任何中层领导都会遇到一些特别难处理的特殊问题。如中层领导与异性下属相处的管理难题，团队老化问题，危机处理问题，不同特征下属的管理难题，以及部门内的矛盾冲突问题，等等。这些问题常令中层领导措手不及，虽冥思苦想却找不到妥善的处理方法。其实，任何问题都可能发生，也都会过去。遇到问题沉着冷静是最重要的。只要你掌握一定的技巧、方法，抱着一颗平常心去对待这些特殊问题，你就一定会成功。
中层领导是各类组织序列中的中坚力量，兼有领导者和下属的双重身份，这种特殊的状态使整个中层群体处在最活跃、最不稳定的结构之中，在“上挤下压”的复杂环境中，中层领导总会遇到这样或那样的难题。其实，难题怕出现是在所难免的，也是合理的。一个高明的中层领导不会害怕难题，而是想办法解决难题。
如何向下属分配工作
中层领导者的一个重要职责就是给员工安排工作。他要不时向员工提出工作要求，同时也经常要面对员工提出的要求。
当你向员工分派工作时，时常会遇到类似于下面的这些抱怨：
“我以前从来没有这么做过，也没有人要求我这么做过。”
“我认为这样根本不会管用。”
“你从来都不承认别人的功劳。”
“你根本不想听听我的看法。”
“如果你在下命令时就了解这个情况，我们就不会遇到这样的问题。”
……
面对这类抱怨，作为领导者应冷静处事。仔细揣摩他们的内心活动，看他们是不愿意干这份工作，还是怕不能胜任，或是有其他不顺心的事。然后应尽量使用一些高明一点的技巧和方式来避免这种争执。这些技巧中一个重要的方面要力求因人而异。因为人的性格不同决定了他们会做出不同的反应，你必对于那种好胜而自负、进取性极强的员工，在委派了任务之后，你最好是用一句最简洁的话触动一下他那根“好战”的神经。你可以说：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到他带有轻蔑口吻的回答之后，你便可以收场了。你太多的叮咛只会引起他的烦躁，而且还会使他对任务的执行更加不屑一顾。
中层领导应当遵循以下原则：
一、任务与职能相称
这里有两层意思：一是你所分配的任务应当是他的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下一层去干，把下层的事交给上一层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。如果那样乱摊乱派，势必搞乱层次，打乱工作秩序，使人无所适从。当然，一些特殊情况下的特殊任务，也需要临时变通，但不能太多，特殊情况一过，还应当各司其职，各负其责。二是所分配的任务要与他的能力相一致，有多大能力的人就分配给他多重的活儿，如果不然，让能力强、水平高的人去干简单的活儿，既浪费了人才，又使他心情不舒畅，认为领导瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也有反感，认为领导是故意找别扭，强我所难。此外，在工作量上也要考虑，工作交得太多，会使他感到承担不了，太少又使他感到英雄无用武之地。
二、交代必须明确
在分配任务时，以下各项应当十分清楚：什么任务，属什么性质，有什么意义；应达到什么样的目标和效果，什么时候完成；向谁请示汇报；应遵循哪些政策原则；执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；步骤、途径和方法是什么；可能出现哪些情况，需要注意什么问题。当然，以上各项要因人因事而宜。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以精略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就通的人，可以简明扼要，不必耳提面命，啰啰嗦嗦；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。
三、要同下属商量
