授权经营的目的包括整合资源、分担责任、开发人才和规避风险四个方面。
一、授权经营有助于整合资源
提到授权经营，很多人会认为授权经营是企业领导的事。但是，很多成功的企业，都是把整合资源、承担责任的任务交给了员工，让每一名员工都将企业的事当做自己的事。
授权经营有助于整合资源，授权经营的一大目的就是为了将资源整合起来，从而更有利于企业发展。授权经营可以整合的资源包括观念资源、梦想资源、机制资源、技术资源、社会资源和世界资源。
（一）观念资源
经营企业就是经营观念。华特迪斯尼公司经营的是快乐的观念，同仁堂集团经营的是健康的观念，苹果公司经营的是创新的观念，沃尔玛经营的是“帮顾客节省每一分钱”的观念，奥林匹克运动会经营的是“更高、更快、更远”的观念，绿色和平组织经营的是环保的观念……这些企业和组织之所以优秀，很大程度上是因为他们经营的观念契合和满足了客户与社会的需求。而因为“毒奶粉事件”轰然倒闭的三鹿集团，很大程度上就是因为它的观念出了问题。
那些认为经营企业是为了自己，为了赢利，因而不择手段的企业领导，他们的企业往往走不长远。其实，企业的目的是为了满足客户的需求，赢利是客户对企业的回报，企业为客户创造价值是“因”，获得利润是“果”，如果将因果的观念颠倒了或者曲解了，这些企业将做不大、做不强，甚至会倒闭。
（二）梦想资源
授权经营可以整合的第二个资源是梦想资源。
1975年，有一个年轻人从哈佛大学退学，他想实现一个梦想：让全世界每个人都能用上电脑。当时，电脑还比较少见，但是，这个年轻人却有了这样的想法。如果他跑到美国的西雅图大街上，把他的梦想告诉很多普通人，那些人一定认为他疯了。
这个年轻人就是比尔·盖茨。是的，为什么比尔·盖茨在普通人眼中“疯了”，那是因为很多成功人士都有一个共同的特点：站在未来看现在。但是，普通人却是站在现在甚至是过去看未来，他们的思想就容易被束缚。
梦想资源是授权经营要整合的重要资源。当然，梦想不只是个人的，也是社会的、世界的。在几乎实现了让每个人都用上电脑的梦想后，比尔·盖茨于2008年7月转而投身慈善事业，因为，他还有一个更大的梦想，那就是改变人类的生活。
当一个人把自己的梦想跟整个社会和世界联系在一起时，这个人就不再是一个普通人，他就会利用一切可利用的条件整合全社会、全世界的资源，从而实现自己的梦想。
（三）机制资源
在我看来，机制就是做事的方式。授权经营还有助于整合机制资源。
1978年，国际奥委会在雅典开会决定1984年奥运会的主办权时，只有两个城市前来申请，一个是伊朗的德黑兰，一个是美国的洛杉矶。会议现场，由于种种原因，德黑兰放弃了申办权，最后主办权由唯一申请城市洛杉矶获得。
为什么当时很多国家都不愿意主办奥运会呢？原因就在于，1976年加拿大最大的城市之一蒙特利尔在主办第二十一届奥运会时，亏损巨大（这笔亏损直到20世纪末才还清）。因此，世界上很多国家都对主办奥运会提不起兴趣。
雅典会议之后，当洛杉矶拿到奥运会的主办权后，洛杉矶政府非常头疼。最后，他们邀请了一个叫彼得·尤伯罗思的人担任筹委会主席。彼得·尤伯罗思学习的是金融学专业，他从来没有参与过与体育相关的工作。当时，他采用了一种全新的方式筹办奥运会——让奥运会从官办走向民间。奥运会有史以来第一次允许赞助商参加，奥运会的转播权也卖给了各大电视台，还征用了志愿者。通过这些方式，再加上彼得·尤伯罗思的精心运作，1984年的奥运会不仅没有亏损，据1984年12月19日洛杉矶奥运会组委会公布的材料，还有了一些盈余。彼得·尤伯罗思因此名气大振，被民间誉为“奥运经营之神”。
同样是举办奥运会，为何蒙特利尔亏损巨大而洛杉矶却有盈余了呢？很大程度上，就是机制发生了变化。
授权经营可以整合机制资源。通过授权经营，企业可以将各种机制充分调动起来，从而创造良好的效益。深圳的快速发展也是一个充分利用机制资源的例子。三十多年前，深圳还是一个普通的小渔村，由于国家给予的特殊政策，深圳将各种生产要素整合起来，充分调动了机制资源，最终发生了翻天覆地的变化。
（四）技术资源
授权经营可以整合的第四个资源是技术资源。技术资源可以直接转化为生产力。
现在很多企业，尤其是跨国公司，非常重视产品的技术研发。但是，世界著名的宝洁公司却把它的技术研发工作外包给了其他公司，人力资源开发工作也选择了外包的方式。宝洁公司将重心放在品牌建设上，把整合资源的能力完完全全放在品牌经营上。其实，宝洁公司的这种外包行为就属于授权经营，通过授权经营，将公司的一些业务外包给其他公司，从而将主要精力投注到更有价值的事业上。
我们还可以从一个简单的例子来了解授权经营是如何整合技术资源的：在沃尔玛，假如一双耐克鞋的价格是100美元，每销售一双耐克鞋，中国工厂只能拿到10%的加工费，而另外90%的费用都被技术研发阶段、营销阶段或其他阶段的人员赚取了。也就是说，当前的资源整合已经从过去简单的生产资料整合发展到技术资源和市场资源的整合上。
奇瑞汽车股份有限公司是最近十年才成长起来的中国企业，它异军突起的一个重要原因有赖于其强大的核心部件——汽车的发动机，即汽车的“心脏”。奇瑞汽车跟世界上研究发动机很先进的奥地利公司合作，嫁接其先进技术，然后研发出非常先进的发动机。它的成功告诉我们，在整合技术资源方面，企业可以借助和别人合作的方式，充分利用他人的资源。
