追求自由是人的天性，没有人喜欢被别人严格控制。一般的人都会对这种****型的做法持逆反心理，把这样的领导认作与暴君无异。如果总是干涉下属们的私事，向他们提出不甚合理的要求，久而久之，他们会对你采取抵制、敌视态度，正所谓：“假做真时真亦假”，你的一些公务上的合理的要求与建议也许一并被他们置之不理，或许他们还会在工作中搞些小聪明来“回敬”你，让你防不胜防。最终吃亏的还是你。
过分的固执和专权，必然会引起下属们的反感。长时间的“顺我者昌，逆我者亡”，必然会引起你的下属们的报复，到那时候，恐怕你是无法再和你的下属们一起工作了。
因此，作为领导，不应该太专权，而应该考虑一下下属们的所思所想，别让自己的专权引起下属们的反感、报复。要给下属们一定的自由空间，让他们去自由自在地发展。要经常与下属们进行沟通，不要老靠专权去控制他们。
管理不等于管制
领导者为完成任务，被赋予一种强制别人的力量，这个力量就是权力。它可以用来指示、指导下属，也可用以纠正下属的过失。
虽然如此，但如果太仰仗权力，采取强硬手段来压制下属，口口声声说：“我说这么做就这么做”，不厌其烦地一再向人们显示自己的权力，不但不能使下属信服，而且蛮横。高压的利用权力，还会引起下属的反对，虽然有时只是“敢怒而不敢言”。
在前苏联一次政府会议上，赫鲁晓夫声色俱厉地指责斯大林的错误。突然听众席上有人打断了他的讲话：“你当时也是斯大林的同事，”诘问者大声喊道，“为什么你当时不阻止他，而现在才大侃特侃呢？”
“谁在这样问？”赫鲁晓夫怒吼道。 会议厅里立刻安静下来，没有一个人敢出声。
最后，赫鲁晓夫轻声地说：“现在你该明白为什么了吧？”
一声怒吼，吓得众人不敢吭声。试想，跟着这样的领导，不让下属提反对意见，过分仰仗权力，作为下属，他们会信服这样的领导吗？
三国时期有这样一个战例：张飞生性脾气暴烈，动不动喝醉酒后打士兵，士兵们敢怒而不敢言。
关羽败走麦城之后，被东吴所杀。张飞为替兄长报仇，凭借权力提出了不合理要求，限令军中三天以内置办白旗白甲，挂孝讨伐东吴。负责制造盔甲的两员大将范疆、张达因为期限太急，就向张飞乞求宽限几天，张飞不但不听，竟然把二人打得满口出血，并命令道：“一定要按期完成，若超过期限，就杀了你们示众。”
二人知道根本不可能按期完成，便商议：“与其他杀我们，不如我们杀了他。”
张飞之所以被部下杀死，与他平时的高压、蛮横是分不开的。平常下属们就是“敢怒而不敢言”，更何况在他急切报仇之时？ 领导下达命令要符合实际情况，指责应该有充分的理由，而不应因为被赋予了某种权力就滥加应用。把强制及使人服从的力量藏而不露，才是聪明的做法。
身为下属，就算不受强制，也会有服从的心理，如果领导用一种以上压下的态度来对待下属，即使性格温顺的人也会暴躁起来。所以领导不能借助权力压人，靠本身的威信使人信服才是明智之举。
但是，有些顽固、刚愎自用的下属，见领导以一种友善的态度与他们交谈，反而会摆出一副盛气凌人的架势。这种下属，当然不妨使用强制的手段。
权力并不是********，你不用多表现，大家也知道你是领导。威信比权力更重要，放弃手中的权力，把精力放在建立威信上，效果会更好一些。聪明的领导很少会像封建社会那些****的皇帝，随心所欲，世间万物为自己一人所支配。他们往往在工作中，通过展现自己的能力和良好的品德，来逐步建立自己的威信。有了威信，大家才能信服你。这时，你才具备了无形的感召力，你所做出的决定，才会得到大家的拥护。 随心所欲地使用你的权力，只会使你失去威信；而学会不倚仗手中的权力，建立你的领导威信，才会得到大家的信服。
少命令多建议
在现实生活中，一句或两句体谅的话，既可以减少对他人的伤害，又可以保住他人的面子。
同样，多用建议，少下命令，不但能避免伤害别人自尊，而且能使其乐于改正错误，并与你友好地合作。
几年以前，杰克？韦尔奇任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯？史坦恩梅兹担任的某一部门的主管职务。
史坦恩梅兹在电器方面有超过别人的天才，但担任计算部门主管却遭到彻底的失败。不过，公司却不敢冒犯他，因为公司当时还绝对少不了他这样的人才。
于是，杰克？韦尔奇亲自出马。一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，你看这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”
史坦思梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”
于是，杰克？韦尔奇就给了史坦恩梅兹一个新的头衔，让他担任“通用电气公司顾问工程师”这一职务。其实工作还是和以前一样，只是换了一个新头衔。而让其他人担任部门主管。
对这一调动，不知情的史坦恩梅兹十分高兴，他知道换职务的原因是公司觉得他担任部门主管不称职，那么他在今后的工作中肯定不会有太多的激情。
通用公司的高级人员也很高兴。他们巧妙地调动了这位最暴躁的大牌明星的工作，而且.他们的做法并没有引起一场大风暴--因为他们让他保住了面子。
让他有面子！这是多么的重要，而我们却很少有人想到这一点！我们曾残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是；我们在其他人面前批评下属，发出威胁，甚至不去考虑是否伤害到他们的自尊。然而，一两分钟的思考，一句两句体谅的话，对他人的态度宽容一些，都可以减少对别人的伤害。
