戴尔强调他们所招聘对象并不是“大象”。在他们的招聘计划中有防止“大象们”加入他们企业队伍的具体措施。另一方面，戴尔还强调“跳蚤们”有了最完美的环境后可以聚集到队伍中来并使企业走上新的和更快的路子。正如戴尔所指出的，最重要的是他的公司拥有一种开放式的企业文化，人们可以自由地以最直接的方式获取他们所需的信息或者寻求并实现一种更好的处理或解决问题的方法。
案例启示：走出招聘的常见误区
人才招聘过程中，由于企业选人标准等方面的失误而陷入选聘误区，最终影响到能否招聘到优秀的、适合企业发展所需的人才，因此在企业招聘前一定要注意以下几个误区：
一、知识误区
这种误区就是要求人才知识齐全，无所不能。这种标准既不实际，也无必要，某专业的人才只要了解和专业相邻的几门就可以了，不必样样精通。而且，随着知识更新率的加快，任何人才均需在工作实践中不断更新知识、技术，适应企业发展的新需要。
二、能力误区
人的能力有大小，亦有性质的差异。有的人宏观、抽象思维能力强，有的人微观、实践能力强，有的人管理能力强，有的人科研能力强。因此，对应聘者的能力订过高的标准是不妥当的。招聘工作中，应根据聘用岗位设置的要求，聘用具备相应能力的人才，克服片面追求高能级、能力全方位的误区。
三、性别误区
男女有别，各有所长，亦各有所短，不少组织在招聘中，只要男性，不要女性，不懂得女性在工作中、在人际关系中的调和、协调、抚慰、缓冲作用，导致陷入性别误区。
四、学历误区
有些单位在招聘时，过于注重职称与学历，认为“职称越高越好，学历越多越好”，唯职称、学历为上，却忽视了应聘者的实际水平与能力，在不知不觉中走入了职称、学历误区。
五、完人误区
对招聘人才的要求是一个“完人”型人才，没有任何缺点，更无任何错误，若有明显的缺点，则不予录用，有错误的更是不谈了。要知道“金无足赤，人无完人”，世界上根本不存在完人。
六、面试误区
在相当多的中小企业，招聘工作单毫无章法，随意涂抹；招聘凭个人感觉，招聘程序仅被简化成“试用”。招聘人才需要一套结构化的科学面试法，包括考察的方法、工具、原则、程序等。只有标准科学、方法正确，才能选中企业需要的人。
福特：选人为贤，知人善任
公司标志：
中文常用名：福特汽车
总部所在地：美国
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：160，126.0
2007年排名：12
选人原则：避免企业家庭化
将“任人唯贤、知人善任、尽显其能、因材施治”这一理论成功运用到企业管理中的典范非福特莫属了。福特之所以获得成功，有很大一部分因素是和他对人才的态度分不开的，他广泛招揽人才，并善于根据人才的特点，利用他们的优点，避开他们的缺点，让他们在工作中充分发挥其最大的作用。
福特主动“让贤”是家族企业管理的明智选择，也是福特的选人原则。
福特公司是一个家族企业。从某种角度来说，家族企业的发展实际上就是一部家族企业成员和职业经理人的关系史。这方面福特汽车的经历可谓是一个经典案例：创造了T型车商业奇迹的老福特不再任用贤人，所有的事情都是由他一手把持，这是造成福特汽车后来江河日下的重要原因。而同时期的通用汽车之所以能够崛起，也正是因为有一批卓越的职业经理人发挥了重要作用。之后福特能够再度崛起，又和福特二世任用有能人，发挥出他们的才智大有关系。福特曾经说过一句话：如果我们用一个小时去选人，我们可能就要花一千个小时来承担损失。选拔贤人，避免家庭成员把持企业走向，这是福特公司能走到今天仍如此强大的武器之一。
选人之道：贤以授爵，能以授职
在1913年，福特车的代销点遍布全国，以致那些只有几千人的小镇都不例外。福特生产车间以每三分钟的速度出产一辆车，都无法满足消费者的需求！福特公司所属汽车厂也在这样的压力下创造了每分钟生产一辆汽车的记录，后来甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界记录。福特公司达到了登峰造极的地步，当时的同行对它的业绩只能是望其项背。
因此，福特汽车公司在国际上享有崇高的声誉，成就了世界第一大汽车公司。在这一光环的照耀下，很多人都误以为福特的发展是一帆风顺的，几乎没有遭遇过挫折和打击。然而，事实却远不是这样的。