谷歌公司是全球最大的搜索引擎公司，很多人在搜索资料时会选择谷歌的搜索引擎。谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。那么，谷歌是如何整合资源的？原来，谷歌发明了一种叫计算机集群的软件。该软件可以将成千上万台计算机连在一起，并汇聚出巨大的搜索能力，所以当人们通过谷歌搜索时，搜索的速度就会非常快。据专家研究，这个计算机集群软件整合的不止是一万台计算机的资源，甚至是十万台、百万台计算机的资源。假如该软件可以将数百万台计算机的资源整合起来，那么，可整合的资源数量也就可想而知了。凭借着这种技术和整合的思维，谷歌迎来了互联网时代，也创造了很好的收益。在搜索引擎方面，微软公司由于没有重视这种技术的研发，已经被谷歌抛到了后面。
（五）社会资源
授权经营可以整合的第五个资源是社会资源。以给大熊猫“团团、圆圆”起名字为例，为“团团、圆圆”起名字的过程就是一个通过授权、整合社会资源的过程。大熊猫是我国的国宝，过去都是由一些专家或者领导给大熊猫起名字，而这次起名字却动用了全社会的资源。
以此为例，在整合资源时，企业也可以通过授权，与其他企业合作，充分利用社会上提供的资源，从而实现良好的收益。
中国南方航空股份有限公司以前在招聘空姐时，都是公司单方面操作。虽然花费了巨大的人力、物力和财力，结果却并不理想。
之后，公司改变了招聘模式，通过与电视台合作，将招聘空姐当做一场选秀活动，当做一场品牌宣传活动。借助与电视台的合作，中国南方航空股份有限公司不仅提高了品牌知名度，提高了人员的参与度，还获得了理想的招聘效果。
通过整合社会资源获得理想招聘效果的，可不只有中国南方航空股份有限公司。美国一位非常有名的老板唐纳德·川普，也曾专门在电视台举办了一个叫Apprentice（《学徒》）的节目。这个节目通过直播的方式，播放了一些美国优秀经理在节目中的竞聘过程，这些人一旦竞聘上，年薪将有百万美元。所以，从授权经营的角度来讲，只要你愿意整合资源，这个世界上就会有很多可以整合的资源，关键要做到思想解放。
湖南卫视举办的“超级女声”也是一个整合社会资源的优秀案例，它不仅整合了电视台的资源、公关公司的资源，还整合了民众的资源。民众通过发短信、打电话等方式，为自己喜欢的人投票，这充分调动了民众的积极性。在这个过程中，很多行业都因此受益，这也是整合社会资源的好处。
（六）世界资源
授权经营整合的第六个资源是世界资源。在这个方面，我国申办奥运会的过程就是一个很好的说明。
2008年，我国举办了第二十九届奥运会。但是，我国申办奥运会的过程可谓一波三折。1993年，我国首次申办奥运会时，所有的事情全是依靠我们自己做，我们讲着中国式的英语，用中国人的思维方式跟世界对接，最后，仅以一票之差输给了悉尼，失去了奥运会的主办权。
之后，我们开始反思失利的原因，最后发现主要原因在于东西方思维方式的不同。于是，在准备再次申请奥运会主办权的过程中，我国邀请了参与举办悉尼奥运会的专家和办过若干次奥运会的美国公关公司出谋划策，请成龙等在世界上有影响力的人推广中国形象，邀请杨澜等英语说得标准的人去跟奥委会对接。除此之外，现任中国奥委会名誉主席、国际奥委会委员何振梁还亲自到每一个奥委会委员国去拉选票，把奥运申办办成了一次世界范围的竞选活动。终于，2001年7月13日，北京取得了2008年奥运会的主办权。
奥运会申办成功是我国整合世界资源的典型案例。除了申办奥运会，我国申请加入世界贸易组织（World Trade Organization，简称WTO）也是一个整合世界资源的鲜明例证。
自从2001年进入WTO之后，我国的面貌发生了翻天覆地的变化。为了和世界接轨，我国在政治、经济、文化、法律、媒体等方面都进行了改革。试想，如果在40年前，吃饭要粮票，见人要介绍信，户籍制度把人们牢牢地控制在一个区域，出生在什么地方就是什么地方人。而现在，社会发生了很大的变化，出国移民、创办企业，等等，只要不违反法律，很多事情都可以办。在某种程度上，我国实行的“走出去”和“请进来”的方针，为我们创造了整合世界资源的平台。中国的很多企业携带着大量的资金进入国际资本市场，使用多种手段整合全世界的技术、人才、产业等方面的资源，从而促进中国企业与国际企业的交流和合作，也全面提升了中国在世界产业结构中的地位。
二、授权经营有助于分担责任
在传统企业中，员工唯企业领导的命令马首是瞻，一切都听从企业领导的，他们认为企业领导都是万能的，遇到问题都去找领导解决。企业领导也习惯介入到员工的具体工作中，他们担心员工处理不好事情，对员工也有求必应。员工每每遇到问题时，领导就从指挥塔中走下来，充当救火队队长。在这种环境下，员工就养成了“等、靠、要”的工作习惯，也没有得到承担责任的机会。而领导由于工作量增大，大事小事都要管理和解决，工作质量和效率自然会降低了。
企业不只是领导的，还是全体员工的。企业领导与员工的关系不是对立的，而应该是相互依存、相辅相成的。在企业中，研发部门、采购部门、生产部门、营销部门、市场部门、服务部门、人力资源部门以及行政后勤部门都是企业价值链的服务节点，而不是应该讨价还价的小团体。
因此，企业发展的责任不应该只落在领导身上，而应该让各个部门都承担起企业发展的责任。授权经营就是为了让全体员工承担起责任，不仅承担自己所在部门的责任，还要承担其他部门的责任，从而形成团结合作的工作氛围。
