任何事物的发展都不可能是一帆风顺的，就中层领导实施领导活动而言，也一样会发生这样那样意想不到的“管人难题”。如果处理不当，这些“难题”就会成为你事业发展上的绊脚石。以下情况应当引起中层领导的足够重视。
如何对待不服从命令的下属
对于中层领导来说，他们可能遇到的最难处理的一种情况就是一位员工不接受指示或者干脆把它当成耳旁风，或者在开会时当着其他员工的面儿对中层领导做出不礼貌的举动。这种无礼的行为经常发生在那些曾经为部门做出过重大贡献的老资格员工身上。而新被任命的中层领导面临这种情况的可能性又最大。某位员工可能会试图影射或者暗示新任中层领导解决不了手头的问题。如果这种行为受到指责，这位员工又会做出让步并声称所说的话都是在开玩笑。这到底是怎么回事？难道中层领导连开玩笑也受不了吗？
1.别受愚弄。下属这样的行为是对中层领导权威的一种直接攻击。这些员工就像一个不听父母调教的孩子一样，实际上是在试探中层领导究竟能容忍他到什么程度（这恰恰说明了为什么这种事更经常地发生在新任中层领导身上）。这些员工想看看他不听命令的做法究竟能被许可到一种什么样的程度以及这样做下去的后果将会如何。
员工采取这种行为的原因是多种多样的。也许是这名员工刚刚错过了一次提升机会。也许是他心怀不满或嫉妒心理，也许他只不过想引起别人的注意。
总之，导致这类行为的原因并不重要。重要的是一定要对这种情况加以重视。忽视它就意味着中层领导将会逐渐失去部门中所有员工的尊敬。如果一个员工不服从命令的做法得到了允许，那么其他人就会认为他们也可以这样做。
2.别让问题成堆再去处理（如果不引起重视，它们会反复发生的）。
3.在部门内把问题解决掉。高级管理层希望中层领导有能力对本部门的人员进行有效控制，而不需要上级提供帮助。
把有这类行为的员工叫到你的办公室，开诚布公地与其谈一谈所发生的事情。在会面之前要有所准备，弄清楚自己想要说什么，直接而简明扼要地阐明问题（拐弯抹角是一种错误的做法）。
4.在遇到员工不服从命令的情况时，中层领导可采取以下步骤：
（1）立即与下属讨论这一问题。
（2）让下属知道违抗命令的行为是无法被接受的。
（3）让下属知道这种行为方面的问题应当由他自己去解决。
（4）告诉下属如果他们能改正其行为，自己是不会对他们怀恨在心的。
如何管理恃才傲物的下属
有的下属“恃才傲物”，仗着自己才高，目空一切，有时甚至玩世不恭，对谁都不在乎。掌握这种下属的个性特点并学会与之和谐相处，那么你要用他就容易多了。身为中层领导必须拥有一颗宽容的心——宰相肚里能撑船嘛。时刻保持冷静以宽容的态度对待那名不把你放在眼里的下属，不仅仅是为了在他人眼中更进一步的树立你成熟稳健的形象，实际上你的做法本身也是对他的一种教育。
在美国前总统富兰克林·罗斯福还是个心高气傲的年轻人的时候，曾在海军内的一个部门担任副官。而他的顶头上司是一位年长而和蔼的老人，他总是对罗斯福微笑着，尽管罗斯福常常对他显出傲慢无礼，甚至骂他“老古董”。上司几乎对罗斯福的每一个意见都仔细地考虑和研究，对其略加改动后立即采纳。这令罗斯福愈发自信，并且对工作投入了更大的热情。他们的合作渐入佳境，老人依旧和蔼如故，罗斯福却逐渐抛弃了激进傲慢的性格，他感到有种力量在改变他，但他却不知道那是什么。许多年之后，当他已不再是个毛头小子的时候总是不自觉地回忆起那段时光，老人的无私豁达让他时常为自己过去的行为自责。同时，罗斯福也逐渐明白了老上司的良苦用心。
一般恃才傲物者都有三个共同特性：
第一，自以为本事大，有一种至高无上的优越感。总以为自己了不起，别人不如自己，说话常常硬中带刺，做事我行我素，自信和自负心强，对别人的态度则表现为不屑一顾。
第二，恃才傲物者大多自命不凡，好高骛远，眼高手低，自己做不来，别人做的又瞧不起。所以，做什么事都感到浅薄，认为不值得去做。