下达指令、分配任务之前，自然要充分准备，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下属征询，如果下属的意见有道理，就要及时采纳；即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋，提看法，以便使指令更完善、更加合实际；如果执行者没有什么意见可提供，可以通过适当的问话，来检验一下他对指令是否充分理解了，是否变成了他自己的思想；对于那些执行者有权随机处理的细枝末节，则不必过多纠缠，议论不休，以免束缚下属的手脚。所以，在一般情况下，不要形成领导者居高临下，一二三四布置一大套，执行者俯首听命、机械服从、不置一辞的僵硬气氛。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。
如何处理害群之马
有五类员工必须严肃处理，就是平时不处理，也应该用强烈的态度，给予他们明确的讯息。这五类员工是：
一、行为失德的员工
有些员工品行不端，甚至心术不正，虽然没有什么有损组织利益的事，但对其他员工却可能造成滋扰，最常见的就是性骚扰，有些男性员工，对女同志口无遮拦，拿她们的身材当作评论对象，喜欢说性话题，这会令组织的气氛变得很恶劣，有些甚至更过分，可能藉故挨身挨势，毛手毛脚，使女同志几乎有被非礼的感觉。这类员工绝不要容忍，必须加以指责，如果劝而不改，就应大骂，或更严重的，可能要考虑解雇他。
二、态度恶劣的员工
有些员工的性格不善，如果领导的性格温和，他们就不会把领导放在眼里，对领导毫不尊重，这类员工，有些是恃着自己工作表现好，办事效率高，他们甚至可能在领导面前闹脾气，或是驳领导的面子。这类员工，如果不还以一点颜色，他们就会变本加厉，领导地位就更是大降。创业初期，中层领导的性格通常比较温和，就可能被恶人所欺，这时绝对需要用严厉态度加以处理。
三、浪费的员工
为了避免浪费，首先，领导就要以身作则，起好带头作用。让下属从刚一开始参加工作，就养成不浪费的好习惯。
领导发现下属有小的浪费现象时，就要对其进行忠告，因为，小的浪费会带来大的损失。
即使下属发牢骚说：“我们领导对这一点小事都斤斤计较，真是太小气了。”但是，领导仍然不要对他们妥协。只要看到下属有浪费现象就要对他们进行批评。
领导要对下属那些有碍正常工作的行动提出警告。人们很容易养成不良的习惯，而且很难纠正。所以，要在坏习惯形成之前，就帮助他们纠正过来。
一点一滴都不要浪费。当日本《经济时报》面临危机的时候，为了重整旗鼓，正坊地隆美从日立事务所调到那里去当老板。年末大扫除的时候，他看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来，正坊地隆美的这种行动使得下属对勤俭节约有了新的认识。大家都想连经理都这么节约，自己今后一定要注意。
如果不注意小的浪费，那么积少成多就会造成大浪费，无论任何企业都是经不起浪费的。为了避免造成巨大的浪费，领导就不应当允许有小的浪费。
四、懒惰的员工
领导有权要求员工做好工作，有什么合理要求，他们都应该达成。但懒惰似乎是很多人的天性，他们总想找种种机会偷懒，尤其是领导不在时，更是得其所哉，如果是跑外勤的，偷懒的机会更多，如果你在下午三、四时，经过快餐店，跑进去看看，估计当中有多少个是组织的外勤人员，就知道偷懒者何其多，若再加上下午跑人电影院看电影的营业代表，数目就更多。
你和员工一起工作，大家要像战士一样努力前进。工作效率差，懒散不负责任的员工，会把整个团队精神拖垮，尤其如果公司规模不大，员工数目不多时，就更应排除这些害群之马，要先改造他，要激起他的自尊自重之心。使他奋发起来。不过，有些大懒虫的确是没有自尊自重感的，骂了也是一条软皮蛇，无计可施，惟一的方法就是解雇。
五、怠工的员工
对属下时常怠工不能视而不见。有很多人经常迟到，然而他们都要找出很多借口，说什么汽车晚了，突然头痛起来没法出门，等等。这种人会影响集体中其他人的士气。对这种人要给予明确的批评。对缺勤很多的人，在办公室谈恋爱而影响工作的人，也要视不同情况给予批评或警告。
如何面对团队老化现象
