阿里妈妈的推出，从刚开始的疯狂病毒式站长推广，到后来与猫扑和bokee两大博客平台的合作，阿里妈妈的触角已经从一开始的个人网站，延伸到了个人博客空间，而新浪博客对于阿里妈妈广告的打压也在一定程度上反应了现今的博客平台对于阿里妈妈模式的敬畏和不安。
谁都知道个人站长，只要有点技术就会做个人网站，但大站看不起个人站长，科班出身的人也看不起个人站长，为什么？因为个人站长都很平凡，而个人站长做的事情也非常平凡，无非是做个站，混点流量赚个生活费，这对于那些所谓的高层精英来说是多么可笑的行为，对他们来说，做站就是为了VC，做站就是为了当CEO。
于是乎，网络界开始仅以排名论身份，一夜间造就了大量刷排名的公司；于是乎，广告联盟为发展又要靠个人站长，但又要扣个人站长流量；于是乎，阿里妈妈出现了。
阿里妈妈就是典型的平凡的人做不平凡的事情，而最主要的是，马云将个人站长界定义为：不平凡。
如果不是当年阿里联盟注册一个送十块的活动，可能淘宝网不会在极短的时间内击败易趣。淘宝的技术和服务同样也是非常到位，但如果没有海量的个人网站支持，就不会有淘宝的快速扩张，就像中国加入联合国的时候周总理说的那句：“我们是被非洲的黑兄弟抬进联合国的”，对于淘宝网来说，同样也可以看作是被个人站长抬着超过易趣的。
自订价格、自由买卖、平等协商、支付宝中介等的服务使得个人站长在初期蜂拥而至，短短两个月就聚集了几万个人网站，给后期的发展打下了坚实的基础，而这些表面深层次的原因，是马云对团队精神的注释，以及对个人站长群的重视。
平心而论，如果认真看过阿里妈妈论坛的朋友，一定会注意到一个叫“葫芦娃”的角色，而它的主要作用就是在站长需要帮助的时候提供准确及时的信息：负责论坛管理的大头、人气明星美羽、化身大买家的东邪、负责技术支持的金刚……在一个个葫芦娃兄弟的背后，其实是整个阿里妈妈团队不断奋斗的过程，是马云团队精神和客户第一的典范之作。
阿里妈妈论坛建站第二个月，每天发帖量超过了5 000，试问下中国哪个广告联盟的论坛在上线两个月之后就达到这个数目？就连国内最火的站长论坛落伍者，每天帖数也不过不足两万帖，撇开商业运作不谈，阿里妈妈论坛里那种服务到底的精神，的确值得很多互联网公司好好学习。
在阿里妈妈身上可以看到少许淘宝网曾经的身影，而对于草根阶层的重视及对服务的精细，使得马云有别于其他人。马云的成功，既是服务的成功，又是团队精神的成功，更是重视草根阶层的成果。
马云相信，只要目标一致，一个平凡的团队也能创造出奇迹。其实，阿里巴巴就是一个马云一手打造的“蚂蚁雄兵”兵团。
【相关链接——国内外高科技企业的用人高招】
“现代企业的竞争是人才的竞争”，“人”是财富的焦点。因为企业的“财富”归根结底源于人力资源，人才才是企业最宝贵的智力资本。那么，高科技企业是如何实践“以人为本”，构筑具有超强竞争力的人才平台的呢？
微软公司总裁比尔·盖茨说，在我的公司里，我更愿意雇佣有潜质的人，而不是那些有经验的人，因为从长远来看，潜质更有价值。如果雇员以加薪或提升作为条件威胁要辞职，那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的发展。
比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇用最优秀的人才。当年为帮助IBM开发个人计算机操作系统，盖茨购买了西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS——DOS操作系统。现在微软公司有244名专职招工人员。他们每年要访问130多所大学，阅读12万多份简历，举行7 400多次面谈。而这一切仅仅是为了招聘2 000名新雇员。
有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁，在惠普的经历是三进三出。
联想集团总裁柳传志认为“办公司就是办人”。他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事；另一种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。今天的联想集团在选拔承担较高责任的人才时，要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想育人方法之一，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。一开始不能给他一块上等毛料去做西服。而是应让他从缝鞋垫做起。方法之二，是“谁跑得快就支持谁”。联想从1990年起几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。第三个方法是训练他们搭班子、协调作战能力。柳传志认为，班子就是人与人的合作问题，如果不具备合作精神，不能团结别人，就不能称之为真正的人才。
海尔集团在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。对人才是“赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完整的人才培养、使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
一般来说，中国大多数企业在进行绩效评估时，通常是把业绩放在第一位的，尤其是对于那些能为企业直接创造巨大利润的员工，更是厚爱有加，唯其“马首是瞻”。但是，在阿里巴巴这个尤其注重团队精神的企业里，对人才的评估考核却有着完全迥异于大部分企业的方式，这就是“六脉神剑”考核体系——一个以价值观为重要指标的考核体系。
一般企业也许只是在开会的时候才提价值观、提企业文化的口号，会议过后也就雨过天晴了。但是，在阿里巴巴，价值观已经被固化到制度中，而不仅仅是流于形式的口号或者写个字挂在招摇过市的办公室墙壁上。
在阿里巴巴的考核体系中，个人业绩的打分与价值观的打分各占50％。也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是如果价值观打分不达标，依然会面临淘汰。经过考核，阿里巴巴将员工分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。
对于这三种类型的员工，公司对症下药。
首先，“猎犬”肯定是最受欢迎的，不仅会得到公司重用，在被“确诊”为货真价实的猎犬，进入管理层的“法眼”后，还有机会接受最好的培训，成为公司的好苗子。“猎犬”型人才是阿里巴巴最需要的。
对“小白兔”型的员工，阿里巴巴会通过业务培训来提升他们的专业素质，好好调教一下争取让他们早日成长起来。但是如果“小白兔”自己再不求上进，或者就是“扶不起的刘阿斗”，那么他们也许会被逐渐淘汰掉。就是这么残酷，用马云的话说，“在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。”
对于“野狗”型的员工，机会要更渺茫些了。在马云的思维里，对于野狗，无论其业绩多好，都会给他们一个改过自新的机会，如果公司实在是感觉“教化无力”，最终也只能“坚决清除”了。而且，一旦有人亵渎了神圣不可侵犯的“六脉神剑”，几乎是必死无疑的。