟争。
其实聘用员工也是新领导最重要、最具吸引力的工作之一。它使新领导有机会把新的人才和经验引人公司，以便将来搭建新的班组。
招聘是公司的一扇门，必须打开大门让有用的人才进来，新领导要掌握有效的招聘方法，敞开大门，把适合公司的人才源源不断地请进来。
国外在招聘人才方面有其特别的一套方法。
如有的公司在招聘员工时，十分强调专业性，要求应聘者具有很好的专业知识。
有的在招聘考试时，请专业心理学家设计专题，或者自己出考题，进行深入的测试。 更有些公司在面试结束后，举办一次宴会，酒不限量，看看应聘者如何应付喝酒。如果有人醉倒一旁，他们就不能接纳这种与海外客户打交道时将会出洋相的员工。
有的领导还试图寻找他们的性格弱点，注意态度而不是学术成就，注意其人的个性而不是非资格。
不管采取什么方法，新领导在招聘员工之前要非常清楚公司到底需要什么人，需要什么样的人才，这是招聘成功的关键。当你决定招聘员工之前，你必须清楚地了解这次工作需要怎样一个人，同时对公司内的各个岗位进行了解，哪些岗位缺人，有哪些具体要求。
跟人交谈的时候，不要以讨论异见作为开始，而要以强调而且不断强调双方所共识的事情作为开始。不断强调你们都是为相同的目标而努力，惟一的差异只在于方法而不是目的。
要尽可能使对方在开始的时候说“是的，是的”，尽可能避免他说“不”。
一位知名教授曾在他的书中谈道：“一个‘否定’的反应是最不容易突破的障碍，当一个人说‘不’时，他所有的人格尊严，都要求他坚持到底。也许事后他觉得自己的‘不’说错了，然而，他必须考虑到宝贵的自尊！既然说出了口，他就得坚持下去。因此，一开始就使对方采取肯定的态度，是最重要的。”
某家汽车服务公司的六位顾客拒绝付服务费。但这六位顾客并非对所有的服务项目拒绝付费，而是每个人都宣称自己有一项服务项目的账目有错误。其实，每一位顾客在每一项服务工作完成时都曾签过字。所以，公司知道那些工作他们确实做过了，但那六位顾客就是坚持自己的主张，拒绝拿出其他项目的服务费。为此事让公司领导大为恼火。后来，一位主持营销工作的主管仔细了解了这件事。他决定亲自出马。
在他去拜访每一位顾客时，虽然他也明白关于这笔款项公司绝对没错，但他完全不提这些，他向每位顾客解释说，他只是奉命来查看公司做了些什么，或什么事忘做了；他明确地表示，在他没有听完顾客的说明之前，他没有什么意见。同时，他也告诉顾客，公司并不认为自己本身绝对没错；他告诉顾客，他对他们的车子很感兴趣，他们对自己车子的认识，比世界上其他任何人都要深，他们是这方面的权威；他尽量让顾客们多谈话，自己则认真倾听，表现出很有兴趣和同情的样子。这正是顾客们所需要的，也是他们所盼望的；到了最后，当顾客们处于一种合适的心理状态时，他使他们认为这件事是公平交易。他这样告诉顾客：“首先，我希望你能明白，我也觉得这件事处理不当。我们公司的一位代表曾为你带来了不便，使你觉得不快和恼怒。对这件事，我很抱歉，身为公司的一名代表，我特别在此郑重向你道歉。我在这儿坐了这么久，也听了你这方面的说明，使我不禁对你的公正和耐心留下深刻印象。现在，由于你既公正又有耐心，我想请求你为我做件事，这件事你可以做得比其他任何人更好，也比其他人懂得更多。这儿有一张你的账单，我请你对这张账单重新做一番估价。我想如果你是我们公司的董事长，你也会这么做。现在我可以告诉你：一切由你自己来决定，你说是多少，就是多少，公司绝不反对。”
结果，那六位顾客全都付出了最高额！而且，在以后的两个月内，这六位顾客都向该公司订购了新车。
这位主管之所以能够获得成功，在于他明白必须使对方信任你，愿意和你沟通，这样你才会有可能采取下一个步骤。中国有句古语，“话不投机半句多”，如果你一开始就没有被对方接纳，你说的越多越起不到预期的效果，只能引起对方的反感乃至厌恶。
身为领导，如果你想同你周围的同事融洽地相处，就必须深谙此道。平常多留心观察其他人的兴趣、爱好，对每个人都有一个大致的了解。然后，可以用聊家常的方式就他感兴趣的问题进行探讨，这样，他一定会从一开始就接纳你。说不定，聊着聊着他还会对你有种相见恨晚的感觉，双方之间的距离一下子就拉近很多。有了融洽的人际关系，对你以后的工作来说简直是一笔无价之宝。
对领导而言，招人是保证企业内部人才不发生断层的基本手段。一个企业人才越多，企业的活力就越大；相反，人才稀少，只能引起危机意识。因此，招人是一种“接茬儿”的方法。
成就大业，领导有一呼百应之能力；招用员工，领导以知人善任为指导原则。
首先要了解你要找什么样的人
在面谈之前，确实的了解清楚某一特定工作所需的技术能力及人员特质。
要坦白陈述事实过度渲染工作的情形，可能会取信一位可用的人进入公司，但是他却不可能长久呆在公司。
最佳的政策是坦白：对公司的状况坦白，对工作的性质也坦白，对成长的机会更要坦白。
不要受到应征者的外貌和人格的影响，而忘了考虑这个人是否能真正做好这个工作，以及他是否有做的意愿。 研究显示经由公司内部人员推荐而雇用的人，任职期间较长。员工对公司有相当的了解，他们不至于推荐不好的人而丢自己的脸。
可以重新雇用离职员工。当然这是基于假设离职的员工不是品德不佳或绩效不好，而且适合于此一特定的工作。
不要超额雇用。雇用一个人之前，应先考虑现有员工的工作负荷是否真的过重，是否真的需要额外雇用一个专职人员。
优秀的员工喜欢工作忙碌，也愿意担负更多的责任--只要他们对工作报酬感到满意。