一次，贾岛骑驴走访李余幽居，得两句诗：“鸟宿池边树，僧推月下门”，其意境清新。但他不太满意那一个“推”字，想找一个更好的字眼。不一会儿，想到一个“敲”字，觉得不错，却又难以决断，于是骑驴缓行，边走边思，神游物外，还用手比划着“推敲”的动作。突然一阵车马之声在耳边响起，贾岛才发觉撞了一位达官的车驾。这位官员便是大文学家当时任京兆尹的韩愈。左右将贾岛拥至韩愈马前，贾岛如实说明了冲撞仪仗的原因。韩愈非但不怪，反而十分欣赏这位僧人对作诗的执著。他停车思忖“推”“敲”二字，认为“敲”字为佳。于是贾岛确定以“敲”字入诗。这件事即“推敲”一词的由来。
韩愈由此事认识了贾岛的才华，让他并辔归第，共论诗道，大有相见恨晚之意，遂阿贾岛结为布衣之交。他欣赏贾岛“客舍并州已十霜，归心日夜忆咸阳。无端更渡桑乾水，却望并州是故乡”的苍凉情感，欣赏“秋风吹渭水，落叶满长安”的意境。他认为贾岛诗的风格与孟郊相近，并为之作诗道：“孟郊死葬北郊山，日月星辰顿觉闲。天恐文章中断绝，再生贾岛在人间。”韩愈的推许使贾岛声名大振，时人将之与孟郊并提，称“郊寒岛瘦”。
韩念非常同情贾岛的坎坷遭遇，不愿让他埋没在僧侣之中。他亲自对贾岛“授以文法”，使之“去浮屠，举进士”，回复了正常的社会生活。贾岛后来当过长江县主簿，号“贾长江”，留下了一批独具特色的诗作。
冲撞官员车马仪仗，在唐朝是犯法行为，依律当罚。贾岛当年曾因冲撞刘栖楚车马而受辱。但韩愈遇到此事，却不但不怪罪贾岛，反而与之共同推敲诗句，并因此结为至交，后又助他脱离困境，足见韩愈有识人之能与爱才之心。如果不遇韩愈，贾岛很可能饮恨一生，永无出头之日。韩愈的这种爱惜人才、扶植人才的精神，是值得歌颂与学习的。
炼高于育
1985年11月，鲁布革工程厂房建设指挥所成立，厂管理者权衡再三，决定启用早被认为是“千里马”的工程师黎汉皋出任所长。经理报请管理者管理者，上及管理者也同意让他在实践中锻炼成材。同时，为支持他开展工作，管理者大胆放权，让他实行承包合同制，经济独立核算，人员自由组阁。黎汉皋不负众望，将厂房建设指挥所从原来负责这项工程的三公司 1500人中抽出 429人，组成施工队伍，实行所长--主任--工长--班长--工人五级串联式管理，工人实行一专多能，指挥所成立后，培训了21个工种，平均六人中就有一人取得了驾驶执照。职工的积极性空前高涨，一个过去需要40多人的班组，现在五六个人就够了。所长黎汉皋一抓工时利用率，二抓空间利用，三抓定额管理。指挥所成立 40天，完成产值等于1984年全年总和。到1986年底，13个月中，不仅把原工程拖后的三个月时间抢回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装间混凝土提前半年完成。工程师黎汉皋也在这次考验中赢得组织上的信任。
这告诉我们，管理者要把有前途的人，放在基层加以锻炼，让他们在实践中趋于成熟。
日本东芝株式会社社长土光敏夫主张对人才实行“工作压担法”，发现和培养了一大批人才，为“东芝”的成功奠定了基础。这种方法的优点是有利于人尽其才，才尽其用，有利于发挥人的积极性和创造性，最大限度地开发人力资源。土光敏夫认为，当一个人能挑100斤，而你只让其挑 80斤或 50斤时，不仅其能力难以发挥，而且会使其感到你不信任他，从而丧失积极性和主动性。而当承担的担子超过其负载能力时，一方面使其必须全力以赴，另一方面，也迫使其想方设法提高自己和克服困难。更主要的是，被压担子、委以重任者感到管理者对其信任，精神振奋，可以激发“士为知己者死”的献身精神，从而推进工作，促进事业的发展；信奉“轻担子主义”，在用人上过分追求保险系数，怕“满负荷”出问题，怕嫩竹扁担挑不起大梁，能挑 100斤，只给 60斤；40岁的人还是“毛孩子”，于个三年五年还是刚起步，这些管理者忘了一个简单的道理，人才是在实践中干出来的。他们总把被管理者当“毛孩子”，总不愿为被管理者提供锻炼机会，又怎么能要求被管理者“成熟”呢？青年风华正茂，中年稳健持重，若欲压担子，此其时也。这也许就是东芝株式会社电器之所以能称霸天下的原因之一吧！
人是工作的产物
日本某设备工业公司材料部有位名叫S君的优秀股长，因为精明强干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。山芳雄也认为他是很有前途的。
然而，时隔数年，当山芳雄再次到这家公司时。竞发现S君变得判若两人。原认为S君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的S君，给人的是一幅厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化？山芳雄经过调查了解，才明白了事情的真象，原来十年之间，他的管理者换了三任。最初的科长，因为S君精明强干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S的建议，然而，新任科长不同意马上调走他，经过三个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门，S是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅地问道：“……是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，S只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，最初似乎没有什么想不通的，干得不错。