团队发展到一定阶段就会进入团队老化阶段，表现为团队持续增长能力下降，团队凝聚力弱化等，归纳起来团队老化现象会体现在多个方面：观念老化、情感老化、职业道德老化、能力老化、心态老化、精神状态老化等。团队老化的成因比较复杂，有来自队员自身缺乏“永动力”的因素，更多的是来自外部，来自环境，来自组织。
其中有几点原因是显而易见的：
一是企业没有希望，或者说是员工看不到企业的希望。
二是组织缺乏激励机制，干好干坏一个样，想干的和不想干的、会于的和不会干的收入差距没拉开。
三是官僚机制制约市场机制，有位子才有车子、有票子，没有位子任你怎样能干只能原地踏步，收入与付出总是不对称。会干活的不如会当官的，跑市场的不如跑官的。几乎所有的企业都很少有下属的收入超过上司，即使有也很短暂。打击了员工的积极性。
团队老化还表现在管理者的老化和组织上的老化：
一是组织内部的不团结，在团队内部搞小派别，而不能使整个团队形成为了一个共同目标而努力的有机整体，把企业弄得像一个官场。
二是不懂管理，不懂业务知识，更说不上创新，形成行为上的“三拍”作风——明知任务完不成，为保自己的位置先拍胸脯答应下来，然后拍下属的肩膀，毫不负责任地把工作任务随便分给下属，最后工作任务无法完成时拍桌子骂人，把责任推给下属。
三是前后方相互扯皮、相互牵制，甚至遇到具体问题时相互推诿，以执行公司制度为名设置阻碍。想做事的人做不了事，也不知道该找谁发火，致使企业内部公关难度大于企业外部公关。
四是强调领导的权威，颐指气使，靠权谋管理而不是靠办法管理。如果在团队内部出现这些现象，就会使团队成员的积极性遭到打击，使团队管理失去意义。
解决团队老化，首先要解决的是人的态度问题。一个人如果不想在这个队伍里有所作为，或者对这个队伍很失望、很绝望，任何管理对他都是无效的。唤起人的欲望是一切管理和培训的基础，可以说好的团队首脑无一不是优秀的鼓动者，先为队员描绘出一幅最新最美的图画，让队员愿意干，再身先士卒、冲锋陷阵让队员跟着干。中层领导在管理团队的时候可以通过对员工的思想政治工作，在员工中树立共同的愿景，让员工具有积极向上的强烈欲望，赋予团队以新的活力，解决团队的老化问题。
树立共同的愿景也是管理成本最低的一种管理方法，因为它极大地调动了人的主动性，使得人们想方设法为实现共同的梦想而奋斗，最好的例子就是宗教，其没有什么控制体系、绩效考核，但每个人都愿意为之付出一切。
如果所有的员工都有了这样一个共同的愿景，那么就会给员工带来持续的发展能力，不断调整自己的行为去为这个共同目标而努力。当然这个共同的愿景是随着企业的发展以及企业所面临的环境的变化而变化的，中层领导在进行团队管理的时候应该不断与员工之间进行沟通，促进共同愿景的不断完善和发展，从而给员工带来持续的发展动力，避免团队老化的出现。
如何对待新来的上级领导
每一位上级领导的文化知识水平、素质修养、思维方式、性格特征、爱好习惯等存在着差异，这些因素的综合，便形成了每个上级领导各不相同的风格，作为中层领导的你应该学会观察和适应不同领导者的不同风格，在工作中尽快掌握与上级领导协调与配合的方法。
新上级到单位上任伊始，往往是对新单位的人、财、物、事等情况缺乏了解，这时，特别需要熟悉内情者的帮助，为了得到所要了解的情况，许多新上任的上级都通过谈话、走访等方式来从各种方面了解情况。这正是下属显示能力，为上级领导出谋献策，施展才华，也是向上级领导推销自己，以求事业上有所发展的大好时机。这时千万要注意不要轻易地去谈论或评价前任的上级领导。在对待前任上级的功过方面，新上司有着矛盾的心理。他不希望自己的新岗位上仍残留着旧有权威的影响，在下属的头脑中仍存在着旧上级的影子。另外，他会认为，今日你对前任上级的评论将是明日对他的评价。因此，在这个问题上，要谨慎对待，不可掉以轻心。最好的做法就是：不指责前任上级，不在新上级面前评论前任上级的功过，既是评论也要多做客观的描述，少做主观上的评论；不要表现出对前任上级留恋；更不要把新旧上级进行比较。作为一个中层领导，只要认真地工作，与上级保持友好的关系，就能取得事业的成功。