第三，恃才傲物的人往往性格孤僻，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见。凡事都认为自己做得对，对别人持怀疑和不信任态度。
与这些下属相处，中层领导必须采取有效的措施，才能让其心服口服，听你使用。以下向你提供三种办法：
1.要有意用短，善于挫其傲气
恃才傲物者并非万事皆通，样样能干，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出众拔萃，在其他方面可能就不如别人。
所以，你可以找机会，人为地给他制造一些麻烦。最好是在单独场合，安排一两件做起来比较吃力而且比较陌生的工作让他去做，并且要求限时完成任务。只有当他发现他独自一个人不可能完成所有任务的时候，他才会意识到他人的重要性。当然这也不必刻意地“密谋”，只需在问题出现的时候你“无意”促成一种“巧合”，便他突然孤立无援而且不会意识到这是一个有意的安排就可以了。此时的他在你小心的施压下，也许会体会到自己的那份力量简直微乎其微，对自己的能力也会有一个重新的认识。
2.要用其所长，切忌压制打击
恃才傲物的人，大都怀有一技之长，否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。中层领导在与这种下属相处时，要有耐心，要视其所长而用之，绝不能采取冷处理的方法，为了压其傲气，将其撂在一边不予重用。
须知，这样做不仅不能使下属正确地认识自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，说不定从此便会与你结下难解之仇，工作中有意给你拆台，故意让你出丑。
3.要敢担担子，以大度容傲才
这种人干什么工作都掉以轻心，即使再重要、再紧迫的事情，他们也会表现得漫不经心。所以，常常会因其疏忽大意而误事。作为上司切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出来替部下担担子，使他感到大祸即将临头，领导一言解危。日后，他在你的面前再不会傲慢无礼，甚至会对你言听计从。
如何对待下属的不规范行为
应该说，服装是文化的一部分，服装代表着一个时代的趋向。不同机构不同行业的从业人员有不同的服装特征，这亦反映不同机构不同行业的既有文化。如果成为其中一分子，就必须融于其中。
虽然我们处于一个多元化的社会，每个人有不同的物质需求，在服饰方面自然不难流露出个人品位。一般来讲，如果你特意要求员工的上班服装规格一致，除非是你们行业有特别规定（如酒店、银行等），否则你的要求便显得不近人情，而且思想太过古板。
不过，不同行业的人士，他们的上班服装自然不自然地也会有不同的特征，例如，秘书小姐总不应穿得像个卖菜小贩；经常接待客户的营业员不应在服饰方面显得像个艺术家。如果职员的服装过于奇特，即使上司不采取任何行动，她本人也会引来别人的讪笑或非议，而觉得无法适应环境。
在某种情况下，中层领导应对一些衣着不检点，而且影响他人行为的下属采取行动。例如，有女职员穿得过于暴露性感，影响公司的形象；又或者某类行业要求必须穿着指定有安全设备的服装而某个职员未穿。对于前者，你尽可采取暗示方法，令对方明白上班服装必须合乎大方得体的原则，如当她穿得较大方时，给以笑容和称赞，并告诉她穿这类服装最好看；对于后者，不妨直接告诉他，不合适的服装，会影响他的工作，必要时还要进行训诫处罚。
总的来说，如果有下属真的穿得太古怪，他在日常工作中，难免“碰壁”，所以说，他可能也会自行适当调节。作为中层领导，只要做出适当的指导便可。
如何避免“强迫命令”
中层领导命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制性改变方式，如果没有实在必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：