除此之外，授权经营的目的还是将责任细分给各个相关群体。因为，企业的经营不仅是领导的事情，还是全体员工的事情；不仅是全体员工的事情，还是客户的事情。如果企业把自己的价值观、使命和愿景都贯彻落实到员工、客户甚至是社会层面，企业的运营就会形成一个良性的生态循环。从这个角度考虑，企业领导应该将责任授权给不同的群体。
授权经营有助于分担责任，这些责任包括经营责任、思考责任、决策责任、合作责任、创新责任以及监督责任。
（一）经营责任
员工首先应当承担什么责任呢？我认为是经营责任。
我在给四百多家企业做内部培训时发现，很多企业普遍存在这样一种情况，即企业的高层领导把中层领导应该做的事情做了，而中层领导又把基层员工应该做的事情做了，结果，基层员工天天在思考企业的发展战略。除此之外，他们不知道自己要做什么。为什么会出现这种情况呢？原因就在于企业的高层领导没有确立好企业的愿景，即使他们确立了企业的愿景，也没有将愿景及时传达给中层领导和基层员工。
我认识一名从事房地产开发的老板，他在全国有很高的知名度。他非常忙，经常坐飞机往返于各大城市。但是，在给他的企业做培训时，我发现，该企业的高层领导竟然不是从老板的口中了解企业战略，而是通过电视和报纸听老板说。为什么会出现这种现象呢？就是因为老板太忙了，他没有时间和高层领导、中层领导沟通，导致不能良好授权，从而将经营企业的责任只落在自己身上。
经营责任不仅要落在老板身上，还要落在高层领导和中层领导身上，更要落在基层员工身上。
沃尔玛的愿景是“为顾客省钱，使他们生活得更好”。在沃尔玛，员工是企业最大的财富。在什么地方开店，需要进哪些商品，不是由美国总部说了算，而是由当地经理说了算。理由很简单，谁最接近市场，谁最接近客户，谁最有发言权。
沃尔玛把经营责任落实到普通员工身上。在沃尔玛，最普通的员工都有调整商品价格的权利，就是因为他们最了解市场，最了解竞争者。
授权经营在分担经营责任时，经营权还要逐步下移。一次在给康佳集团做培训时，康佳集团的一名员工告诉我这样一件事：当长虹公司的产品在大幅度降价时，康佳集团为了应对市场竞争，也想降低产品的价格，但这需要高层领导的决策。经过一个月的等待，当高层领导终于决定降价时，这时的市场已经处于观望状态了，他们错失了一次赚钱的机会，而究其原因就在于企业的决策权集中在高层领导。因此，为了分担经营责任，经营权应该逐步下移。
当然，还有一些非常优秀的企业领导心中有这样一种想法：他们认为创建企业不容易，所以不放心把事情交给别人去做。不放心别人，实际上就是不放心自己。我研究了很多成功的企业领导，发现他们有一个共同的特点，就是不怕失败。没有失败怎么会有成功呢？毕竟，人生不可能随随便便就成功。
所以，在授权经营过程中，企业领导应该放下架子，把经营权逐步下移。当然，我们所说的分担责任不是一件一蹴而就的事情，而是一个循序渐进的过程。
（二）思考责任
授权经营有助于分担思考责任。
1.思考责任的第一个维度
思考责任的第一个维度可以从两方面来讲：一是从时间上思考责任，二是从空间上思考责任。
（1）从时间上思考责任
授权经营分担的思考责任，从时间上来讲，就是了解过去，站在现在看未来。我在研究中发现，凡是有智慧的人、事业做得优秀的人，他们看问题时都能看到未来。未来实际上是由一个个的过去和现在铺陈而来的，这些优秀的人通过研究过去、了解现在，从而判断出未来的发展趋势。
所以，在思考问题时，首先要研究过去。读史是了解过去的一种重要途径，有智慧的人有一个共同的特点，那就是喜欢研究历史。人类社会发展的历史其实也是个人发展的历史，通过研究和总结前人所犯的错误，可以避免自己犯同样的错误。
其次要了解现在。只有了解了现在发生的事情，才能更好地过好当下、预测未来。比尔·盖茨为什么能预料到计算机发展的趋势，某种程度上是因为他从当时看到了世界30年后的样子，然后通过不懈努力，将他对于未来的梦想变成了现实。观察研究其他成功者，我们也可以发现，他们都是站在未来看现在。
但是，普通人在考虑问题时，往往只考虑眼前利益，企业发多少薪水就做多少工作，不愿意多做一点。因果规律告诉我们，没有“因”就没有“果”，没有付出就没有收获。所以，应该站在时间的角度，分别从过去、现在和未来三个方面综合考虑问题，汲取过去的经验和教训创造现在，用未来的梦想把握现在。
（2）从空间上思考责任
从空间上思考责任，主要包括“小我”、“大我”和“无我”三个境界。
①“小我”
“小我”就是做任何事情时，只从自己的角度出发，考虑自己比较多，如果有人触犯了自己的利益，就会不开心。
②“大我”
“大我”就是做任何事情时，能够从企业、家庭和社会的角度思考问题。“大我”的智慧也属于“舍得”，“舍得”是一种播种，也是一种规律。没有“舍”就没有“得”，“舍”的越多“得”的也越多。
真正考虑“小我”的方式应该是考虑“大我”。当一个人从企业、家庭和社会的角度考虑问题时，如果大环境好了，“小我”实现的可能性就会大一些。也就是说，在思考问题时，要有一个系统观念。
在“5·12”汶川大地震时，一些企业为灾区重建捐献了大量的资金。在国家出现危难时，这些企业愿意舍弃“小我”成就“大我”，愿意承担更多的社会责任。这种方式在提高企业知名度的同时，企业也获得了社会的一致好评。