然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿在他身边长大干下去，纷纷要求调走。而管理者却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职条。正因为如此，使他比同期入公司的人当科长反而晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
关于如何教育和引导加人微软的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。
人们通过交谈或边看代码边使用产品来交流产品设计知识。新雇员注意观察有经验人员的工作，每个人通过“试错法”来学习。同时，微软还通过熟练被管理者来教育新雇员，这些熟练被管理者有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。又譬如假设你是一个被微软录用的新的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作。你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般来讲，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要一周左右时间并且与其他特性关联甚少，并且高级人员（特性组长、领域专家、指导教师）随即非常仔细地检查你编写的代码。当然在这个过程中，你可以犯错误。当你从事完一项新的工作之后，就会有最好的专家来检查，并告诉你，怎样编是对的，怎样编会更好一些，这样你就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的培训。
同时，微软对开发领域人员有更加正规的定向的培训。例如，微软为新开发人员提供了几个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。
在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买微软的产品，他们还要享受到微软优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须有关于微软产品如何工作的广博知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在分专业之前，接受3周~4周培训。培训从基本的系统产品MS－DOS和Windows开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个雇员每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新雇员”这一方法可谓微软独到之处。
吐故纳新
每年都有新人进入企业，在各种岗位上从事各类任务，同样，在新人进来的同时，有人退休离开企业，企业就是在这种人才的不断更替中，不断输入新鲜的“血液”，让企业这棵树能青春永驻，不断成长，及至成为参天大树。
在长久的岁月中继续存在的公司，本身的内容和结构，都会改变，自己当时花费心血所做的事情，早晚都会成为毫无重要可言的事情。而且，很可能连我们一生在公司所从事的工作，都变得毫无意义。
但是，我们能把一件事永远留在公司里--那就是培育后辈，把他留在公司里。
有一种想法认为人、物、金钱等是经营的基本条件，这种想法我认为有问题。因为它把人视成和物质、金钱同样的东西，都当作是一种经营的手段而已。事实上，经营是因为人而存在的，如果这个人的能力高，就能自由地创造物质和金钱。
现在的经营需要研究开发力，开发市场的能力、生产品质继续进步等各种广泛的能力，以及统合这些能力的力量。而这些能力都是人创造出来的。
虽然我们人已经离开在那里工作一辈子的公司，也应该有能留下来的东西，以便用来证明自己的努力，这是人之常情。如果在长年的企业生活中，只是为了生活费用，抚养妻儿的话，可以说是非常寂寞的事情。
而培育人才，就是要把自己永久的生命留在企业里面。想一想：我们共同培育下一代，而下一代重复做我们的工作；这样，自己所用于培育的努力，就会长久地被流传下去。
事实上，培育人才就是把自己的生命种在企业中，同时也是一件最重要、最有意义的事情。
在年轻的时候，可能不太感受到这种感觉，但是到了某年龄段之后，就特别会产生这种感觉。当大家认为无可救药的人完成标准工作的时候，或是确认出对方想法或行动有改善的时候，以及当自己所培育的人完成了能使企业发展，进步的大事情时，自己所产生的喜悦是任何别的喜悦都无法取代的。
培育人才，就表示要做长期性的踏实努力，而且这件事的成果不一定经常能获得别人好的评估。不过，别人的评估并不重要，重点在于自己究竟对公司留下什么东西？
依照自己的信念，不论别人欣不欣赏，都把这个信念留在公司里，就是培育人才的本质。