1.要确定一个命令存在的实际必要。你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是领导，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
2.发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
3.绝不要发布你不能强制执行的命令。
某些没有经验的管理人员常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。
4.发布命令要清楚、完整、正确而简洁。别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
5.发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。
6.口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
7.命令少并不能减轻你的领导责任。你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的领导的命令的情况下采取必要的措施。
8.监督你的命令的执行情况。要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和管理人员最应重视的一点。你应该把它写下来，压在你的办公桌的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来，到工作现场去检查工作。
命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
如何管理与你对立的下属
组织中存在着一些性格倔强，比中层领导年长等其他难对付的下属，这些下属都比较难管理，总是与你对立。对于这些人，谁也不会轻易地接受。因此，中层领导如果发现自己集体中有这样的人，那就应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。
如果中层领导对这样的下属根本不理睬，或者无视他们的存在，那么就可能出现浪费人才的现象。中层领导不能压制和打击那些与你对立的下属。否则，会给自己带来无穷后患。
中层领导要学会既要使用与你对立的下属，又要同他们保持一定的心理上的距离。
人们彼此间的心理距离同刺猬之间的距离有些相似，离得过远，人们就会感到孤独；离得过近，又容易伤害对方。
在集体中，彼此间的对立意识也是同样的道理。对立意识就如同尖锐的刺，如果不保持一定的距离就会刺痛对方。因此，人们应当在工作的大前提下保持互不伤害的距离而共同前进，这样就能保持整体的协调一致。作为中层领导，尤其应当注意掌握这一原则。
在组织中，难对付的人到处都有。也许在不知不觉中你就会发现别人与自己对立起来。作为中层领导，应当明白这一点，世界上的人并非都那么理想、那么可爱，应当心胸开阔地面对这一现实。在自己部门中，如果有与自己对立的下属，对中层领导来说是很不利的。但是，只要中层领导能克服与这种下属的对立意识，自然能够顺利地指挥他们。
中层领导为了克服与下属的对立意识，争取难以对付的人，一定要学会认真分析为什么会产生对立意识。对于中层领导来说，很多时候，有些下属总是不能认真地执行其指示和命令，因而中层领导就无法把工作委派给这种难管理的下属。长此下去这种人就成为了集体的包袱。
如果一个集体中出现了“包袱”，上级管理者自然会一目了然，而且人们还会认为这个集体的管理者没有能力。反之，如果你能充分利用那些与你对立的人，那么，别人自然会对你做出很高的评价。这种差距就决定了中层领导的前途。