著名人际关系学家卡耐基曾和美国最著名的传记作家伊达？塔贝尔小姐一起吃饭，他告诉她正在写有关“对待下属”这本重要的书。她告诉卡耐基，在她为欧文？杨罗写传记的时候，访问了与杨罗先生在同一间办公室工作了三年的一个人。这个人宣称，他从来未听过杨罗先生向下属下过一次命令。例如，欧文？杨罗从来不说“做这个或做那个”，或者是“不要做这个，不要做那个”。他总是说：“你可以考虑这个。”或“你认为，这样做可以吗？”他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”在检查某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，可能会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事，他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习成功的经验。
通过这种方法，使人们很容易改正他们的错误，而且维持了下属们的自尊，使他们认为自己很重要，并希望与你合作，而不是反抗你。
唐？散塔瑞里是宾州威明市一所职业学校的老师，他有一个学生因非法停车而堵住了学院的一条路。有一位导师冲进教室，以非常凶悍的口吻问道：“是谁的车堵住了车道？”
当车主回答时，那位导师吼道：“你马上给我开走，否则我就把它绑上铁链拖走。”
这位学生是错了，车子不应该停在那儿。但从那天起，不只这位学生对那位导师的举止感到愤怒；全班的学生都与他过不去。
他原本可以用完全不同的方式处理这件事。假如他友善一点地问：“车道上的车是谁的？”并建议说：“如果你把车开走，那别的车就可以进出了。”这位学生一定很乐意把它开走，而且他和他的同学也不会那么生气了。
作为领导，在对待下属的时候，不要以为他们是下属，就低你一等，你就可以随便批评他们。他们也有自尊，也要面子，所以，你不妨多用一点建议代替批评，他们会觉得你这个领导平易近人，因此自然也会对你好起来。
少惩罚多奖励
洁白的月亮上也有黑子，吃五谷杂粮的人更不可能完美无缺。这是事实。令人遗憾的是，许多领导都是期望他们的员工是一个完人，而且他们还花费大量时间去寻找他们的不足之处。
有一种情况确实难于处理，这就是你在多大程度上可以忍受员工的不足。你是否可以对他们的微小错误视而不见？当员工违背了你一直保持的做事标准时，你是否应当给予惩罚？你是否应当提醒员工注意他们的错误？
这些问题确实令你左右为难。如果你装着视而不见，由此担。动员工趁机利用这一点，并使之继续蔓延；如果你及时给予关注和处理，又担心他们视你为多事之人，把你当做一个不管员工多么努力而从不对他们表示满意的完美主义者。
你应当站在员工的一边。对他人的缺点和不足表示容忍和理解，这是一个领导的重要品质。
绝不要动辄实施惩罚，或者造成一个令人惊恐的气氛。如果员工出现某一错误时，他们不用担心自己即将遭受处罚，那他们势必会更好地工作。员工在对领导作出评判时，宽容型的领导似乎更让他们接受。在许多公司里，当员工出现某一问题时，事后的调查与追究是较普遍的一种做法。实际上，对于员工的错误，最好是从中总结更多的教训而不是过于追究。如果偶尔发生下面的事情，你应该宽容处之：
员工偶尔迟到；
当你认为员工应当告诉你某一事情时，他们却没有；
某位员工丢失了一份重要的文件；
某一员工向顾客提供了一个错误信息；
员工没有积极主动地解决某一问题；
员工忘记了某一事情或违反了某一规则；
员工不顾制度而自行其是；
员工无意得罪了你……
当然，宽容也得有个限度，“如果某位员工经常不断地未能满足你的标准和要求，并且最终导致很大的损失，这时，你作为领导，应当完全介入，并且采取相应的措施。
作为领导，你的作用就是要保证事先制定的标准得以实现，并且以一种令人接受的方式去解决那些偏离标准的行为。如果你将自己视为一个评判他人行为的法官，让自己不断评价他人，那你将会与员工逐渐疏远。你应当充当员工的一名顾问，让他们对自己的行为和结果作出令人接受的判断。
我们要经常评判某些行为，并且对那些以不同方式进行评判的员工给予宽容和容忍。当我们与员工一起工作时，关键是要找到你们各自价值的最大共同点。强制实施是毫不管用的。
当今时代，你不可能迫使员工去改变那些令你无法容忍的东西，你只能制定一种制度和程序，让员工根据你对他们的工作需要而自我检查其价值和行为。在此过程之中，你必须保持适度的宽容和容忍。
当你发现某些你并不喜欢的事情时，咬住自己的舌头。当你张口要批评他人的缺点时，请把话吞到肚子里。
有些领导似乎喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性的话，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂下属的心请基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过份了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失了信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，领导这么做是不明智的。
有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错这件事本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题。尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？
要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对领导批评之后即能认错道歉的下属也不用大责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
下属犯下了不可原谅的错误，理应受到应有的处罚。下属对自己所受到的处罚，思想难免会一时转不过弯儿来，这就需要你私下里与他谈一谈，交换一下意见。
所谓交换意见，并不是让你对受处罚的下属唠唠叨叨一大堆，一个劲儿地对他进行教育和说服，而是让对方参与到谈话之中去，进行交流。否则，你说了大半天儿，却没有说到点子上，起不到实际作用，对方也会对你产生反感。