其实在亨利二世接任总经理时，福特公司已因经营管理不善，陷入了前所未有的困境。福特公司每月亏损高达900多万美元。正如公司的当时一个董事所描述的那样：“当时公司正摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理也呈现出一片混乱，甚至当时公司里都没有账册，也没有结算制度，更让人感动不可思议的是，在工资单上还保留有已经死亡职工的名字。就像没有完善的账目一样，公司里没有得力的高级管理人员。当时的500多名高级管理人员，没有什么人是可以派上用场的。用欧内斯特·布里奇的话说就是：“主要工程师对汽车设计全然无知……大多数机器和厂房陈旧过时，他们的财务报表如同乡下杂货铺的账簿一样，财会人员在计算成本时竟是通过估计而得出来的。”
与此同时，通用汽车公司却在斯隆的英明管理者下，采用分权制，每个下属公司都有自主权，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制。因此，通用公司以惊人的速度发展起来，并于1928年超越了福特公司的汽车销售，跃居世界首位。不光是通用，就是克莱斯勒公司也把福特远远地甩在了后边。
内忧外患，亨利二世一接手就面临着一堆棘手的问题，他一上任就引发了福特公司的一系列改革，并最终将福特从悬崖边拉了回来。时至今日，福特公司依然傲视群雄，们列世界第四大公司。
面对奄奄一息的福特公司时，他提出了一个条件，即不被束缚手脚，能够完全放手进行他需要的任何改革。
亨利二世改革的当务之急是扭转公司高级管理人员匮乏的状况。因此，他不惜高薪聘请有才之人，而且让他们在工作中拥有实职实权。以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”，是二战时期美国空军的一个数据管理小组，这10名军官非凡的运筹能力和财会能力，战争期间得到了锻炼。这10个人有神童之称，其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉。当时这些青年军官给福特公司发了一份电报，在电报上说，有10个在战争期间在空军干过有关规章制度管理工作的人在找工作。当亨利看到这份电报，产生了浓厚的兴趣，并马上回电说：“我们来谈谈吧。”
桑顿于是很快和亨利二世会了面。亨利在确定福特公司需要这一班人所具有的工作经验后，决定录用他们，并答应他们所提出的人均在8000美元到15000美元之间的高工资标准。公司里有人认为这要求太高，简直是漫天要价。但亨利二世认为，这种高级人才，会对公司的发展做出很大的贡献，付给他们高薪是理所当然的。亨利二世将他们全部聘用到了公司，并委以重任。事实却是那样，从20世纪40年代到20世纪60年代，这10名神童中，先后产生了4位公司高级主管，并为福特公司创造了可观的利润。
解决了公司的管理问题，亨利二世也整治了公司的财会问题，他不不惜一切代价地任用了原通用汽车公司副总裁欧内斯特·布里奇。因为欧内斯特·布里奇的专长是精通财会，最让亨利二世看中的是他对当时人们还不是很重视的成本分析进行过专门研究。
欧内斯特·布里奇在20世纪30年代，被通用汽车公司重用，并为该公司带来过巨额利润。通用汽车公司曾派他到本迪克斯航空负责财务，仅在2年的时间，他就创造了使这个公司从每月亏损25万美元转变为每年盈利500万美元的奇迹。亨利二世为了从通用汽车公司挖走欧内斯特·布里奇，答应给他股票特权。这种股票特权的好处在于，当股票价格上升时能保证获得利润，而股票价格下跌也不招致任何损失。当时工商部门的许多管理人员都由于拥有这种股票特权而富裕起来。这在汽车行业更富有吸引力，那些拥有股票特权的高级经理人员不但在股票下跌时丝毫不损，还会有好处。
事实证明，亨利二世为欧内斯特·布里奇付出的代价是值得的，因为他希望进行一些彻底的改革，而这需要有一个具有全面管理经验的人，布里奇是完全能胜任这一角色的。布里奇给福特公司带来了通用汽车的一些制度和方法，还给福特公司带来了通用公司的几名高级管理人员。
