壳牌一直以来就是以成就能力、人际关系能力、分析能力为标准，本着发掘未来管理者的宗旨展开招聘工作的。在这一招聘原则下，壳牌制订自己细致入微的全年招聘计划，并在招聘中首先做好以下几个方面的工作：
1.精确地收集公司内部招聘职位的具体信息：这是招聘的一大前提条件，只有在充分了解公司所要招聘的职位的特点、工作性质以及任职要求等信息，才能有的放矢，选拔到合适的人才；
2.寻找职位招聘的目标群：由于公司所需要的职位不尽相同，这就要求有针对性，不同的职位招聘要选择不同的目标群体，这样更有利于工作的进行，提高工作效率；
3.确定招聘信息发布的方式；选择最有效的、最吸引人的广告信息刊登方式；
4.选择合理有效的招聘和甄选手段：招聘手段是否科学，关系着今后的用人效率，准确运用有效的面试方法和工具测试应试者的能力，才能聘用到最优秀、最合适的员工。
壳牌不仅在每次的招聘中都要做好上述这些准备工作，他们还会精心地制定出一套非常系统的招聘规划。这可以从每年壳牌对应届毕业生的招聘中看出，壳牌在每年的年初开始确定招聘目标，暑假开始制定招聘计划，在11月份正式举行校园招聘会，并收取、筛选申请表，一个月后对初步筛选出的应聘者进行结构化面试，并且提交评估中心，次年1月确认是否聘用。这一流程是十分严密科学的，几乎考察到了壳牌所需人才的各个方面。
壳牌公司对毕业生员工的招聘主要分为四个环节，环环相扣，严格把关，有效地保证了在毕业生的招募中，能够选拔到才能优异和具有管理者潜质的好员工。其中招聘渠道是保证，简历初筛是基础，结构面试是门槛，评价中心是关键。
第一个环节是确定招聘渠道，以校园为中心抛开宣讲大会。世界各地的知名学府，是每年壳牌公司召开校园宣讲会（CareerTalk）的必选之地。他们通过发放印刷精美的宣传手册、在职员工的现身说法，以及高层经理的激扬演说，向毕业生们介绍壳牌公司、招聘计划、应聘须知等，以此来吸引大量的优秀毕业生。这样做不仅招揽了众多的优秀毕业生，同时也扩大了壳牌公司在高校以及社会上的知名度和影响力，从而深刻地影响着潜在的客户群。
第二个环节是初步筛选应招毕业生的申请表。壳牌的申请表格（E-assessment）是针对成就能力、人际关系能力、分析能力的潜质进行科学设计的，尤其突出申请者在关键领域的能力和特长。通过教育背景中的毕业院校、学业成绩、社团活动中的职务、职责等项目考察毕业生在校期间的学业水平和其他实践活动，以此初步选出潜质较高的人群。特别是申请表中的5个一般性问题专门针对成就力、关系力、分析力而设计，重点突出，有效地界定了应聘者的相关素质。
此外，壳牌还采用系统的筛选软件，对申请表中的学历、院校、成绩、活动等进行加权测算以迅速地选出合适的毕业生。应聘者在完成在线申请表后需要提交个人完整的简历，并完成两份问卷：一份有助于申请者对工作的深入了解，另一份会评估申请人的个性风格和资质。
第三个环节是结构化面试或电话面试。这一环节又分为30～40分钟的结构化面试（Structure Interview）或15～20分钟的电话面试（Telephone Interview）。结构面试时，公司的考官会事先准备好一分问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的情况。面试这一面试过程中，会有2～3名考官将对应聘者的个人资料、教育背景、职业目标、已有成就、社会活动经历等进行确认和了解，然后会就预先确定的几方面问题进行提问，如交通问题、信息技术发展、申奥和大学在社会中的作用以及角色等现实问题，并不断追问，做详细的记录，并依据应聘者回答的深度、广度，参照答案的对应分析表给予评分。
电话面试中，考官在要求应聘者自我介绍后，就一些开放性的社会现实问题提问，并相应地给予评分。这一环节主要是考察应聘者看待问题的广阔视角、思维的逻辑性、分析解决问题的综合能力，更侧重于“三力”中的分析力。最后，公司依据应聘者的综合排序决定是否将其推荐至评价中心。
