在一个单位中的部门之间、个人之间、群体之间，对某项任务、某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事，有时双方甚至会剑拔弩张，搞到十分紧张的地步。有人估计，领导者要花上20%左右的时间来处理各种冲突。但是，这并不能说领导的无能或失败，而说明冲突在人际关系中是固有的，不能回避，必须予以适当地处理，化不利为有利，化害为利。这就需要中层领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，即所谓的应变艺术，采取对策，及时地解决问题，按照既定目标，控制整个局势。
没有冲突的组织是没有活力的组织
在传统意义上，冲突从来被认为是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为维系现有组织的稳定和保证组织的连续性、有效性的主要方法之一。勿庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解。既然冲突是不可避免的，是任何组织或个人获得事业成功所必须面对的，那么，作为中层领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜，应成为中层领导者的一种时尚。
一、正确看待矛盾和冲突
1.用辩证的观点看待矛盾和冲突
从心理学角度来讲，冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。管理者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。其次，管理者应该用辩证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。
随着时代的变迁和管理学的不断发展，人们对于冲突的看法也在不断地变化。以下是近代有关冲突的三个看法：
第一，在组织中，冲突是很常见的，因为组织成员不见得对其职务和责任感到满意，而且每个人对组织目标的承诺并不相等。
第二，有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。从冲突的性质来看，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突，两者的划分不是绝对的，往往是综合交叉的，也可相互转化。
第三，缓和冲突的原则，对那些有危机存在的组织（如军队）和业务较便行性的组织是有帮助的，但对于富于知识性的技术生产性的组织（如从事研究发展的组织）就不适用了。
如果冲突和压力反映了一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，那可能是有益的。太少的冲突，可能导致停滞不前，但无法控制的冲突会对组织产生威胁。由于成员和组织对压力承受的能力不同，因此领导者要尽可能地控制冲突发展并化解冲突。最主要的是，冲突本身并不危险，危险的是处理不当。
2.直面矛盾和冲突
美国西点军校编写的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用探讨指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，相反，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力；通过变革促进成长与发展，群众间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。
二、冲突可能比一致更可靠
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。第一位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果是，在他领导下的由一些工厂经理组成的经营委员会讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为的营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，在杜兰特之后是继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。他在做出决策之前，都必须向别人征求意见，并且会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。在那些负责执行决定的人接受基本概念之前，他并不急于做出最后决定。之所以采用这种程序，是为了使基层人员得到培训，并能对基本政策的制定做出贡献。据说，当代领导科学中公认的“没有对立方案不能决策”的原则就是斯隆首创的。
这个案例告诉我们：面对冲突以及冲突产生采取的不同态度，会直接影响到事业的成败。杜兰特和斯隆对组织冲突所采取的不同的领导或协调手段，直接导致了对其终极目标的影响。对于一个领导者来讲，在组织内部没有任何冲突并不一定是件好事，因为冲突存在是正常的，在多数情况下，冲突可能比一致更可靠，关键的问题是如何解决冲突。
如何面对上级领导间的矛盾
