一是员工的主体意识差，员工的聪明才智得不到充分发挥。员工在家族式管理的情况下，害怕自己的意见与其家族中的人不合，会被排斥，大多数人多抱着多一事不如少一事的思想。只要完成上面交下来的任务，其他的均可不用管。万事皆老板说的算，员工缺乏主人翁意识，人才不能充分发挥才能
二是高级知识分子和高技术人员缺乏。民营企业中的员工基本上是专本科以下的学历，基本上管理层不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始做起，从老的人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为公司骨干，这些技术人员缺乏完整的理论体系，一旦遇到重要难题就很可能束手无策了
三是家族式管理损伤员工的积极性。管理制度不完善，对重要事件的处理又是“人治”化分居多，管理层次及职权分配不明晰，出现谁也管不了谁的局面，从面导致人员管理上的混乱。民企的家族式管理和家长作风，任人为亲的用人机制也严重损伤了员工的积极性。
上述种种现象归根到底是缺乏以下几个方面的系统的人力资源管理：
一是缺乏人力资源的战略规划。忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效支持企业发展的战略。许多民营企业在人力资源成为突出问题时才进行人才招牌，缺乏开发人才，培训人才，合理使用人才，有效管理人才的观念，严重阻碍了企业战略的实施。
二是缺乏专业的人力资源管理者。某些企业虽然将“人事部”改名为“人力资源部”，但本质上部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，招人、选人等都是老板一人说了算，职能部门并没有承担人力资源管理的真正工作。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的专业的人员，很多老板的想法是把不能干其他工作的人安排去管人事，因此人力资源管理者的素质普遍偏低，不能发挥有效作用。
三是缺乏科学的绩效管理。一方面，部门和个人没有明确的岗位职责定义，员工工作无所适从，工作被动，一切以老板的指令为准。另一方面，绩效评估没有统一的标准，员工的好坏一般都是老板说了算，员工缺乏持续进行绩效改善的动力和能力。
四是缺乏有效的激励方式。大多数民营企业忽视建立和健全企业的激励机制，一些企业已开始认识到了人才的重要性，并以高薪吸引人才，留住人才，但并没有真正以“人”为本，给员工晋升，培训，荣誉等精神上的激励缺乏。
家族企业要走出困境，突破发展瓶颈，就必须做到以下两个方面。
一、破除任人唯亲的观念，确立任人唯贤的思维。
任人唯亲可以说是家族企业管理实现现代化的第一大障碍。现代企业运作日益复杂，对管理人才的要求也日益提高，任人唯贤已变成绝对需要。家族企业要实现管理现代化，就必须要面向社会，广纳贤士，诚招贤才。家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。所以，家族企业发展到一定阶段，就必须考虑引进外部专业管理人员：一是给予外聘经理人所需的引导和支持，消除内外有别的心理隔膜；二是解决好高级管理人员的激励机制。家族企业不仅要能够网罗到经营所需要的高级管理人才，更为重要的是应当将这些管理人才使用好，让这些人才充分发挥自己的才能。因此，激励这些管理人才的健全机制是不可或缺的。家族企业老板可以适当地出让一部分股份给外聘经理，使他们克服“卖身打工”的内在的抵触情绪，从而与企业形成“利益共同体”。
二、建立内部人才竞争、选拔和培训机制。
家族企业吸纳外部管理人员，会带来新的思想和新的管理风格。但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来管理团队中某些人的利益，一旦成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，家族企业领导人就应该尽可能在企业内部形成人才竞争的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注意从企业内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则。