因此，对于那些与你对立的下属，中层领导应当认真的分析，为什么他们不好管理？为什么他们会成为集体的“包袱”？与此同时，中层领导首先必须克服自己与他们的对立意识。如果你要克服与他们的对立意识，就应该特别注意你的谈话方式。
有的时候，中层领导的讲话方式会使下属很不愉快，这是造成彼此对立的一个原因。因此，中层领导对此要特别注意。
中层领导不应当仅仅看到下属的工作情况和成绩，还应当了解他们内心的烦恼。因此，中层领导讲话时要极为慎重，注意不要伤害下属的感情。
中层领导的讲话与提问的方式是极为重要的。如果掌握不好的话，就可能使下属与你产生对立。中层领导可以通过经常鼓励下属积极工作的方式来消除彼此间的对立。而且，这样做还能让下属发挥出自己的全部能力来，从而为企业培养出优秀的人才。
作为中层领导应该要善于运用语言技巧，消除与下属间的对立意识，调动下属的主动性。同时，作为中层领导在命令这些与自己对立的下属时也要讲究方法，下达命令要温柔，切不可与其发生矛盾。
对于下面两种类型的下属，采取温柔的方法下达命令会得到较好的效果。
一是性格倔犟的下属。当中层领导向他们下达命令时，他们会感到受到刺激，因而拒绝执行。即使去执行的话，也不是心甘情愿的。因此，改命令为建议，可以使其接受。
二是比自己年长或同龄的下属，曾经取得过一些成绩的下属。对于这两种类型的下属，中层领导可以对他们说：“我需要借助于你们的经验和智慧……”这样就表现出较谦虚的态度。要增加工作量或者工作难度特别大的时候，就对他们说：“这种工作只有你们才能完成。”给予一定的认可和赞美，让他们心里感到自己是有价值、有地位的。因此，其积极性就提高了。
如何管理“老上级”
世变时移，也许是你初来公司时手把手教你的师傅，也许是你最为严厉而亲切的上级，也许是上个月才在部门会议上表彰过你的前领导，如今转来转去全成了你的部下。
这的确给你的管理增加了难度。曾经管你的人，现在又要听命于你，该如何开口？他们会忌恨我吗？会不会说我“翻旧账”，“忘恩负义”？别人会怎么想，怎么说？这一连串的问题令你头痛起来。
要管理这些员工，关键是要适当地协调情与理之间的比重。中国自古就是一个注重感情的国家，常常出现“情大于法”、“法外施恩”的例子。道理上你身为中层领导应该完全有权力调动员工们按照你的意思为公司服务，但在感情上你曾是他们的部下，所以应该对他们的意见给予格外的尊重。在你们意见一致的情况下，这个问题还容易解决，可是当你们之间出现隔阂，对同一问题的看法产生分歧的时候，是听你的还是听他们的？这就是处理这类员工最令人头疼的问题。下面为你提供一些意见，帮助你把握处理问题的火候：
1.尊重
无论怎样，请做到对他们足够尊重，即使是在他们某些行为过激的情况下，你也必须忍耐，尽量保持心平气和的态度与之交谈，不要因为自己一时按捺不住而最后追悔莫及。他们毕竟是前辈，是领导，即使出现特别严重的情况，你也要以最留面子的方式予以提醒。比如温和地说：“您曾是我的领导，您的意思我会仔细考虑，但是您也在我的职位上做过，您一定可以理解我的难处，体谅我工作中的失误！”
2.与他们保持一定的联系
正因为他们曾经官居高位，才会让你有许多经验可以借鉴。工作上，不妨向他们多多请教，毕竟“姜还是老的辣”。对于他们的意见，你千万要仔细斟酌。如果你持的是否定态度，一定要拿出十分可信的理由来，否则固执的他们绝对不会接受。生活中，你也可以与他们保持一定的私交。周末陪着老师傅出去钓钓鱼、聊聊天，也算是表示一下你对他的关心，同时联络一下感情，让他感觉到你仍是一如既往地尊敬他，会让他感觉更加欣慰一些。
3.陈述对立意见
前面讲了，总会有些时候，你要以一个管理者的身份与员工们共事，尤其是在双方争论问题的时候，更要注意分寸，不要摆领导的架子。但这并不意味着你一定要遵从于他的意见，相反，你在充分掌握了正当理由之后，应该据理力争，对原则性问题丝毫不能让步，并要有耐心有信心说服他们服从命令。因为毕竟你是领导，也是最终的责任承担者，你理应有权支配整个事态的发展而享有最终决定权，这就是“理性大于情感”的时候。