俗话说：“新官上任三把火。”新任领导的每把火都希望能够烧得有成效，取得辉煌的硕果；每把火都希望树立起自己的高大形象。新上司最需要的就是有下属来捧场，献计献策使火烧得更大更旺，使他站稳脚跟、威信树立起来。此时的新上级是非常紧张而敏感的，他时刻会密切注视着每个中层领导的反映，以便确定他们的所属。因此，下属要想在以后的工作中能够与上级融洽相处，这时就应该态度鲜明地表示赞成，一丝不苟地进行落实，用实际行动向新上级表示尊重和支持。不要表现得冷淡，或者故意唱反调、对着干等，这些都不是明智之举。表达对上级的支持最好的方式就是采取积极主动的工作态度，要做到深入地理解和领会上级的意图和精神实质，并能够把它融会贯通在自己的工作中去。假如你理解了上级的精神内涵，会使你在工作中处于一种更为明确和灵活的地位。
在工作中，对上级新举措表示支持的一个常用方法就是按照上级的框架办理，分别制定出本部门或本岗位的新举措。虽然这样做有时会流于走形式，但这是极其必要的，因为没有一个中层领导乐于冒得罪上级的危险。
如何解决危机
作为领导，工作中难免会遭遇挫折和困扰，最大的困境当属危机；而真正能表现领导指挥能力的，非突围困扰、战胜危机莫属。
百事可乐是饮料市场上的大腕，与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两听百事可乐给孩子。回家后，喝完一听，觉得味道不错，无意中将罐听倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她为百事可乐把了质量关，并给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。同时，还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，显示出巨大的创新精神，灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心。之后，公司的销售量不仅没有下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。由此可见，突发事件的紧迫性与破坏性，要求领导者必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。
危机种种，难以回避。作为领导者，要勇于迎接危机对于其能力和心智的考验，主动出击，调动自己全面的进取能力，真正把握大局。
危机突发时，一般人会手足无措，惶惶然不知所以，难以冷静理智，更不知从何入手解决问题。而优秀的中层领导者在困境中能够做到超然镇定，迅速根据形势做出主动进取的决断，在熊熊烈火中显示出钢铁般的意志和品质。
第一，在临危受命之时，最重要的问题是如何巩固自己的地位，而解决这个问题所碰到的最令人容易丧失信心的难题是危机所造成的混乱使人心浮动，下属对去留问题犹豫不决；对新任领导不信任，抱漠然观望态度。在这种情况下，领导者果断有力地采取一系列符合实际的措施是完全必要的，从容不迫地踢好“头三脚”，是赢得拥护和支持，巩固自己地位的关键。
第二，在战胜危机的过程中，冷静理智是头等重要的，没有这个前提，一切无从谈起。同时，必胜的信念也是非常重要的，没有必胜的信念就不能稳住军心，获得号召凝聚下属的进取力。
第三，战胜失败，走出困境，更需要领导者不屈不挠的钢铁意志和高超的智慧。失败与危机相比较，在程度上是完全可以彻底击垮一个人的意志的，能不能敢于屡败屡战，有没有毅力起死回生，是对领导的意志和品质的考验。如何走出低谷，解决困扰生存发展的问题，更多的是需要在进取技巧上下工夫，注重策略研究。
男性中层领导如何与女下属相处
男性中层领导者在与女性下属相处的过程中，一定要注意时间、地点、场合和自己的言行举止，使彼此间的距离不越过正常的工作关系界限。这里分析六种自控方法，让你在与女性下属相处时有益无害。
一、男性中层领导不要轻易到女性下属的家里去
我们每个人都有这样的经验，当交际双方的关系已相处到一定的程度后，才应该或有可能到对方的家里去做客。因为家是一个人的个人生活空间，并不是一个工作场合。男性到一位女性家里，往往意味着某一方或双方愿意使彼此的工作友谊更进一步，上升到私人友谊，甚至更远。