雀巢：国际化选人方法：命中未来管理者
公司标志：
中文常用名：雀巢
总部所在地：瑞士
主要业务：食品
营业收入（百万美元）：79872.11
2007年排名：56
选人原则：只有坚信，才能让人深信
20世纪80年代初期，是世界食品工业的竞争异常激烈的时刻，由于新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，雀巢品牌的食品在欧洲市场早已达到饱和状态，而在发展中国家，公司的销售额也开始出现衰减。不光是饮品，在冷冻食品方面，该公司的市场也呈现萎缩的趋势。到了1981年，由于美国实验公司即溶咖啡的竞争，雀巢公司的龙头产品一一雀巢咖啡在美国市场上遭到了当头一棒，占有率下降了3个百分点。
正值雀巢公司处于低谷时期，希穆特·毛舍尔接任了公司总经理。希穆特·毛舍的出任，使雀巢扭转了这种局面，出现了新的赢利至高点。
正是前一管理者看中了毛舍尔的这个人才，才使雀巢走上了新的发展之路。而毛舍尔则认为优秀经理人对一个企业的未来命运起着至关重要的作用，雀巢要在将来的市场竞争中继续发挥自己的优势，其中一个关键的条件是必须要有能管理者公司获得独一无二优势的未来的经理。
那么什么样的经理才能胜任雀巢未来的经理呢？毛舍尔认为，他必须具备这样一些素质：
一、决定公司的事务要勇敢、果断，有胆识。在处理公司出现问题的时候，能够客观冷静地处理掉。
二、对新事物要有敏感性，并具有远见和想像力。要好学，能够不断地接受新知识。
三、一定的口才，能自如地应酬公司内外的一切事务。
四、有创新改革的眼光和能力。
五、能够发现事物的内在联系，并能根据其内在的关系思考和解决问题。
六、要有丰富的国际交往经验和能力。
七、有随机应变的能力，能对付公司内外经常发生的变化。
八、要言行一致，为人诚实有信用。
企业管理者人应具备的最重要的品德就是诚实有信用。“只有坚信，才能让人深信。”这也是毛尔舍自己的行为准则。
选人之道：选人不分“国界”
雀巢总部位于瑞士的雀巢集团，雀巢是世界上最大的食品公司，雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中95%以上的收入是来自于食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
雀巢公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，经过多年的发展，为适合当地市场与文化，目前雀巢所拥有的产品有着十分丰富的系列品种。雀巢公司的分布十分广泛，在五大洲的60多个国家中共建有400多家公司。雀巢的产品生产和销售都有严格的程序，雀巢总部直接管理者着200多个部门，它们的职责就是监督和协助所有公司产品的生产和销售。雀巢公司每年的销售额大约有98%是来自其他国家，也因此被称为是“最国际化的跨国集团”。虽然雀巢公司的生产和销售网络遍布在世界五大洲，但公司登记资本股份的三分之二却仍为瑞士人所拥有，并且不准转卖到国外。而外国人所持有股份不超过所有股份的三分之一，并且分散在世界各地，这就确保了雀巢在瑞士人心中不可动摇的地位。正是由于这种不成文的股份持有比例，防止了被外国人买去，保证了雀巢公司归瑞士所有。
虽然雀巢公司的所有权一直是归瑞士人所有的，但是，雀巢公司在用人方面是却从来不分国界的。它在用人上从来都不会考虑这个人是哪国的，也不管他在瑞士是否已定居，只要这个人有能力，就一律起用。在雀巢公司七名副总裁中有两人是西班牙人，一人是意大利人，就是公司的总裁赫尔穆特·毛舍尔也不例外，他同样也不是瑞士人。
毛舍尔是德国人，他早年他一边在雀巢公司打工，一边完进行学业，后来他从法兰克福大学毕业了。他是一个聪明人，通过不断的学习，毕业不久，他就在成本控制和市场销售方面的取得了骄人的成绩，从而在商界崭露头角。