4.以公司利益为根本出发点
美国的一位大学教授做过一项调查，被调查的75家企业均为初创时相当成功而传到第二代的时候却没落了。原因有二：
其一，老爷子们在身心都不能再担当重任的时候仍然不能主动退位，或即使退了位仍在公司中颐指气使。
其二，第二代年轻人怯于提出任何让位要求。恐怕受到打击和遭到别人的唾骂，而最终使企业倒闭。
实际上，报答曾经的上级的最好的方法，是继承他的意志，发展公司业务；而对于他个人也可以用额外的手段来表示尊敬和重视。所以，在某些极端情况下，当你和前领导们关系处理得十分不融洽，并已经严重地阻碍部门业务的时候，你就要认真考虑一下，为了公司的利益你是否要做些什么了。
如何对付斤斤计较的下属
自私自利、斤斤计较有时虽惹人反感，但如果不害人，也可算是对他人损害较小的劣根性。
在办公室内，其实有不少斤斤计较的人存在，这些人在没有利益冲突时，很难发觉其自私一面，一旦涉及到个人利益时，便会原形毕露。
其实，只要平日我们多加留意，也不难发觉那些人的自私心理。自私的人不论平日掩饰得怎样好，一旦涉及个人利益时，便很容易露出真面目。例如：
1.他会以各种堂皇的理由，推掉不属于自己的工作责任。如“自己能力处理不来”，“自己手上的工作已经很繁重”，“本来自己做也不妨，但宁愿把机会留给别人增加工作经验”等。
2.眼见别人犯错，他只会在旁偷笑，绝不会提醒别人，更不会鼎力相助。一旦有人向你嘲笑某人犯了错误也不自觉时，你便要小心这个人。
3.在饭后结账时，总爱和别人斤斤计较，或喜爱拿着单据逐项核对，这样的人，不要期望他会在你有困难时帮助你。
其实只要我们认清身旁的人，哪些是自私自利的人，自私的程度如何，便不容易受伤。
中层领导者对待斤斤计较、自私自利的下属，要注意以下几点：
1.满足正当要求。与这样的下属相处，对他们的合理要求应给予满足，使他认识到你绝不为难他，应该办的事情都会给他办。
2.拒绝不合理要求。对于他的不合理要求，在委婉地摆出不能答允的原因之后，巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
3.办事公平。如果下级中有这样的人，当你制定利益分配计划时，要充分发挥同事的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在公平之中进行利益分配，这样便可避免他与你纠缠。
如何对付投机取巧的下属
智多星格言：做生意要投机取巧，做人却要杜绝投机取巧。
投机型的人善于察言观色，脸皮很厚，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱。这种人即使在工作上也专好讨价还价，往往对目前雇用他们的公司也施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会。他们在工作上往往不安分，但却热衷于往领导那儿跑，为的是和领导套近乎，他们不是凭工作成绩得到领导的重用和提拔，而是想通过和领导拉私人关系去得到好处。
投机取巧的人一般嘴甜、心细、脸皮厚，他即使是做错了事，也往往会把责任转嫁或推卸到其他人身上去。而一旦有了功劳，他又会极力地吹嘘自己的贡献和成绩，生怕领导不知道。还有，领导在场和不在场，他们的表现就完全不一样，领导在的时候，他肯定是最勤劳的一个，连脸上的汗水他也不会去擦，就是想给领导一个好印象；领导一旦离开，他保准就呆在一旁休息了。
中层领导者光凭自己的眼睛是很难发现这种人的，因为这些人很会伪装自己，只有多听取其他下属的反映，才能揭开这种人的真实面目。
对于这种人，无疑是不能重用的，他如果在哪个单位任职，哪个单位就会被他搞得乱糟糟。因此，中层领导者一旦发现你下属中的某一位是一个投机取巧之人，你要毫不客气地要把他撤换掉。哪怕他只是一个普通的员工，你都要提防，免得受他欺骗。
