第一节 店铺人员的岗位职责
196.店铺人员的组织设计
组织设计是以店铺的战略目标为依据的，当战略目标发生变化时，组织设计也随之发生变化。也就是说战略目标是组织设计的基础。店铺外部环境中经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素都处于不断变化之中，这使得店铺的战略目标也处于不断变化与调整之中，而店铺战略目标的变化必将引起店铺内外人力资源供需的变化。组织设计就是要对人力资源供需状况进行分析预测，以确保店铺在近期、中期和长期的发展中对人员的合理利用。店铺应制定必要的政策和措施，以确保员工作用的充分发挥。政策要正确而明晰，如对涉及内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘、开发培训以及奖惩等要有切实可行的措施保证，否则就无法确保店铺经营目标的实现。组织设计要使组织和个体都得到长期的利益，这是指店铺的组织计划还要创造良好的条件，充分发挥每个人的主观能动性，以使每个人都提高自己的工作效率，从而提高整个组织的效率，使店铺的目标得以实现。与此同时，也要切实关心每个人在物质、精神和业务发展等方面的需求，并帮助他们在实现店铺目标的同时实现个人目标。二者其实是一个不可分割的整体，只有员工的利益得到了一定程度的满足，才能激发他们的工作热情，为企业创造更好的效益。
组织设计是制定合理有效的人力资源开发的关键。通常而言，它包括以下几个问题：需要多少人，需要哪一类人，在哪里能雇用到所需要的这类人，以及怎样留住所需要的人等。组织设计可以有若干个目标，其中主要的目标是在对未来的发展方向进行决策时提供所需的数据以及有关未来的正确的信息，使不确定性和风险性减少。组织设计使获取人力资源的效率提高，如果不对人力资源管理做出预测，那么组织设计将逐渐失去时效，变得多余和不切实际。
197.店铺人员组织设计的原则
组织结构要实现合理化，必须正确认识和处理以下原则及其相互作用关系。
（一）全面系统性原则
组织设计是为管理服务的，要想使管理达到理想化的状态，在组织架构的设计上必须做到统筹兼顾、系统合理。因为任何集体力量之所以比个体力量之和大，关键在于实现了对个
体力量的系统整合。因此，全面系统性原则是组织设计的首要原则。
（二）指挥一元化原则
指挥一元化原则是指无论对于店铺组织中的哪一个下属人员，他（她）只应接受一个领导人的命令。也就是说，指挥机构的设置必须是一元化的，不能重复交叉。它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则被破坏，那么权力将受到损害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。在整个人类社会中，在工业、商业、军队、家庭、国家里，双重指挥经常是冲突的根源。因此，指挥一元化的原则是保证管理有序进行的根本性原则。
（三）责权一致性原则
责权一致性原则要求管理组织划分明确的职责与权力范围，同等的岗位职务赋予同等的权力，做到职责与权力相一致。在管理组织理论中，职责是指职位的责任。在管理组织机构中，职责犹如各部门之间连接的环，有了这个环，组织机构的上下左右才能协调运行。任何管理组织若无明确的职责，整个组织必然呈现出一盘散沙、各自为政的混乱状态，这也是组织松懈的根本性原因之一。因此，确立管理组织的合理职责，不仅要求在纵的方面与工作程序紧紧挂钩，而且要求在横的方面实现人、物、财、时间、信息等资源的最优组合。
（四）管理权限的有效合理性原则
管理权限的有效合理性问题，是现代组织理论中一个难度较大的研究课题。它要求在进行店铺内部机构的设计时，必须明确划分管理人员的职权范围，而且这种范围的划分必须是有效合理的，能够发挥机构运转的高效率。管理权限的有效合理性原则不但与管理系统的性质、层次设置、授权方式相关，而且与管理人员的性格、才能、精力、管理作风及被管理者的素质有关，还与职能的难易程度、工作的相似性、管理活动的复杂性、新问题的发生率等有关。所以，在店铺的组织设计上，必须根据具体情况来划分各个部门以及上中下各层管理人员的权限范围。
（五）信息畅通性原则
有的研究者认为，一个有效管理者的70%的工作时间都应用于信息沟通。事实上，信息沟通是促使组织内部分工合作、协调一致，保证整个组织的意志统一、指挥统一、行动统一，实现组织高效能的一个非常重要的环节。信息沟通的主要内容就是确保组织内部从上到下在信息传递过程中畅通无阻。
信息沟通和传递的畅通性原则分由上至下、由下至上两个方向。前者是指一个领导指令的下达必须在组织内部迅速接受并付诸执行；后者是指在基层的实际运作中所发现的问题或遇到的困难必须及时反馈到管理层。两者是不可分割的两个方面，组织中任何一个中间环节的松懈都会阻塞信息的有效传递，从而带来经营上的失误。
198.店铺人员组织的基本结构
店铺经营是以利润最大化原则为指导的，而经营工作又绝对不可能是一个人可以独立完成的，哪怕是一个很小的便利店。一个最基本的店铺单元为了完成基本的职能，必须通过一定数量的工作人员共同完成。只要是两个人以上就是一个组织，员工之间的合理分工协作是提高经营效率，有效发挥店铺组织机构作用的基本保障。
一个最精简的店铺单元，如连锁分店或店铺，通常由以下四个部分组成：决策与管理部门（店长）、库房、财务、店铺营业员。
（1）决策与管理部门。
决策与管理部门通常承担店铺的经营决策、商品采购、现场管理，并全面负责、监管店铺其他部门的工作。
（2）库房。
主要是进行商品的实物管理，包括收货、货物登记记录、向销售现场送货、退货等。
（3）财务。
与该店铺单元有关的所有财务工作，包括与店铺总部财务部门的协调工作。
（4）店铺营业员。
现场销售；整理、保管销售现场的商品；为消费者提供服务等。
每一个基本单元通过组织设计，把经营中最基本的职能进行细化和具体化，落实到具体的工作岗位与工作人员身上，使所有的工作都有人负责与实施，这是确保该单元有效运作的前提。各部门的具体人数需要根据规模、工作量和效能目标进行具体设计。