③“无我”
授权经营有助于分担责任的最高境界是“无我”。如果“小我”是考虑自己，“大我”是考虑企业、家庭和社会，那么，“无我”就是考虑全世界和全人类。
2008年6月27日，比尔·盖茨正式宣布辞去微软执行董事长的全职工作，自己连人带钱全部投入慈善事业。
比尔·盖茨从开始的“小我”为自己，到“大我”为企业，做成了事业，成为世界首富，而后走上慈善之路，实现了“无我”的境界。
企业要想做大做强，企业领导必须带领大家从“小我”走向“大我”，再走向“无我”。从“小我”、“大我”到“无我”的发展过程，是企业领导修炼的过程，也是一家企业修炼的过程。
有一个问题也值得思考，很多企业在创办的第一天，就立志办成百年老店，但现实是这些立志办成百年老店的企业却轰然倒下了。为什么？某种程度上，是因为它们不知道创办百年老店的根本是什么。创办百年老店的根本是“德”，是人心，是为他人服务的精神。如果企业不能用心经营，最终肯定会出问题。
授权经营也是如此，只有当大家从内心认同经营企业不是企业领导一个人的事、而是大家的事时，授权经营才能真正地落实下去。
2.思考责任的第二个维度
危机思考是思考责任的第二个维度。危机思考是授权经营的重要工具。企业要想永续经营，就必须面对外界变幻莫测的环境。随着竞争风险的与日俱增，不思考危机的企业是面临和出现危机最大的企业。
（1）危机是开发资源非常有用的手段
我去过日本，发现日本虽然自然资源不丰富，人均国内生产总值却很高。我百思不得其解，后来在研究中发现，日本大部分的资源都是进口的，日本人将原料进口之后，又进行了加工、生产，然后再销往国外，在这个过程中提高产品的附加值。
日本人之所以这样做，与其国土面积小、资源匮乏有关，也与其危机意识强有关。在日本，即使在经济发展状况良好的情况下，危机意识也时时存在于人们的心中。在东京，即使在晚上十点多钟，很多办公室还灯火通明，日本人将大量的时间拿来工作和学习。
我在加拿大留学时，注意到这样一件事：我所在的萨斯喀彻温省有一个湖，是个候鸟栖息地。候鸟春天飞来，秋天飞去南方。
本地一些好心的加拿大人为此盖了很多鸟窝，还提供了大量的食物，以吸引候鸟留下来过冬。有吃有住，一些候鸟就不再飞往南方了。一年年过去了，候鸟在此生活得非常舒适，当地人也很开心。但是，有一年冬天特别冷，一些候鸟就被冻死了。原来，有很长一段时间，候鸟都享受着安逸的生活，它们的飞翔能力退化。当天气突然转冷时，它们的抵抗力也下降了。
最大的危机是死亡，死亡也是最好的老师，因为死亡非常真实。在死亡和危机面前，任何矫揉造作都显得苍白无力。我喜欢跟三种人打交道，第一种是军人，我说的是经历过战场没有牺牲的军人，他们跟死亡搏斗过。第二种是生了大病差一点儿死掉但又活过来的人，他们对生活的感悟与一般人完全不一样。第三种是在监狱里蹲过的人，因为他相当于只有时间没有空间，也等于经历过半死的危机。这些人有这种经历之后，他们看待生活的角度会跟一般人不一样。对于一个经历过死亡的人来讲，危机又算得了什么。
（2）危机是改变的巨大动力
危机是改变一个人最大的力量，所以授权经营一定要有危机思考能力。
张瑞敏说：“现代企业离不开危机管理，一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”
华为总裁任正非在《华为的冬天》里说道：“所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果思考的人太少，也许危机就要来临。居安思危，绝不是危言耸听。”
成功的人，目标都很大，危机意识也很强。我对隆力奇公司的董事长徐之伟说，你做到了一百多个亿，已经很成功了。他说不成功啊，比起宝洁我算什么。
我问过很多成功人士，他们说，自己根本就没有成功，只有努力。因为成功不是一个结果，而是一个过程。今天成功了，还要面对明天的挑战。一个企业要想发展，必须动用它的资源，真正要成功就不知要经过多少次危机。
危机到什么时候才不算是危机呢？我认为，就是当危机来了，你已经没有感觉了——你感觉不到危险，你感觉到的是机会，也就是说，你的能力已经完全可以驾驭危机。这就需要在危机到来之前做好充分的准备，冬天还没来，你的棉衣已经做好了。
为什么现在一些企业应付不了危机呢？因为很多年来，企业一直沿用着一种思维模式、行为模式。不能及时创新和改变的企业终究会被淘汰。要想避免下一次危机，现在就得开始做准备。制造企业尤其应该反思，不要去做一些别人都可以做的事情，不要去做附加值比较低的事情，因为国际社会的产业链在调整，继续去做一些低附加值的工作，是无法面对激烈的市场竞争的，所以必须向中国创造的方向努力，而中国创造需要学习和创新。
创办企业，要了解“因”，“果”自然就出来了。我问过一些成功人士，首先问的是他们成功的原因。我想去了解他们成功的原因，而不是只观看他们目前做到的成绩。成功人士有一个共同的特点就是不怕失败。有些企业为什么不敢授权？就是因为害怕失败。这些企业已经获得了一定的财富，但是担心授权以后这些财富就失去了。越怕丢失的东西就越可能失去，不是想守就守得住的。如果想获得更多，必须打破现在的思维模式。
（三）决策责任