如何解决优秀下属的辞职
没有什么事情会比一位关键员工提出辞职更让中层领导震惊的了。谁能代替他？工作如何进行？在感到慌乱之前，要找出该员工辞职的原因是什么。
在许多情况下，中层领导对此毫无办法。也许是由于该员工离开本地区，也许是其他单位提供了本单位所不能提供的条件。在这种情况下，要对员工所做的工作表示感谢，并在他离去时表示良好的祝愿。
在其他一些情况下，员工则是由于感到不被赏识而跳槽。也许是没有获得加薪或得到提升。也许作为中层领导的你来说，对有价值的员工没有给予足够的重视。在这种情况下，你应与他进行一次长谈，或承诺在你的职权范围内给予他额外的津贴，最重要的是对工作成果给予肯定。这样做可能会留住他。
要注意到，许多员工的去意并不坚决。他们对离开一家公司去另一家公司工作的的决定并不很确定。如果一次长谈不起作用，那就多谈几次，第一次不起作用的论据可能在第二次起作用。但一定要强调：
1.你对该员工工作的高度评价。
2.长期工作所带来的稳定性。
3.再次对该员工的工作给予高度评价。
4.从一个熟悉的工作环境换到一个不熟悉的工作环境可能遇到的问题。
5.你对员工工作的再一次高度评价。
但不要做你所不能兑现的空头许诺。除非你有能力做到，否则不要许诺加薪、提升或增加其工作责任。
如果你的这些策略都不起作用，该员工最终辞职了，而且他所具有的才能无可比拟，他的工作也无人能替，这时你该怎么办？
1.你应对这种局面的出现感到惭愧。不要出现只有某一人掌握某些知识与技能，而没有培训其他人掌握相关知识与技能的情况。你要为他休假、生病或辞职做准备，不要让他把重要的公司经营信息装在脑子里带走，而一定要让他留下书面材料。
2.要知道部门内没有谁是必不可少的，包括你自己在内，没有了谁，公司都不会倒闭。如果把这个问题看作是无法解决的，这会影响全体员工的士气。
3.对该员工的工作要做详细调查。如果可能的话，在他离开之前与他坐下来回顾一下他所做的工作。先列出重要的问题，然后再列出不太重要的问题，因为一些工作细节将来很可能会对你造成困扰。找个人替换辞职者，并让这个人与你一起工作，一起按现有的文件记录开展工作。
4.把他的工作分给几个人干，这会避免给一个人增加太重的负担。这样做也会给每个人充分的时间来熟悉工作。
5.别再让类似的事件发生，保证每个员工都接受交叉培训。对公司内每个职位的工作都有预备人员。
如何对待员工上班时间办私事
员工的工作时间，在很多领导的眼中，就等于员工对公司的价值。因为公司聘请员工，目的是为了他能在工作时间内为公司服务，如果他在办公时间经常处理私事，自然是损害了公司的利益。
作为中层领导，要处理员工在工作时间办私事的问题，得先找出原因，然后可就不同的情况，做弹性的处理。
有些职员在工作时间办私事的原因，是因为工作岗位过于清闲，他没有别的事情可做，惟有找别的方法打发时间。中层领导可安排较多或较有挑战性的工作给他，情况会自然的改善过来。
现在有不少打工仔有数份兼职，由于在公余以后，没有足够时间应付兼职工作，于是便利用了正职的工作时间。或许他的工作能力较高，尚能应付工作“量”的要求，但在“质”的方面，可能是马虎了事。对待这些员工，你要清楚表明立场，要求他不要在办公时间另赚外快；在下班后，如果他的兼职工作没有与公司利益发生冲突，你便毋须提出严格的要求。
令员工遵守公司的纪律，当然是中层领导的职责，但切勿忘记你要做一个有人情味的中层领导。有些情况下，员工办理私事是情有可原的，例如员工家里发生事故，或者只在工作较清闲时，偶然打私人电话。如果在上述情况下，仍要严格执行纪律，终会招致员工的反感，在有需要时，很难要求他们通力合作。
如何面对员工提出加薪
你的部门中会发生一些不可避免的事。有时，一位员工会走进你的办公室对你说：“头儿，我觉得应该给我加薪了。”