与上级领导在一起工作，由于观点、气质、风格、方法各不相同，容易产生分歧，甚至是重大矛盾。作为中层领导没有必要介入到上级领导们的矛盾中去，更不应该说三道四，扩散这种矛盾。
因为中层领导对上级领导间的矛盾向外界散布，会助长这种矛盾，使之公开化、表面化。另外，它还会损害整个上级领导班子的声誉，使上级的矛盾暴露在干部群众面前，这对于做好工作是极为不利的。
所以，中层领导一定要学会守口如瓶，保守秘密。但是，守口如瓶，并不等于什么都不说，别人一问三不知，装聋作哑；而是应注意加强自己的修养，采取积极的态度，谨慎地去对待。
一、要不即不离，忌亲疏有别
一个单位的两位主要领导闹矛盾，作为中层领导干部，必须以实事求是的精神，站在客观公正的立场上，将一碗水端平，绝不可凭个人好恶、感情亲疏、“势力大小”，亲一方、疏一方，维护一方、反对一方。只要不违背原则，两位上级领导说的话都要听，布置的工作都应完成，即使工作很忙，一时难以完成，也要根据轻重缓急合理安排，做到统筹兼顾，不可厚此薄彼。当遇到两位上级领导安排的工作彼此矛盾时，要善于动脑，通过认真思考和分析，对原则错误或虽无原则错误但在实践中行不通的事情，不能盲从，是哪位上级领导布置的，就要坦诚地向其说明情况，解释清楚，提出自己的看法和建议，当好参谋。解释时，只谈自己的看法，不可透露另一领导的不同意见和那位上级领导要自己完成的工作。
二、要“超然事外”，忌卷入是非
通常两位主要领导矛盾较深的单位，都程度不同地存在着矛盾双方都想在自己周围拉一帮人的现象。个别素质不高的上级领导，为达到某种目的，还可能会在你面前说别人的“不是”，或指责挑剔，或评头论足，有的为讨好拉拢下属，甚至可能在下属面前说丧失原则的话。遇到这种情况，中层领导只能“洗耳恭听”，守口如瓶，恪守“三不”：一不多嘴多舌，添油加醋，介入矛盾，参与“派仗”；二不当传话筒，这边说说，那边讲讲，通风报信，两面讨好；三不在群众中嘀嘀咕咕，乱发议论，评判谁是谁非。当某一上级领导主动征求自己的意见或要求你表态时，要对事不对人，只谈自己的看法，不要涉及上级领导间的是是非非，更不可乘机挑拨离间，无原则地吹捧和投靠。总之，要超然于矛盾之外，不可陷入矛盾之中。
三、要主动协调，忌隔岸观火
作为中层领导，对上级领导之间的矛盾，既要超然事外，又不能隔岸观火，坐山观虎斗。要尽自己所能，做些沟通协调、化解矛盾的工作。一是当上级领导之间产生误会时，要主动从维护团结的大局出发，巧妙间接地提供一些有利于团结的情况和信息，帮其解除误会，缓解双方的矛盾。在提供信息时，要使自己处于主动地位，不要卷进矛盾的漩涡。二是当上级领导之间的矛盾激化时，要当“灭火机”，善于从下属的立场，客观如实地反映群众的一些看法、要求和希望，并有度地晓之以理，但要注意不评判你是我非，使领导产生你比他还高明的错觉。三是当上级领导的矛盾发展到不可收拾的严重地步，下属不可能协调时，可主动向上级有关部门反映情况，求得上级组织的支持，使矛盾得到妥善解决。
四、要善于补事，忌添油加醋
作为中层领导，不能在上级领导之间有意见分歧或矛盾的情况下再从中挑拨是非，但采取冷眼旁观的态度也不对。正直聪明的中层领导要善于从中补事，多做补台的工作、促进团结的工作。主要需从以下几方面入手：
1.听到某上级领导对其他领导不满或说了贬低其他领导的话，绝不可把话传给对方。传的结果，只能是成事不足，败事有余，于事无补，而不传本身就是补事。
2.上级领导在气头上，你是不能再去火上浇油的。你可以自然地把话题引开，谈点能使他高兴的事情，也可以拉他下盘棋或打打扑克等，从而让他消消气。通常情况下，一个人冷静时认识问题和在气头上认识问题结果是不一样的。他气消了再细想一下，也许不用别人提醒什么，自己就明白了问题该如何处理。
如何处理与上级领导的矛盾
在处理与上级矛盾冲突的过程中，坚持有限忍耐和合理斗争与自我保护相结合的方法，是灵活性和原则性相统一的有效策略。
一、有限忍耐
所谓有限忍耐，是指中层领导从维护良好上下级关系的愿望出发，在一定限度内对自己的欲望、情感和利益等方面所做的自我约束。
在我国，人们历来崇尚谦让和忍耐。我国古代著名思想家孔子就曾大力提倡“克己”，把“克己”作为“复礼”的最重要的手段。
反应一：满足于个人当时状况下的心境，缺乏理性判断，一旦上级成为阻碍其满足的“反向因素”，便很快失去控制，采用原始的、未经社会化的斗争形式，如上级对其批评有出入，便暴跳起来，诉诸谩骂和武力。
反应二：能够做到有限忍耐，将个人与上级之间的外在冲突，转换成个人的心理隐伏。例如，当一个人无端受到上级猜疑时，曾感到委屈而想和上级闹翻。但又一转念，想到“路遥知马力，日久见人心”，时间老人总会证明自己是清白无辜的，从而遏制了要闹翻的想法。
在上述两种反应中，前者多发生在粗俗者身上，他们往往缺乏理智，凡事不能思前虑后，顾及前因后果，抑制住自己的本能冲动，从而使自己与上级的关系危机就发生在顷刻之间。后者多表现在文雅者身上，他们能够用理智战胜感情，约束、控制自己，善于把自己的语言和表情隐伏、忍耐在不激烈爆发的范围内。
二、合理斗争
所谓合理斗争，是指中层领导从维护正常上下级关系或个人权益出发，对某些领导错误行为所作的斗争。