很多企业的大小事务都由领导作决策，即使员工要购买一件普通文具，都需要领导签字确认。我认识一位总经理，他有十几亿的资产，但是员工想购买一个149元的马桶，他都要签字批准。有时候，员工出差需要订机票、安排住宿，他也一手包办。试想，如果企业的大小事务总经理全部都做了，其他人还做什么呢？企业是大家的，企业的责任应该由大家一起承担。
有一次，中国西南航空公司和某创意公司合作了一个项目。该创意公司的工作人员突然提出了一个建议，希望在飞机表面涂上一个大鲸鱼的图案。西南航空的员工当场表示采纳这个建议，并立即执行。
创意公司的工作人员非常吃惊，他说：“难道这个事情不需要请示你的老板吗？”
这名员工说：“不用请示了，我们老板和我想的一样。”
在西南航空，只要是为了客户着想，员工有时候可以自己作决策。当然，决策的依据是企业文化。当员工的理念和企业理念一致时，都是为了满足客户的需要时，员工可以自己作决策，以此提高工作效率。
除了中国西南航空公司，沃尔玛的员工也有决策权。前文介绍过，当沃尔玛超市内商品的价格高于其他地方时，他们有权调整价格。这种快速调价的行为能够满足客户的需要，也为沃尔玛吸引了很多客户。可以说，沃尔玛全民皆兵，他们将所有人的资源都整合起来了，以应对不断变化的市场环境。
除了大企业，在一些中小企业甚至餐饮店，有些管理者也深谙授权经营之道。
有一次在一家餐厅吃饭，我有意识地问服务员能否提供一个果盘。不一会儿，这名服务员就端上来了一个果盘。其实，我的目的并不是为了吃水果，而是希望了解这家餐厅背后的运作情况。
餐厅的服务员自己作决策，不仅能够迅速满足客户的需求，也可以说明该餐厅的文化很优秀。毕竟，一个果盘的成本并不高，但是却能给客人带来不一样的感受。
在我看来，这些服务在一线的员工就是“一线CEO”，他们可以直接体现一家企业的文化和理念。毕竟，客人很难见到企业的高层领导，他们直接接触的就是在一线的服务人员。而这些“一线CEO”代表的就是企业领导，他们的一言一行代表着企业形象。如果这些“一线CEO”表现得很好，客人就会认为是企业的文化好、理念好。从这个角度来看，企业应该把更多的决策权交给员工。
（四）合作责任
授权经营可以分担合作责任，这里所说的合作责任包括两个方面：员工与员工之间的合作、员工与企业领导之间的合作。
有一年，上海市突然对电价进行了调整。晚上的电价非常便宜，而白天的电价则比较贵。当时，海尔集团一个市场部门的工作人员了解到这个消息后，立即将消息传达给青岛的研发部门，然后研发部门立刻召集生产部门、采购部门和物流部门的相关人员开会，商量研发一款在电价调整后符合客户需要的新冰箱。
在几个部门的共同努力下，一个星期以后，一款崭新的分时计价冰箱在上海出现了。而当时，海尔集团的老总因在外面出差，并不了解具体情况。
合作的流程交给了员工，在没有企业最高领导参与的情况下，海尔集团仅用了一个星期的时间，就生产了一款分时计价冰箱。生产冰箱的过程，就体现了各部门之间的合作责任。这种合作责任借助海尔集团的工作流程，将各部门的员工团结起来。试想，一款新冰箱的研发需要多少部门的合作啊！如果任何事情都需要由最高领导牵头，都需要由最高领导审批，而不让普通的研发人员、市场人员作决策，机会可能早就错过了。
我们经常可以看到，在一些企业，领导一上班，就有十几名员工在办公室外面等着汇报工作情况。思科系统公司就不是这样，他们将权力交给了公司的流程。在处理员工差旅费方面，员工可以直接在网上填报所要报销的费用，等回到公司后，只需要将所有单据装在一个信封里邮寄到总部，报销工作就基本完成了。几天后，公司会直接将需要报销的费用打入员工的账户。但是有一点，报销的内容和金额必须准确属实。
看似简单的道理，为什么很多企业做不到，其实，授权经营在分担合作责任时有一个核心，就是领导需要放下自己的架子。只有当领导放下架子时，才能真正和员工融为一体。有句古话叫“得人心者得天下”，要想得到别人的心，就必须付诸自己的真心。
美国西南航空公司的董事长赫布·凯莱赫会穿上阿拉伯酋长的服装到飞机上为客户服务，他非常尊重员工，也会拥抱员工。他认为，经营企业实际上就是用爱来经营。
由于公司领导能放下架子，在飞机上，飞行员可以自己拿行李，空姐可以自己拿行李，地勤人员也可以自己拿行李，一架飞机从停下来到再起飞，只需15分钟，这大大节省了飞机停留在地面上的时间，同时也得到了客户的认可。
当你走进员工的内心，当你跟客户走在一起，你的生意基本上就已经成功了一半。但是我在给一些企业做培训时发现，大部分参加培训的都是企业的中高层管理人员，总经理往往不会在场。还有一部分企业领导，他们住别墅，开豪车，被成功和外在的光环所束缚，放不下身份和架子。
事实上，看一个人是不是大人物，关键就是看他如何对待小人物。在经营企业的过程中，如果企业领导能放下个人的架子，他们和员工、客户的合作可能会更容易一些。
（五）创新责任
世界上很多优秀的公司，如3M公司、沃尔玛和谷歌，创新不仅是公司老板的责任，更是员工的责任。通过授权经营，企业领导可将一些权力下放给员工，充分调动员工创新的积极性。
3M公司是这样鼓励员工创新的：
当员工提出一个新的产品开发方案后，公司会让方案提出者自己选择合作伙伴，组成一个行动小组，进行新产品的研发。而员工的收入和职位晋升也与新产品的进展情况挂钩，那些特别优秀的员工总有机会独立领导自己的产品开发小组或部门。