根据店铺的要求，上述结构可以进行扩充，人员数目也可以适当增多，这样的结构设计最适合连锁型店铺的实际运作。如果只是一个大型的独立型店铺，如百货商场，其组织结构可能要庞大得多，需要根据所经营的商品种类和具体经营情况来进行设计，如适当增加一些管理、协调机构，像广告宣传部、公关部、单独的采购部等部门。
199.各岗位的职务分析
职务分析是人力资源管理的基础工作，它为人力资源管理的其他工作如规划、招聘、绩效考评、培训、报酬等提供重要的依据。这些依据包括岗位与职务的内容、职责、工作特征、关键业绩指标、劳动条件及任职所需的资质等信息。
通俗地讲，职务分析就是通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。因此，职务分析的结果提供了与职务本身的要求有关的信息，职务分析的成果最终汇集为职务说明书和工作规范，又称为职务描述和职务资格要求，它们也通常被合称为《职务说明书》。
人力资源部门应通过职务描述和职务资格要求来指导人力资源管理工作。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。
1.职务描述的具体内容
基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等。
工作活动和工作程序：即该职位员工的基本职责和行使职责所赋予的权力时所设定的活动范围。包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。
工作环境：即该职位员工从事相应工作时对环境条件的明确规定。通常包括工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。
任职资格：即从事该项职务工作的前提条件。包括年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。
2.职务资格要求的具体内容
基本素质：通常指从事某职务所必备的专业素质。如最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。
生理素质：即某职务对从事人员的基本生理要求。通常包括体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。
综合素质：多指从事某职务所需的社会经验和处世能力。如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
200.做好岗位价值评估分析
店铺的经营者或者是管理者，在对店铺的人员进行岗位设置之前，要对其进行一个岗位价值评估。什么是岗位价值评估呢？
所谓岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在店铺组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在店铺组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。开店中为什么要对岗位进行价值评估呢？主要有以下三个原因：
1.帮助店铺企业建立岗位价值级别的统一标准
通过岗位价值评估建立店铺的薪酬层级关系图。在一个企业店铺中，岗位的名称很多，同时，在不同的店铺中，相同的工作可能有不同的岗位名称，或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而店铺出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，店铺在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对店铺的贡献大，谁应该获得更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要店铺有一套科学合理的岗位价值评价系统。
2.建立薪酬分配的客观基础
员工在店铺当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助店铺解决这一问题。
3.为员工职业发展提供指引
岗位价值评估不仅能使企业店铺内部各类工作与企业店铺为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业店铺的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。
201.岗位价值评估的方法
一般来讲，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、岗位参照法、因素计分法、因素计分法等。在这里我们将一一阐述。
1.分类法
指将店铺所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2.简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对店铺竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的店铺企业，对于很多大店铺来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。
3.岗位参照法
指企业店铺事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有标准岗位来进行评估。
4.因素计分法
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前店铺经营的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
5、因素比较法
因素比较法最初是计分法的一个分支。因素比较法不需关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，从而得出岗位价值。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
202.岗位价值评估的原则
一般情况下，为了保证店铺岗位价值评估的科学性和正确性，需要评估人员坚持以下一个原则：