怎么回答好呢？如果你所在的公司有年终工资评定和根据绩效决定的加薪制度，那么这就很容易回答了。告诉他有关评定制度的细节，其中包括下次评定的时间。对其到目前为止的绩效和表现进行评价，然后就可能把他送出门了。
如果加薪不是按惯例，而是依照你的推荐进行，那么告诉他你推荐加薪的标准是什么。并把它与该员工的表现相比较。听取员工对自己表现的看法（基本上你是对该员工当时的表现给予评价）。你必须回答的两个问题是：
1.该员工工作是否出色？
2.考虑到该员工的服务年限，与做此工作的其他人的工资水平相比较，该员工的工资水平是否合适？
如果第一个问题的答案是“是”，第二个问题的答案是“不”，那么也许你应该考虑推荐他加薪了。不要仅仅由于你没有想到而拖延给一个符合条件的员工加薪。
但在许多情况下，你不会立即给他加薪的，因为他表现得不是那么出色，这是很尴尬的情况，因为员工并不这么认为。在这种情况下你应当：
1.重申一下你推荐加薪的条件。
2.重申一下该员工的表现，以及其不足以被加薪之处（同时对取得的成绩要给予肯定，你肯定不想让员工非常失望）。
3.明确指出需要改进之处。
4.对他改进工作绩效提供帮助。这条建议最重要，因为你不能对员工置之不理。告诉员工有关绩效改善的要求绝不是拒绝给表现出色的人加薪的搪塞之辞。
如何应对老资格员工
近年来，许多公司都出现了中老年职工过剩的情况；而苦于无法对年长或资深的员工施展领导权的年轻主管也为数不少。
在1998年的人事调动中，小张从其他部门调到现在的部门任主管。而全部员工的资历都比他深。其中，徐先生是部门中资历最深的人，而且年纪较长，所以对主管的反抗心最强。由于主管对他所负责的业务一无所知，只好采取放任的态度。徐先生对这位不太熟悉工作性质的主管，抱着“说什么对方也不会懂”的态度，凡事都不向他报告。其他的员工虽然不像他那么露骨，但也大同小异。深为苦恼的主管接受大学时代的学长忠告，找徐先生聊天，与不太令人喜欢的徐先生共饮数杯，经过深谈，虽然徐先生的态度比以前较为改进，但作风依然不改。因此，在本质上，中层领导的烦恼丝毫没有解决。听完上述例子，你有何建议呢？
中层领导与一般职员应完成的任务必须分清。一方面，一般职员都要按照上司的命令，完成分派的工作。另一方面，按照计划管理与监督负责部门的工作，是中层领导的任务。中层领导必须正确地体会他与一般职员任务的差异点。公司让年轻、经验不丰富的人当资深职员的上司，并不是借重他的业务能力，而是期待他在管理与监督方面发挥实力。不甚了解这一点，想在业务上与员工并架齐驱，却因心有余而力不足，心中甚为苦恼的中层领导不少。
由于非得完成工作部门所给予的任务不可，所以，即使是年长者，中层领导也得将他视为员工，要求他确实完成所负责的业务。年长者应该能了解自己的立场。简而言之，中层领导自己要认识到这一点。
根据上述的说法，将实行的具体对策整理如下：
1.仔细研究员工的特性，如能使员工发挥他的优点，弥补或安慰他的不足，则他面对中层领导的心情也能缓和下来。抓住员工心的秘诀之一，就是中层领导的体恤。
2.经常与员工谈话。谈话的目的之一，就是促进彼此的了解，也是使员工心情愉快地工作的必要条件。谈话的主要内容如下：（1）确认权限。把他所负责的业务全权委托给他，但要规定按照指示的方式与次数作报告。（2）拜托他教导自己有关他所负责业务的要点。这有助于主管本身的学习。依照上述的方式，承认他的实力，正式将权限委让给他，通常都能满足他的自尊，激起其冲劲。（3）要明确地向年长者表达，在工作部门时，视他为员工。鼓起勇气，按照规则行事是很重要的。（4）从今以后，每当发现存在着某些问题时，彼此务必要坦诚地商谈。中层领导这种率直的态度，必定能博得员工的好感。