所以，男性中层领导不要轻易地去女性下属家里。一方面因为它超越了上下级工作关系的人际距离，容易让下属误会，以为你在有意靠近她；另一方面，也容易给心术不正的下属创造实现不良企图的机会，出现种种问题。而且，女性下属与男性中层领导之间这种私下的接近，还会造成不良的社会舆论，影响彼此正常的生活。
有一位男领导，家离一位女下属的家非常近。有时为了工作上的事，他就直接去这位下属家里去谈。因为他们谈的都是有关工作的事，加之这两位坚信“身正不怕影子歪”，所以就对彼此的距离未作太多的考虑。然而时间一长，领导的夫人就起了疑心，认为他们之间肯定有什么不可告人的秘密，因此同自己的丈夫吵了好几次，一时间搞得满城风雨。许多人认为是“无风不起浪”，各种谣传纷起。同事们也持怀疑甚至鄙视的态度，这位女士在单位的处境相当艰难。“外困”又引起“内扰”，她的家庭关系也因为风言风雨弄得相当紧张。
那位男领导为了表明自己的清白，开始主动疏远她，重要工作不交给她做，增资奖励没有她的份儿，这更使得这位女士的处境更加举步维艰。
最后，她只好打报告请求调到另一个单位去工作。然而，其名誉的损失却是无法弥补的，这成为她一个巨大的精神包袱。
说起来，只是因为不注意保持适当的上下级距离，结果却造成不良的社会影响，使双方受到了不应有的伤害。
二、在办公室谈工作最好有第三人在场
工作上的事在办公室里谈，这是避开众人之嫌的最好办法。并且，办公室里庄重、正式的氛围也有助于为上下级的交往营造一个正常的环境。
然而，许多机关、单位的领导都有自己独立的办公室，这个办公室由领导独自使用，因此也会带上个人空间的色彩。所以，男性中层领导在与女性下属接触时，仍需要注意保持彼此的距离感。
当你要找女下属谈工作时，一定要光明正大，最好有第三人在场，并且，要提纲挈领，拣重要的说，不痛不痒的话少说。这样别人就不会有所猜疑了。女下属自然也不会生出什么不好的想法。
这里最忌讳的是偷偷地找女下属进自己的办公室。一方面，每次的出入不可能没人撞见；另一方面，这种看似做贼心虚的做法只会给自己增添麻烦。所以，男性中层领导在与女下属相处时，一定要公开、大方，尽量使双方的关系处在众人的目光的监督和保护之下。从长远看，这是有利于女性下属和领导个人的发展前途的。
三、在公共场合更应保持距离
公共场合是一个讲究礼仪、分寸的地方，大家更应按照社会交往的习俗处理人与人之间的关系。中层领导要考虑自己的公众形象。而那些根本不注意在公共场合保持与领导的适当距离的女性，其行为是不自重、不明智的。同样，在公众场合与女下属眉目传情、亲亲热热的男领导，迟早会乐极生悲的。
有一位女士，一心想讨好领导，并且很爱向别人炫耀自己与领导的关系如何如何之好，企图以此来提高自己在单位中的地位。
一次，单位组织集体春游。一上车，这位女士就捷足先登，坐在了男经理的身边。一路上，她与领导谈笑风生，显得亲密无间，根本不在乎周围同事的看法。到达目的地后，她更是与领导形影相随。经理走到哪里，她就跟到哪里，还时不时地对经理大献殷勤。于是，春游之后，大家都不无讽刺地称她为经理的“小蜜”。
这位女士的这种做法，实在没有任何高明之处。如果说她也有所收获的话，那就是获得了一个坏的名声。而这位男领导，也在下属心目中留下了爱吃“豆腐”的形象，给自己的长远发展留下了隐患。
四、男性中层领导应与女下属保持生理上的距离
现代心理学研究证明，人际交往中生理距离不同会带来心理效果上的不同。正常的人与人交往过程中，要注意保持一定的生理距离。
人类学家爱德华·霍尔通过对美国社会的研究，认为人际交流过程中可按彼此距离的大小划分为四种不同的空间类型。第一种距离为亲密的，其范围大约在0～46厘米之间；第二种距离是个人的，距离有46厘米～1.2米之间；第三种是社会空间，距离在1.2米～3米之间；最后一种是3米以上。
可见，人际交往是需要空间距离的。特别是男女之间的交往，更应加以注意。如果男性邻居在与女性下属交往过程中，突破了正常的人际距离，闯入到亲密的距离范围内，彼此的呼吸可听，彼此的气味可闻，眼神、表情的细微变化性是历历在目，势必会形成某种刺激，引起不当的心理活动。
五、言谈举止要注意分寸，不可过分随便