人才的集聚，为福特公司的进一步改革奠定了扎实的基础，也使亨利二世的改革计划有条不紊地实施了起来。
首先，是财务管理制度的建立。布里奇在克鲁索和神童们的帮助下，给亨利建立了一套可使福特公司兴旺发达的财务管理制度。为了使一家公司赚钱，就必须得控制成本，无论是行政方面还是生产方面的都要加以控制。这一制度的建立，使福特公司的财务得到了控制，避免了成本的浪费。
别外，取消独裁制，实现权利下放。在亨利·福特一世时期，权利全部集中在一个人的手里。管理者体制实行的是独裁制，公司的一切决定包括人事安排、生产和销售业务等等，都得经过亨利·福特一世的手。亨利二世接受布里奇的正确建议，把权力尽量下放，把原来的集权制改为分权制。重新设立了公司的十五个自治部门，并且每个部门经理都有负责部门工作的自主权，各部门有自己的管理机构和财务管理权，部门之间还可以相互竞争。亨利二世刚上任的前几年在汽车生产和管理技能方面一直以通用为榜样，以赶上通用汽车公司为目标。
布里奇的拿手绝活“利润中心”，给福特带来了一可估量的利润价值。因为“利润中心”能够精确地计算出各个生产系统能给公司带来多少利润，汽车用的零件能为汽车增加多少价值，如用3个轮辐是否会比用4个轮辐更省钱，能省多少等等。由于“利润中心”在全公司的推广，福特公司第一次清晰地看到哪个部门在为公司创收，哪些部门亏损，并分析出这些部门亏损的原因，使公司尽早地想出办法扭转这些部门的亏损局面。
福特汽车公司还在经营管理上加强各部门之间的联系，如：开始在高级经理层举行例会，会上介绍自己所管部门的工作情况，互相交流经验；努力消除公司的管理者和下级之间的障碍，密切所有员工之间的联系；培养公司所有的人对公司的责任感和荣誉感。这些措施收到了良好的效果，公司所有雇员的积极性和创造性得到了空前的提高。后来亨利感激地说：“福特之所以渡过了难关，这一切都得归功于布里奇。因为他在这里的工作确实很出色，主要是他能以一种荣誉感把每个人拧成了一股绳，把公司管好，使它有节奏地进行活动，让我们大家处于一种稳定的状态。”
亨利二世的大胆改革带来了显著的成效。虽然第一年公司的利润仅有2000美元，但终于使公司走出了亏损的困境，这在福特是具有划时代意义的一件大事。第二年利润就猛然上升到6400多万美元！1949年，利润又几乎增加了两倍。经过几年的努力，福特公司终于在销售额方面超过了克莱斯勒公司，居美国汽车行业的第二位，并一直保持了这个名次。
享利二世这所以能取得这样巨大的成功，与他用人惟贤，知人善任，注重发挥人才的最佳利益是分不开的。享利二世从不把公司的兴旺寄托在某一个人身上。从1946年到1986年，40年间福特公司的总经理共换了10任，平均4年一任。显而易见的是，每换一届总经理，公司的经济效益便会出现新的突飞猛进。正如享利二世所说：“我毕生致力于建立一种十分稳定和良好的组织安排工作，但我认为这项工作尚未完成。我现在并非谈论对个别人的安排，我谈论的是一种任何人都能适应的组织安排。”
享利二世严格按照“凭业绩取人，贤以授爵，能以受职”的原则行事，从不让家族中平庸之辈位居要职。他说：“最高职位是不能遗传的，只有靠自己争取。”1979年比尔退休时，亨利·福特二世郑重其事地宣布，他的弟弟表现太令人失望了，因而没有将总裁职位传给福特家族成员，而是传给了非福特家族的考德威尔。这正是福特能够在现代企业的竞争中立于不败之地的根本所在，是真正具有现代化管理观念的家族企业，也为福特的未来发展创造了有利条件。
案例启示：人尽其才，改变“任人唯亲”的观念
许多企业创建初期，家族化管理对企业起了很大的作用。许多民营企业的老板通过创业经历形成了领袖的地位和特有的领导魅力，因此他们的传统理念，作风，能力，经验，知识等深深地影响着企业的生存与发展，使企业具有很强的凝聚力。然而，当企业需要上档次，上规模，上水平发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端，突出体现在人才匮乏方面。
企业内部的家族式管理和唯亲是用的选人机制，把选人、用人都限制在家庭和近亲的圈子里，严重地影响了企业素质的提高。主要表现在以下三个方面。