个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。
——沃尔玛
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早期的创业十分艰难，许多事都要亲自去做。例如，在经营富兰克林杂货店时，从选点、采购到日常经营，所有事务都由他一人负责。随着公司的扩大，山姆·沃尔顿意识到自己不可能操劳一切事情，有必要将责任和职权下放给对商店和顾客更了解、也更知道如何使商店兴旺起来的一线工作人员。
此时，有一个“店中店”的理论引起了他的兴趣。当时，许多大零售公司的部门经理，通常只是按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而“店中店”理论则认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将他的业绩与其未来收入和提升挂起钩来。
（1）向员工下放经营权
“店中店”其实是一种授权方式。授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各经营部门有更多的自主决策权，能促进公司更有效地运作。在规模越来越大的时候，沃尔玛选择了“店中店”的方式向员工下放经营权，即部门经理可根据具体情况自行采取经营措施，公司不予干涉。
沃尔玛让每位部门经理充分了解自己业务有关的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己的门店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理如同门店真正的所有者一样，掌握足够的商业知识，管理好自己的门店。尽管沃尔玛有许多分店经理没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，但只要经理们真正努力、专心工作、认真学习并摸索经营门店的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责门店的全部的事务。
沃尔玛不仅给经理派任务、落实职责，而且允许其自由行动，并享有决策权。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时，每位员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。
（2）给予员工自主权
沃尔玛的每家店都有自主权，如部门经理可负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。而且，沃尔玛的采购人员比其他公司的采购人员拥有更大的决定权。例如，在佛罗里达州巴拿马市有两家相差仅8公里的沃尔玛分店，但他们的目标顾客完全不同，一家为城市居民提供日常生活购物服务，另一家的目标顾客是海滩游客，所以两家店的商品陈列、促销活动等存在着巨大的差异。
（3）对授权进行有效监控
授权并不意味放任不管，还必须保持一定的控制权，建立相关的制度和政策阐明企业的要求，制定任务目标并保障其完成，实现对授权的有效管理。
一直以来，沃尔玛始终努力在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。在实行“店中店”的同时，沃尔玛也要求每一个员工遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言，但一旦公司或本部门做出决策，就必须维护决策的权威性，即允许员工们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。比如，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价、商品销售的范围等。当然，如果有很大分歧，公司或部门也可以将意见直接反映到总部。
另外，沃尔玛认为，个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。因而，公司在评估业绩的时候，往往先考察集体做得怎么样，而不是个人做得怎么样。这就进一步加强了沃尔玛的凝聚力。
“店中店”制度的实施最大限度地发挥了各分店的积极性和创造性，同时也确保了公司经营不至于偏离总体方向，员工与公司通力合作，进而促使沃尔玛成长为国际大型零售企业。