不仅如此，3M公司还要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请客户对产品提出改进建议。在这个过程中，创新责任也从公司延伸到客户和社会中。
让员工承担公司的创新责任，相对会比较困难，但是，员工是“一线CEO”，他们掌握着最真实的客户信息，要充分调动他们的创新积极性。然而，在一些企业，企业领导不愿意授权给员工，导致员工即使有想法也不能实施。我在给一家比较知名的热水器厂的员工培训时发现，该厂的员工很想创新，却没有创新的条件，原因就在于这家热水器厂的企业领导不愿意赋予员工一定的权力。
企业领导应该明白，自己接触的市场范围毕竟是有限的。如果员工什么事情都要按照企业领导的意思办，那么就会从根本上扼杀了员工创新的可能性。真正优秀的企业领导应该将权力授予员工，让员工承担起创新的责任。
沃尔玛有这样一个创新的案例：起初，超市经常丢东西，高层领导却想不出杜绝这种现象的有效方法，为此超市遭受了不小的损失。
有一天，一家分店的员工想出了一个办法，即在超市出口处设置一个迎宾设备，向进出超市的顾客表示问候。其实，在向顾客表示问候的同时，也能检查出有没有商品被偷偷带出超市。这个办法有效地减少了商品丢失带来的损失。
这家分店采取了这样的措施以后，沃尔玛的其他分店也纷纷效仿。渐渐地，这种创新的想法就转化成了一种制度，沃尔玛开始在全球范围内实施这种做法。
真正的智慧来自实践、来自员工、来自客户。当然，有创新就必定有失败。爱迪生在发明灯泡之前，曾试验过上千次。当别人嘲笑他失败这么多次时，他却回答说这不是失败，这只是证明了一千多种方法不可行。也就是说，知道了这一千多种方法不可行后，就可以越来越接近目标。当企业领导不允许员工创新时，实际上，就已经扼杀了企业的创新能力。
（六）监督责任
一些人认为企业的监督责任应该由企业领导承担，而员工不需要承担这份责任。但是，在当前的市场环境下，员工是企业的主人，企业领导应该将监督责任直接交给员工。
在丰田公司，“安东”拉绳是一个非常重要的设置。在每个工位上方，都有一条与工位等长的细绳，被称为“安东”，工位上的作业者遇到无法解决的异常情况时，可以马上伸手拉动“安东”，线上的班组长就会前来处理。当发现质量问题时，任何一名员工都有权叫停整个汽车的生产流水线，以防止有质量问题的产品进入到下一个工作流程。
员工为什么有这么大的权力呢？其实，这是丰田公司授权的一种方式，将执行权交给员工，让员工承担起监督产品质量的责任。当每名员工都在认真落实监督责任时，丰田公司的产品质量就可以得到很好的保障。
通过授权，企业在赋予员工监督权的同时，还可以避免问题的发生。重庆的一家电脑公司就曾经发生过这样一件事：一家分店的六名店员几乎同时举报另一名店员私藏促销礼品。当时，这家分店总共有七名店员。这就说明，当每名员工都承担起监督责任时，问题很容易在刚刚萌芽时就被解决。
监督责任人人都要承担，而且人人面前都是平等的，不仅对于员工，还对于企业领导。
有一次，某知名企业的一位领导在去工厂参观时，被保安挡在了工厂外面。旁边的人告诉保安说：“你不认识他吗，他是我们的老板啊。”
这名保安说：“是他让我们这样做的。只有戴工牌才能进入工厂，这是企业的制度，可他没有戴工牌。”
领导必须戴了工牌才可以进工厂，表面上看这种执行很死板、不灵活，实际上，这是按照企业制度执行的良好典范。如果每个人都不遵守制度，那要制度何用呢？所以，保安可以监督企业领导，这也是企业文化和制度授予保安监督的权力。
但是，很多企业领导都凌驾于制度之上。他们任意破坏制度，在他们的影响下，高层管理者、中层管理者甚至员工也同样破坏制度，如此一来，企业的制度就荡然无存了。
很多企业都出现过这样一种情况：企业辛辛苦苦建立起的制度，高层领导者却不能严格执行，结果导致制度被破坏，企业又要辛辛苦苦地维护制度。所以，制度建立之后，员工的监督就显得非常重要。
三、授权经营有助于开发人才
授权经营除了可以整合资源、分担责任外，还有助于开发人才。开发人才，包括培养人才、考验人才和规划人才三个方面。
（一）培养人才
在某种程度上，经营企业就像是在办学校，办学校的重要目的是培养人才，授权经营的一大目的也是培养人才。
从第一任总裁查尔斯·科芬到“美国商业领袖”雷吉·琼斯，再到“世界第一CEO”杰克·韦尔奇，进而到扫除杰克·韦尔奇弊政的继任者杰夫·伊梅尔特，通用电气最引人注目的不只是那些琳琅满目的产品，还有“世界级CEO摇篮”的美名。
我走访过很多企业，一些企业的负责人总说：“企业非常缺人才。”企业为什么会缺少人才呢？一个原因就在于企业没有招聘到合适的人才，但更重要的原因在于企业没有培养人才。企业领导都在忙于做事，没有将工作重心放在培养和开发人才上。
大家都知道，小企业重在“做事”，大企业重在“做人”。这个“做人”指的是，企业领导至少愿意拿出30%～50%的时间去培养人才。当授权经营有了人才支撑后，大家才能一起分担责任，一起整合资源。
在授权经营有助于培养人才方面，我首推的是联想集团的前任董事局主席柳传志。柳传志十分重视人才培养，他为联想打造了一支出色的人才队伍，使联想不断保持旺盛的发展后劲儿。
2001年4月，时年37岁的杨元庆正式出任联想集团的总裁兼CEO。从1989年进入联想到2001年成为总裁兼CEO，杨元庆为什么可以在这么短的时间内就走上这个位置呢？除了杨元庆本身能力出众以外，还与柳传志的培养有关。