在处理上下级关系时，有时需要进行合理斗争，这里关键是要合理。合理，是斗争的尺度之所在，是斗争的价值和意义之所在。否则，虽有斗争而不合理，斗争不但不会有积极意义，还会带来不良后果。在这种情况下，斗争毫无例外地会成为无理取闹、胡搅蛮缠，必定会给自己和上级带来损害。因此，每个人在上级面前，要斗争首先必须合理，真正做到无理不斗争、理少不斗争、合理再斗争。
合理斗争是与有限忍耐相对应的，是处理上下级关系的一种辅助手段，忍耐不是无限的，不是惟一的，不是万能的，有时需要合理斗争来配合。
有限忍耐，可以使上级和下级都增加自我审察的机会，有利于其各自的自我良知发现和自我完善。合理斗争，可以使上下级关系中存在的重大问题和障碍，得以克服和消除。
三、自我保护
中层领导有时可能会与上级领导意见相左，其表现为：有时要终止对上级领导的支持，或与上级领导划清界线，或公然与之对抗。不管出现哪一种情况，你都会付出代价。特别是一些缺少安全感，而且容易记仇的上级领导，只要听到别人建议他们检讨自己的行为或政策，立刻会展开报复的行动。
这时，你需要找到能够保护自己的“武器”（如资讯、盟友、法律以及法律顾问等），以便让心存报复的上级领导，不敢轻举妄动，借此迫使他们回头是岸。黑暗与秘密是那些上级领导的护身符，透明与实证是你最佳的防卫武器。
享有制度保障的员工较无后顾之忧，有工会组织作为后盾，有足够年资足以获得全额退休金。他们对于上级领导的不正当政策与行为比较敢于发难、质疑。你可以利用下列做法，来为自己提供类似的保护：
在公然与上级领导对抗之前，先获得介绍信之类的书面肯定，将有助于未来的就业或法庭诉讼。
详细记录自己以及上级领导的活动，作为举证的资料，借以驳斥对方的报复性反控。
培养与媒体的关系，需要时将你的经历与遭遇公诸于世。
加入会为你提供精神、法律以及财务支援的相关团体。
委托朋友及亲戚照顾你的家人，以防他们的安全受到波及。
如何解决同级领导之间的矛盾
同级中层领导之间是一种竞争与合作相互并存的关系，相互之间发生这样那样的矛盾冲突是十分正常的事。这种矛盾产生的原因既有可能是自身的原因，也可能是对方的原因，还可能是“第三方”的原因。无论原因在何方，矛盾的产生并非很可怕，可怕的是处理这些矛盾的时候方法不当，这样不仅于事无补，很可能还会雪上加霜。
常言道：“对症下药”，“一把钥匙开一把锁”。同样，解决矛盾必须因人而异、因事制宜，针对人、事、物构成矛盾所表现的动态性、客观性、特殊性、复杂性、反复性的特点，根据不同情况、不同对象、不同场合，恰当地运用批评教育、谈心帮助、启发反思、情理灌输、组织措施等多种方式方法，让闹矛盾的双方都能体会到自己有什么错误，应承担什么责任，应明确什么态度，真正使“忠言”顺耳，“良药”可口，解决矛盾，双方口服心服。
比如说，有的中层领导依仗自己有后台、有靠山，不把同僚放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的同级领导。这些人遇上纠纷时，少不了要发生顶撞现象，以为同僚奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地顶撞，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，又使他明白了道理。
善于驾驭矛盾的人往往能把握住矛盾的本质和规律，知道如何对待矛盾、化解矛盾，并因此积累了丰富的经验。在化解矛盾的过程中应该注意以下几个方面的问题：
一、把矛盾消灭在萌芽状态
在工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，就成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
当然，矛盾和冲突发生后当事双方要果断处置，迅速控制事态，对于那些一目了然的矛盾，要快刀斩乱麻，速断速决，而对那些情况尚不明朗，是非不清而又激化在即的矛盾要先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
二、警惕隐藏在矛盾背后的第三种因素
一般说，矛盾存在于冲突的双方之中，可是，真实情况往往并不这么简单，经常是有一只无形的手从中作梗，导致了矛盾的复杂化、激烈化，从而难于化解。
这只无形的手，就是俗称的“小人”，因此，身为领导者，在与同僚发生冲突和矛盾时，一定要冷静分析冲突的缘由，警惕某些别有用心的人乘虚而入，要以大局为重，采取息事宁人的态度，尽快弄清问题，缓解冲突，达到新的团结。
三、必要时给予坚决反击
现实社会中存在形形色色的人，对不同的人就应该选择不同的交往方式和对待态度，一句话就是因人而异。
同僚之间的矛盾也千变万化，不同的矛盾应当采取不同的解决方式。
总之，对于不知高低进退的人，必要时，你必须予以严厉的回击。否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和善不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导者知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。凡是必要的交锋，都不能回避。在强硬的领导面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人的区别，就在于是理智地运用它。