第四个环节是进行管理者力的评价中心测试。这个关键性的环节是在评价中心（Assessment Center）进行综合的管理者力测试的，这一测试有两种不同的测试方面，分别是为期一天的壳牌招聘日（Shell Recruitment Day）和为期5天的哥拉美商业挑战（The Gourami Business Challenge）。
其中壳牌招聘日包括四个方面的内容，分别是：
处理演练，也就是处理成批的业务公文，主要是测试一个人在以后的工作中处理日常事务的能力；
问题陈述。公司的招聘人员会对应聘者提出一个议题，就这个议题让应聘者作一个陈述，并会接受一些相关的质询。这主要是在测试应聘者分析和处理问题的能力以及与人沟通的能力。
小组讨论。由应聘者独立探讨一个商业议题，也就是考察应聘者对公司事业的决断能力。
结构化面试。这时应聘者会和招聘人员进行面对面的交流，双方进行深入的了解。
测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。评价中心着重考察的主要是三个方面：“从混乱中实现有序”的分析力，“设法完成工作”的成就力，以及能够“团结各方面力量”的关系力，即综合考察应聘者的管理者潜质。
所谓的哥拉美商业挑战，就是一项虚拟的实地考察。其中的哥拉美只不过是一个在印度洋边上的虚构国家，它是壳牌国际商业竞争的一个焦点。在这项测试中，应聘者所要做的是通过参与团队合作，在哥拉美开发一个为5年期的商业计划。通过这项活动，应聘者不仅可以获得对壳牌全球运营和跨文化管理的深刻理解，还有助于壳牌公司对应聘者管理者潜质进行更进一步的考察。
另外，在第四环节中，还有一项重要的实习计划，应聘者可以选择参与为期8周或更长时间的工作实习。通过工作实习，应聘人员可以更为直接地获得在壳牌的工作经验，而且还有机会参加一系列的商业项目，同时也可以向壳牌公司展示和证明自己的工作能力。这对一个员工在壳牌的未来职业发展中是十分有益的。
案例启示：掌握合理的招聘流程
招聘流程包含复杂的环节。如果能使每个环节从一开始就运行通畅，那选上来的优秀人才也必将使整个组织的每个环节越来越好。在成本有所控制的情况下，以下几个方法可以让人力资源部门重新审视招聘工作，并加以创新，使招聘工作做得更好。
一、重新了解各部门的业务
一个重要职位的人才流失了，短时间内很难招到合适的人才，有时候是因为人力资源部门本身对这个部门的业务就不甚了了，等到急需招人的时候，人事部推荐的人选往往不符合部门经理的需要。所以，人力资源部对各部门业务的了解要像人力资源专业一样多。这个时期可以多和每个业务单元接触，从业务发展的需求去思考人才的需求，不同发展时期人才的需求不一样，哪些人才已经饱和，哪些人才需要提前一年储备，都是基于人力资源部对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。
二、完善招聘网络
许多组织还不会使用招聘资源，这时候可以来完善这个网络。与以前打过交道的资源建立联系，以保证高级人才的输送能够及时。比如，招聘网站，杂志，以及其他招聘工具，和这些机构讨论如何来完善你的高级人才库，也可以和大家推荐的人选进行联系，这样做是为了防止将来人才大战时的措手不及。
三、管理技术环节
重新整理堆积了大量数据的简历中心。和技术部的人员设计更合理的招聘管理系统，使得技术层面的支持更便捷；修正公司网页上招聘的职位或职责描述；对那些高要求，难以招聘到合适人才的职位重新做招聘计划；设计更方便的检索程序，保证让符合条件的求职者能够准确及时地应聘职位。
四、坦然面对侯选人的疑虑
许多高级人才不愿意加入公司的原因可能是因为雇主名誉太差，人力资源部门与其为此被动苦恼，不如坦然面对。你首先得弄明白侯选人最在意雇主的哪些方面，然后看看你所处的组织是否已经产生了这些问题。如果雇主的口碑甚佳，那么就好好利用这个优势广揽贤才；而如果雇主的名誉已经被破坏，你得向侯选人解释清楚你们是如何处理这些问题的，这一点非常关键。在很多情形下，面试双方都对此心知肚明，但谁也没有主动提到，结果侯选人通过别的途径打听使其疑虑更深，从而最终放弃了这个职位的应聘。因此，一定要坦然去解释这一切，当然，作为人力资源部门，除了解释工作，更要实际地去解决这个问题，好让低迷期的组织能招聘到优秀人才，为将来组织的发展做准备。