柳传志花了很多的时间和精力培养杨元庆，让他在各种岗位上锻炼，如销售岗位、管理岗位等。在香港时，柳传志还给杨元庆写信，表明其培养的决心。在柳传志的良苦用心下，杨元庆得到了快速的成长。
除了杨元庆，柳传志还培养了另外一个人才——郭为。为了让二人都留在联想，联想创建了一个新公司，即神州数码控股有限公司。之后，联想又通过制度、文化等方面的建设，进一步加强人才培养。凭借着这支优秀的人才队伍，联想冲入了“世界500强”。
企业应该为人才提供成长的机会和平台。当企业留不住人才时，高层领导就需要思考企业的发展是否遇到了瓶颈或者企业是否为人才提供了成长的机会。
我在给企业培训的过程中发现，很多企业对人才培养的重视度不够。一次，一位财经记者问我国某知名品牌的总裁在人才培养方面拿出的时间，这位总裁回答说不足10%。
我认为，企业领导应该拿出更多的时间培养人才，而且这些企业的文化凝聚力还需要提高，而提高文化凝聚力首先要从企业领导做起。企业领导要有一颗宽容的心，有培养和授权员工的意识。
有位老板曾经对我说：“我的企业创办了18年，最近5年却发展不太好，就是因为我的心胸太狭窄了，不放心把事情交给别人做。”我当时回复他：“你错过了多少机会呀！现在正是发展的机遇期，你给别人机会，就是给自己机会。”
在一定程度上，当企业创办到一定阶段，这个企业就不再仅仅是企业家自己的了，它更属于社会，属于员工。当企业领导不愿意将权力放心地授予下去时，不仅自己辛苦，企业发展还会受限。
人们常说：心有多大，舞台就有多大。当将权力授予员工、敢于破格录用和培养员工时，企业就可能会获得更大的发展动力。
（二）考验人才
人才是选择和考验出来的。通过授权，企业领导可以给予人才更多的机会，让人才在实践中接受考验。
2000年，一个夏天的晚上，空军某副司令员突然接到国务院的电话，让其立即乘坐最后一个航班到北京。这名空军副司令员非常吃惊：我是接受空军领导的，怎么你给我下命令呢？对方的语气也非常强硬，要求他必须去，并表示其他的事情他们帮忙办理。
等这名空军副司令员来到北京时，国务院的人员告诉他，准备任命他为国航的董事长。这名空军副司令员就是李家祥。他在空军服役三十多年，从来没有在企业工作过。当时的国航面临着很多困难。李家祥没有在企业干过，他唯一的办法就是努力跟别人沟通交流。
他非常善于沟通，特别是和自己观点不一致的人沟通，这也让他发现了很多内行人士没有发现的问题。后来，李家祥采取了一系列行之有效的措施，在三年时间里，国航转亏为盈，并成功上市。
在这三年时间里，李家祥把三十多名中高层干部送进了监狱，把三百多名中高层干部的位置做了调换。在危急关头，李家祥经受住了考验，成功地完成了国航的转型。
授权经营可以考验人才。如果不经历重大考验，被授权人的心智就很难成熟。企业家不经过两次以上的重大考验，不能抵御较大的风险，也就无法承担起更大的责任。
（三）规划人才
我走访过很多企业，发现一些企业遇到了一个很棘手的问题，就是缺乏人才。缺乏人才的原因除了企业没有培养人才外，还与企业没有合理规划人才有关。我曾经和一些企业的总经理沟通过，这些总经理都表示自己业务繁忙，没有时间培养和规划人才。其实，这只是借口，很多企业的总经理并没有规划人才的意识，他们宁愿花费一万元、两万元吃饭，也不愿意拿出几千元培养员工和规划员工的职业发展。
三星集团设立了一个“预备经理人”制度，比如准备要开拓非洲市场，三星集团就会提前派员工到那里去熟悉政治、经济、文化等因素，还有语言环境。等到真正要开展事业时，他们就开始使用这些人才。
三星集团还非常善于规划人才，集团专门创建了人才培养的管理研究部门“三星人力开发院”，并且由“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”、“三星高级技术培训学院”分别执行人才战略的实施。董事长办公室还直接负责三星高层管理人员的培养。
在人才规划方面，企业如果想发展，就要预备经营，提前规划，早一些做准备，不要等事业发展了才想到缺乏人才。松下幸之助是日本著名跨国公司松下电器的创始人，被人称为“经营之神”。“造人先于造物”是松下幸之助的人才观，他非常注意规划人才。他认为，人才是企业成败的关键，有了人才才能生产出好产品。松下电器首先是生产人才的企业，同时兼营电器生意。
当然，有些企业领导会说，如果企业早一点做准备，培养好了人才，人才却流失了，那该怎么办呢？我认为，人才流动属于正常现象，企业不能因为人才流动而不储备和规划人才。毕竟，这个人才去了其他企业，其他企业的人才也有可能会到你的企业。企业领导不能只从“小我”的角度考虑问题，而要站在“大我”的角度，毕竟培养人才是为社会作贡献。
规划人才不仅可以储备人才，还可以促进企业形成一个良好的学习氛围。
上世纪90年代末，我跟上海市的一位组织部处长沟通时，他说他们每年都会专门挑选几十名干部到海外进修。这些干部上半年在学校里学英语、学管理、学别人的文化，下半年就到企业里参加实际操作。为什么要这样做呢？因为浦东开发后，上海市非常需要人才，尤其是国际化人才，这就需要对人才提前进行规划和储备。
四、授权经营有助于规避风险
企业经营一般面临三类风险：决策风险、执行风险和监督风险。授权经营在一定程度上有助于规避这些风险。
