在谈话中，你要让下属逐渐步入正轨，认识到自己受处罚的合理性，并非是领导有意为难他。如果对方确有委屈或难言之隐，你应该表示体谅，说一些劝慰的话。
要让员工明白，处罚决定的作出，绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要过于激动，引起误会。许多员工会认为，他们受到了处罚，他们的人格同时也就受到了侮辱。你需要通过交换思想让他们明白，所有的处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。
在肯定被处罚对象的工作成绩时，你要坦诚善意地提出对方违反了什么纪律，这会给部门工作造成什么样的不良影响，做到循循善诱，务必防止简单粗暴。
在谈话结束时，你可以为受处罚对象寻找一个合适的客观原因和理由，让对方明白这次受处罚是一次失误，希望让他下次能够避免这种失误，这样容易让对方下得了台阶。你还要告诉对方，他的工作态度一直都是很好的，希望他以后在工作中，为了部门的发展而继续努力。
在行使了处罚手段之后，通过和风细雨的一次谈话，有劝说，有疏导，有安慰，有勉励，才能让下属心服口服，才能让他的脑筋彻底转过弯儿来。
总之，犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
令必行，禁必止
发布命令不仅是一张纸文而已，而要懂得一些技巧才行，因为到处是命令，等于没有命令，只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理。作为领导更应精通此道。否则在工作中，就会走弯路，比别人慢半拍。你掌握了下面的技巧，你的命令就会“不令而行”了。
命令是管人最常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到如期的效果。这种“折扣法”，在现代企业管理中时常是有的，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使企业工作难以有效进展。
“打折”，是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以招徕顾客。对于打折，老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益真可谓皆大欢喜。
可是，作为一个领导，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕你不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱（真正的跳楼价是没有的），但被打折的命令，实实在在连一文钱也不值了！
并且，你的下属敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当上司看。这也说明，你对他们的管理是彻头彻尾失败的！
要想树立权威，就绝对不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。
你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：
我是你们的上司，我不允许你们把我的命令打折扣，否则后果，就在你的眼神中！
给下达命令时并告诉他们做什么是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，你就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
19世纪英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人的行为的思想时得出结论说：“人是被话语统治着的。”你也可以用话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式去指挥别人照你的意志行事并为你的目的服务，你也可以下达被认真贯执行的命令。
命令要重点突出，不要面面俱到。如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。
为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些替代工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了方式和方法就意味着增加利润。
当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业或工业，或者在搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属的这两种具体的好处。
当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他或者她没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝以地必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。
命令不要太复杂，要尽量简单。
在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。
在商业上，那些利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文褥节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。
让他冷静思考
你的某一名雇员拒绝接你的要求去做。你怎么办？
首先，不要吹胡子瞪眼，不要发脾气，不要训斥雇员。要保持头脑冷静，在脑子里仔细回顾一下发生了什么。
问问自己，我让雇员要做的事情有把握吗？我能肯定他理解我所说的话了吗？他执意拒绝工作是否有某些我不知道的理由？如果你搞不清楚他为什么拒不执行你的指令，你最好直接问他，“你有什么意见？你为什么不理会我的建议？”下属不执行你的指令可能有充分的理由。也许他没理解。无论什么原因，你去问他就是给他机会让他讲出理由。也许你说的某些内容或说话的方式“惹恼”了他。因而，通过询问，或许给了他一次发泄感情的机会--让他出气--然后他会心情较好地回去工作。
如果雇员坚持拒绝听从你的指令，拒不合作，头脑发热，那你应该怎么办？
当然，如果合同允许的话，你可以处罚他或立刻将他解职。然而，这是一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，可能影响其他雇员，并难以说服受罚的雇员。如果他是一位好雇员，你较明智的行动应是转而求助于另一位愿意执行命令的人。这样，你可以使他“靠边站一下”，先回去工作，待他冷静后，你再通过解释性的方法与他私下交换意见。
记住，你的职责是借助于他人的帮助来完成工作。解雇或惩罚雇员或恶化你与雇员之间的关系是不能完成工作的。你讲话要坚决，但要宽宏大度，你是在与他一起工作，而不是与他作对。
如果这些都做了，他依然有反对你的迹象，你就需要让他知道，如果他再不与你合作，将导致给予恰当的处分或是解雇了。但是，这是最后手段，只有其它办法都无效时才使用。
平衡术不是权术
企业的内部竞争是必须的，只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。所以，领导人应该有限度地鼓励纷争。竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
所以鼓励纷争，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议。如果有“私心”介入的话，你就即刻出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不利的影响。
领导者应把纷争当做考验部属的机会。领导者常常需要在自己现职上物色一位接班人，而这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核，平常当然是以能力、绩效。品德等项目来评定。可是，当下属之间发生纷争时，也可当作是考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。
但有时纷争一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果的争执，为避免双方将事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明态度。出面阻止或表明态度，很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失去信任，造成对你的怀疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。除非纷争的双方都是有修养、识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多起因于名利的追逐。彼此的动机与目的大抵如出一辙，而且心照不宣。目前虽因领导者出面调和，双方暂时慢旗息鼓。可是，裂痕与尴尬却无法一时完全消除，难免日后双方又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账，再起纷争。
双方的纷争，有时很可能出于本位主义的作祟。以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，并且尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。所以，如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形，即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
下属之间有纷争，领导切忌在不明情况时，就偏袒某一方。除非你已准备失去另一方的忠诚，否则，最好不要介人。这样，你才能处于客观，出以公正，使企业不因纷争而受到损害。
中国有句古话，“偏听则惆，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。
有不同意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与假疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，一个方案得到不断地修改、更新、完善，就可真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。
需要注意的是，企业领导者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、勾心斗角的内部自相残杀，那就得不偿失了。
有权不用过期作废
解雇是领导在工作中最难做的事。有些领导会为此整夜不合眼，想方设法减少这件事对人的打击。不论你怎样想怎样做，即使解雇是你的上司做出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的。他们常常认为你没有尽力保护他们。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做而且还必须要做好的事。效率低下的员工必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予什么回答或承诺，你同情他们的处境之余，只能对他们说：我只能，而且必须这么做。
你还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当作一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
有些在单位中造成不良影响的人应开除。你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些出格的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明。要据此开除某个人更加困难。但是公司必须保持良好的人际关系。困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。
为了克服第一次解雇别人的胆怯，你可以找个朋友充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态，以免你在解雇时心理准备不足而受到损害。事后在某些场合可以要求你的上司和你在一起，不要给他人威胁你的安全的机会。上司如果不能到场，找个和你地位差不多的同事也行。
当然，也有这种情况：某个下属早就知道自己就要被开除，当你真正做出这一决定的时候，他也可能感到如释重负，这是一个皆大欢喜的结果。
解雇对别的雇员会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总是得到同事的同情，而你则被看作是毫无情面的人。这很正常。解雇本来也有杀鸡做猴的含义在内。他们能够感觉到这层含义。不过在另一方面，你言出必行，有始有终，会受到敬畏。