他的才华很快就被雀巢所看中了，在1975年，他被任命为雀巢公司驻原联邦德国公司的主管。由于他的加入原联邦德国的子公司，业绩得到了飞速的发展。在他调到瑞士沃韦雀巢总部任公司总经理时，雀巢公司原联邦德国子公司已经成为雀巢公司中规模最大、赢利最多的子公司之一。
雀巢公司的会议是很有个性的会议，通常在雀巢公司的管理会议上，经理们会大嚼糖块、巧克力，猛喝酸奶、麦片粥等公司产品。他们不时就不同产品的优缺点进行着各种各样的争论。这种会议室里的品尝，真实地展现了雀巢公司总经理赫尔穆特·毛舍尔的务实作风。毛舍尔的座右铭是“让我们有更多的热忱、更少的文件”，这是由于这一点，总经理赫尔穆特·毛舍尔受到了公司所有职工的欢迎。毛舍尔他坦率直言，管理者有方，正是他的加入，使这个一度死气沉沉的雀巢公司很快就恢复了往日的活力。
毛舍尔上任后的第一个任务就是，如何使雀巢公司的产品更好地销售出去。于是他重新把注意力放在销售这一基础工作上。他强调说：“我们对未来的预测几乎总是错误的，制定一些无用的目标无助于销售一盒雀巢咖啡。”从此他取消了一年一度的冗长的十年营业计划，并大胆地把权力下放到公司的各部门经理。但是他要求，这些经理们每月必须呈交一页长的月度活动总结，以此来了解他们的工作情况，以及公司的运作。这份翻阅工作报告的工作，大约每个月都要花去毛舍尔一个多小时的时间。
另外，毛舍尔认为，一个公司要想有条不紊地进行运转，并实现资源的充分利用，就必须要精简人事，这也是公司重整计划中的重要步骤。因此，赫尔穆特·毛舍尔自1981年担任总经理以来，已经裁减了10%的公司干部。他要求公司定期检讨，哪些人应该留在总公司，哪些人应该外调，哪些人应该离开。尤其是让公司最高主管明白，升迁之道并不是在总公司寻找到了好的位置，而是在为公司赚钱的第一线证明自己的能力。毛舍尔之所以这样，是为了借限制总公司人事给所有员工一个心理上的冲击，使公司所有的人更加努力地去工作。事实果真如此，在实行了总公司人事精简的举措之后，公司的利润出现了大幅度的增。1986年，雀巢公司的利润就达到了12亿美元，比他接任前猛翻了一番。
雀巢公司是由很多规模较小却很有发展潜力的子公司所构成的。就此，毛舍尔说：“我们整个公司共有80多家子公司，负责管理这些子公司的经理都有高度的自主权，否则他们早就不干了。通常我们买下一家公司时，也会重金礼聘这里原来的负责人继续留下来服务，并在公司成长时，提供给他们充足的资金帮助他们更好的发展下去。”毛舍尔虽然对每一个主管的安排不尽相同，但是对能够推动公司成长的人所给予的奖励却是一样的优厚。并且他承诺，只要子公司的每个利润中心发展到一定规模时，就会成立新的子公司，以此来更有效地占据和开发新的市场。
毛舍尔说：“只有打破一成不变的固定管理风格，才可以自由地运用各种发展机会。”现在的公司，虽然每个部门都有自己的工作手册，来说明如何如何把工作做好，但是最高管理阶层所关心的不是员工如何完成工作，而是他是否达到成长目标。毛舍尔表示，总部希望的是每家分公司都能独立发展，希望拥有创业型的人才。因为每个人都可以做生意，但要做好却需要特殊的人才。
之所以雀巢公司能够遍布世界五大洲，冲入世界500强，与其不分国界的选取人才，是有着不可分割内在联系的。雀巢公司在全球的职工总人数达到了16万，其中在瑞士的仅有7000人。而在沃韦雀巢公司总部和研究中心就业的2500人分别来自49个国家，瑞士人占就业比例不到总人数的3%。由此可见，雀巢公司的用人是不分国界的，也正是雀巢的善于选用人才，使得雀巢公司的产品能够日益增多，企业不断发展壮大。
案例启示：引进职业经理人中的高级人才
企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人和其他中高级人才是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也还有待进一步的规范，但就目前企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决。但究竟该如何正确引进职业经理人中的高级人才呢？
一、界定清楚自己的需求
这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。
二、考察对方人品及应聘目的