（一）决策风险
决策往往决定着企业的生死存亡。决策者需要大量的时间了解企业的内部环境，包括企业的战略、团队和财务等资源。同时，还要熟悉企业的外部环境，如国家宏观政策、产业发展趋势、世界经济产业结构等。在结合内外部环境的基础上，决策者还要与各方面的专家沟通，汲取专家的智慧，在综合考虑各方面的因素后作出科学正确的决策。
然而，在企业的发展过程中，如果把所有事务的决策权都放在企业领导身上，企业经营就会面临相当大的风险。
联想在本世纪初，曾经投资过互联网行业，后来证明这是一个错误的决策，因为当时联想的团队、文化、制度都还没有准备好，一个制造业思维的企业很难与互联网文化对接。
德隆系同时进入金融业和实业的决策，让其陷入腹背受敌的局面，毕竟短期高成本的融资，无法支撑起实业成长缓慢的低回报运营。
TCL贸然投资法国企业、明基投资西门子都属于在还没有准备好的情况下的冒险行为，企业要承受相当大的风险。
遗憾的是，许多企业领导没有站在决策者的角度思考，整天忙于事务型工作，或者有了好的决策，他们也没有和各级管理者和员工沟通，导致企业相关决策层不了解高层领导的意图，不能为高层领导提供及时支持。
在企业经营中，决策是大家的事，并不是一两个高层领导的特权。高层领导也有自己的局限，如果下属和员工不能为其提供支持和帮助，他们作出的决策可能并不那么科学、正确。作决策的过程就是从群众中来到群众中去的过程，不仅仅要整合信息和智慧，还必须整合利益和愿望。所以，企业领导应该授予下属和员工更多的权力，让其参与到企业决策中。
当把权力授予下属和员工以后，企业领导就可以有更多的时间去思考企业战略，与企业内部各决策层沟通，向专家请教，也才能保证决策的科学性、正确性，从而减少决策风险。
（二）执行风险
在企业经营中，执行风险主要来自执行者，执行者主要指中层领导和基层员工。执行风险存在两方面原因，一方面原因在于，执行者没有领会和理解该决策的真正内涵、原因及意义，导致他们按照自己的理解和方式执行，从而不能达到预期效果。另一方面原因在于，在执行过程中，由于决策者缺位，造成执行中出现偏差却不能及时纠正，小事演化成大事，大事演化成灾难。企业领导认为，自己明白的战略下属就应该明白，也要执行到位，实际上，这是一个重大的认识误区。战略必须天天讲，执行者需要站在一定的高度，总揽全局，而不是处处从部门利益出发，只进行短期思考，从而影响大战略的执行。
不了解战略的执行者容易迷失方向，只有当执行者清楚了解企业的战略，他们才能灵活调整决策。通过授权经营，企业领导可以授予中层领导和基层员工一些执行权，也可以赋予他们一定的决策权，让他们充分理解企业的战略规划。
人们一般只对与自己有关的事情感兴趣，对于己无关的事情他们不会产生热情，所以，在执行决策的过程中，企业领导必须尊重员工的知情权和参与权，尊重员工的利益和愿望，让大家充分参与到执行中来，从而调动大家参与的热情，如此才能减少执行中出现的风险。
另外，在执行过程中，了解战略意图，打破部门局限，和各部门保持密切沟通，站在企业的角度思考问题，也是执行者正确执行战略的关键，这也需要企业领导授予员工一定的权力。执行战略的员工必须相互配合、取长补短，遇到问题时要主动承担责任，多加协调。
（三）监督风险
决策过程中产生的风险是原生风险，执行过程中产生的风险是次生风险，这些风险都必须通过监督进行控制和调整。
监督风险，不是指监督能够产生风险，而是说如果没有监督、不会监督、错误的监督将会产生风险。在制定和执行战略的过程中，如果企业领导不授予员工一定的监督权，企业领导就要承担起全部的监督责任。由于文化薄弱、制度松散、流程混乱、标准不清，领导被迫充当起救火队队长，他们往往疲于奔命，而企业还处于监督混乱的状态，特别是由于机会太好，企业贸然做大，将可能面临着危机四伏的局面，甚至可能会出现纵向的监督失控。
从横向角度来看，部门之间、员工之间由于战略不清，沟通不到位，也容易导致各自为战，不能彼此协作，有些甚至以邻为壑、相互拆台。而被授权部门之间相互协作，当遇到困难时，会出现“一方有难八方支援”的局面，因为大家以企业战略为最高利益，愿意丢兵保车、先人后己，从企业制度和文化方面讲也会给受损的部门进行合理补偿。毕竟如果没有整体利益，哪有部门利益。
被授权的员工会以企业战略为导向，在执行任务时，可以随时调整，相互监督，互惠互利，因为大家都是为了一个共同的目标，因此，他们也敢于相互监督、及时指正，甚至希望别人监督。
但是，在一个完全由企业领导作决策的公司里，只有决策者才拥有有关决策的全部信息，而执行者则缺乏必要的信息，结果会出现做得好不好不知道、做得够不够不知道。大家可能会猜测说“差不多吧”，一点一点“差不多”累积起来，最后的结果就是差很多。在这样的情况下，企业有没有监督、有没有标准呢？答案可能是有，然而，这里的监督是企业家一个人的监督、一个人的标准，是他在监督别人。
世界上的事情往往不以个人意志为转移，你抓得越紧，就抓得越少、丢得越多。《道德经》中有“圣人不积，既以为人己愈有，既以与人己愈多”，《大学》也有“仁者以财发身，不仁者以身发财”之说。当将企业的事务致力于大家共同的监管之下时，目标才能变成大家的目标，决策和行动也才能变成大家的，监督自然也成为大家自觉自愿的行为。