男性中层领导一定要注意自己言行的分寸，不要随随便便去谈那些不合适的话题，也不要在说话时过于随便、放肆。有些男性中层领导在谈话中，或大笑不止，或眉来眼去，甚至触及某些私人话题，这些都会让人反感或引起误会，破坏正常的人际交往距离。因此，当为领导者所戒。
六、不单独与女下属去娱乐场所
男性中层领导与女下属同去娱乐场所是不适宜的，特别是当男性中层领导结婚以后。因为这种交往已超越了上下级之间工作交往的范围，容易出问题。
女性中层领导如何与男性下属相处
男性认为，为女性上司工作会使他们面上无光。从调查结果看，有一半以上的男性持有这种观点，认为当他们的上司是女性时，会觉得自己很无能。
女性被提拔为中层领导，男下属不服气，是我们现实生活中司空见惯的事。面对如此境况，女中层领导如何把握分寸、张弛有度地发挥聪明才智来获得男性下属的拥戴呢？
一、对男下属不能过分谦恭
作为成功的女中层领导，其面临着多方面的压力。除了因为性别歧视，还面临着男性下属不愿服从的麻烦。作为女上司，你要对他用软功，苦口婆心，他会看扁你。因此，对待这类男性下属，没有必要处处谦让，而应拿出上级的权威，让他感到你不是吃素的。当然，若能恩威并举，是最有效的，只不过这种恩要建立在威的基础上，对女性领导来说更应如此。
二、树立自信能干的形象
作为成功的女中层领导，首先应相信自己，只有你自己坚定不移，男下属才会毫不犹豫地跟随你。第一件要做的事，就是叫男朋友不要在你上班时挂电话，也不要男朋友到你单位来接你。更不要在众人面前或电话里跟他撒娇发嗲，这样才能显示出自己的工作责任心及起码的独立能力。第二，和男下属相处不要寄希望得到他们的特殊关爱，除非你足够能干，否则男人是不会真心帮助你的，即使平时口头上关照，但遇到实际情形，他们不但可能爱莫能助，还可能嗤之以鼻，所以女中层领导一定要展示出自信能干的形象。
三、不要伤害男下属的自尊心
这并不是要你处处迁就男下属的想法，但一定要明白，男人总是很自信。这种自尊心实际非常脆弱，一遇到女人威胁到他的存在，就会产生抗拒的心理。所以女中层领导若想在单位站稳脚跟，就必须懂得在适当的时候维护一下他们的自尊，并夸奖他们一两句。但要记住：这种夸奖要有分寸，否则别人可能误会你对他有意，而令你尴尬。
四、征求男下属的意见
征求男下属的意见也是一种赞赏。因为这表示你作为中层领导重视他的见解和经验，令他感觉到自身存在的重要性。但你在征求意见时，不要让他觉得你事无大小都要过问一番，这样会令他觉得你根本没有判断力，不懂得抉择。
征求男人的意见时要注意：
1.在单位，不适宜和男下属商量纯私人性的问题，如家庭、丈夫朋友的问题等，除非你和他私交相当不错。
当然，诸如你想买汽车、投资股票或购买房子，又知道他在这方面有研究，就可以在轻松的情况下（如午饭、下班后）向他讨教，保准会令他觉得你有眼光而对你友善，以后也会主动向你提建议。
2.对于纯属公事性的问题，则可以随时提出，用不着不好意思。
五、不要在男下属面前掉眼泪
女性很容易用哭来要求想要的东西。但在工作的环境里，这种女性化的情绪表现却是不能容忍的。虽然这一哭可能会立刻得到同情，但这只是一刹那间的事。从长远的眼光看，不但有损你中层领导的威严，也对你的事业形象有害。在有些情况下，男人能接受某些女人的眼泪，但对中层领导却绝对不能。他们会鄙视动不动就哭的女人，并以此断定该人不能做大事。所以，你一定要学会控制自己的眼泪。
六、批评警告要讲究策略
作为一个女中层领导，当面临男性下属没做好工作而需要批评时，往往会觉得难以启齿，担心伤害男人的自尊心。但为了大局，你还是应该不顾情面，该批评就批评。在批评之前，最好先赞赏几句，然后再具体地提出建设性的批评意见，并提供改进的方法，同时，不要在一群人面前批评男下属，也不要在下属面前说另外一男下属的缺点。
七、公私分明是防线
照章办事，公私分明，这是做工作的基本常识，但要在工作上严格照章办事却并不容易。通常，有些人会钻人情空子，不按常规办事，男人往往会设下爱情或友情陷阱，诱骗女领导往里钻。当女性迷迷糊糊尚不清醒时，已在不知不觉中做了男人的工具。故女性中层领导有了办公室友情或恋情时，遇到涉及公事的事，也要理智对待，不违反原则。