3.中层领导本身要认真地学习。学习的主要内容如下：（1）尽可能快地掌握每位员工主要负责业务的要点。睿智的人，每到一个新部门上任时，一定拼命地学习，直到能掌握住部门的工作要点。（2）研究员工相互间的人际关系，以及与负责部门以外的私人联系。（3）确立权限委让与报告制度，对全部职员进行权限委让。经过以上的努力，领导者的管理，就能早日得到员工的信赖。
4.离开工作部门，要把年长的员工当长者对待。在工作部门时，把年长的员工当员工看待，是天经地义的事，离开工作部门后，就变成一般社会的人际关系，遇到长者要把他当长者对待，这是文明人应有的礼貌。因此，如能尊敬长者，他也会给予领导者很高的评价。领导权的根源之一，就是中层领导者要使自己具有人性。
如何与下属的“情绪”打交道
作为中层领导，也许你眼中的下属仍旧都和往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外地投入。你要意识到这可能是一种虚假的状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采和笑容，但他们并不是以最佳的方式来工作的。
作为中层领导，你不光是要看到你的下属每天都在做什么，更为重要的一点是，你还要知道他们是在想什么。在你把目光专注于业绩的时候，是否还看到了什么呢？
谁都有情绪，不管是“大闹的”还是“小闹的”，既影响自己，也会像瞌睡一样传染给别人。如果说领导者是生活在一个事务性的环境中，同时也可以说是处在一个有各种情绪的大容器里。你的部属有了这样或那样的情绪就难免会使作为领导的你既烦心，又闹心。因此，可以说，在一个领导的日常性工作中，如何处理你的部属的情绪就是你必须要做好的“家务事”了。
一、找出部属情绪起因，对症下药
面对部属闹情绪时，应该先根据情绪原因来寻找症结。若是因个人因素而影响了工作，那么中层领导可以私下了解，协助部属疏导压力。
如果是因为工作而产生情绪，中层领导就要以就事论事的态度来解决。若部属一接到工作指令随即发脾气，身为领导就应该先确定部属的情绪是“应该”或“不应该”闹的情绪。若是合理的工作要求但部属却随意发脾气，这就列为“不应该”的情绪范围，中层领导就必须当下公开指正，以维持工作效率与管理效能。同时，还能藉此建立办公室赏罚分明的制度，让其他部属在一次次的观察经验中体会。但要注意的是，领导要“吵完就算”，并且要事后私下恳谈、安抚，向部属仔细解释斥责的原因，免得日后积怨过深。
二、了解部属个性，见招拆招
所谓“应该”闹的情绪，可能是工作上的要求本就不合理，例如上级领导本身的人为错误，但却要求部属在短时间内随机处理或补救，那么中层领导就应以最快速的方式说服部属，而这个说服与沟通的功力就要靠彼此的交情如何了。
所谓的“靠交情”不是偏心或私下利益交换，而是领导平时就要与部属互相交流，时时把握住了解部属的每一个机会，而非只注意部属工作上的表现。从关心生活上的需求开始等，处处关注部属。一旦了解或掌握了部属的个性后，面对部属在工作上发脾气时，就能再进一步地“见招拆招”，用最适合的方式来化解情绪。
例如，遇到强悍或重视官阶大小的部属，可以运用自己领导的权力，严厉要求，甚至直接指示：“不要废话！快去完成任务！”若是心软的部属则可以用“哀兵政策”软化情绪。面对有理讲不清的部属，可以用幽默方式化解部属情绪。而这些处理情绪的方法，都是建立在了解部属个性的基础上。
三、真诚相对，让部属体会领导的难处
领导努力了解部属情绪的同时，也要让部属了解你。因此，中层领导除了关心部属的生活、担任情绪转换器外，也应该向部属倒点情绪垃圾、吐吐自己当领导的苦水，不要硬是要撑着领导的架子，让部属也有了解你的机会。
除了私下与部属分担领导的苦外，更能“安抚”部属情绪的方式是让部属实际体会到领导的角色与责任。每个月可以请不同的资深部属代班一至两天，担负中层领导的沟通协调责任与部属管理，如此一来，就能真正了解“领导难当”。一旦实际体会后，部属日后就不会再随意乱发脾气，乱闹情绪了。