四、有话好好说
容易与人争吵者往往有三个毛病：一是说话含混，不坦白，不能准确地表达自己的意思；二是口气生硬，措辞激烈，没有回旋的余地；三是自以为是，盛气凌人，听不进别人的劝告。
所以，我们在和同僚的交往中，要好话好说，而不能个性太强，应表现出有教养的克制态度。
1.对于同僚间的不同看法，最好以商量的口气指出来。
2.听取对方的意见要耐心，不要自以为是进行反驳。
3.心胸开阔，能体谅对方在过激情绪下的言辞。不过激和抓住对方不放。
同级中层领导之间只要能互谅互让，有些冲突是可以避免的。
如何解决部属之间的矛盾
当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾是很显水平的。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾终会导致“白热化”，至此程度，作为领导的你也就很棘手了。
俗话说：“钓鱼不在急水滩。”选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。当下属间出现磨擦时，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。
不妨来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理，假如你自己先“一跳三尺”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。
双方因公事而产生矛盾时，“官司”打到你的跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰，此时来谈，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话，而争论不休。这种细节的问题，也委实难以证明谁是谁非。
此时你不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别接见。
单独接见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加的批评，要着重在淡化事情上下工夫。
事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，两个人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说的对。
但是非还是要由你断定，当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方这边，显然这方觉得有了支持而气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒一方。
你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，以后不记前嫌，精诚合作。”想必经过几天的冷静，双方都有所收敛，你这么一说，双方有了台阶下，互相道个歉，也就一了百了。
如果纯属私事，你也应该慎重处理，切不可袖手旁观，因为两人私事上的矛盾会直接影响到工作，也要分别召见两人，但和处理公事不同。
对于他们之间的私事，你没有必要“明察秋毫”，评定谁是谁非，有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，可能会扯进来很多旁人，事情越闹越大，定会影响公司的整体工作。
领导者常常会遇到必须在两个方案择其一的情况，要采取甲案，还是采取乙案，大家的意见各执一端而相持不下时，领导者可以回答：“我正在伤脑筋。”
这种回答大家都能接受，没有人会指责“模棱两可”。因为甲案也很好，乙案也不错，不知道选择哪个，这是可以体谅的。坦白地说出难以决定，这句话对那些相持不下的人，实在具有制止争论的作用。
像这种既不赞成也不反对的意见，实在也是不得已。下这种结论，谁也不能非难。以前的人常会批评这种意见的“八面玲珑”，说这种话的人，实际上是不了解事物具有多元性的道理。
要做决定，尤其是在会议席上要诀定团体的意见时，如果还没有把握，还不确定那一边比较好，就盲目地服从大多数人的意见，最后常常会发生很大的错误。在会议中决定事情时，每个人的责任都不够明确，所以常会不由自主的附和多数。而既不赞成也不反对是很卓越的表达方式，但是要说出来，就要靠贯彻自己想法的勇气了。
赞成甲案，便意味着埋没乙案，为表示慎重考虑而说：“我正在伤脑筋。”这是参与开会的成员人人都理解的，也承认是很好的决定。这时大家就能再一次的彻底研究甲乙两案。
对双方都不赞成，比赞成某一边更需要勇气。这种意见也是很好的结论。
迅速的表决，看起来很干净利落，很有决断力、应付力。但是将来是变化多端的，被我们认为很爽快的表决，总是会有后遗症出现。因此“委决不下”，不急于下结论的做法，即使被认为缺乏果断，仍然是不可或缺的。也就是说，不必急于判别是非黑白，要认为不黑不白也是一种很好的结论。
如何化解团队之间的矛盾
公司中会有许多个像你的部门一样的工作集体，这些团队之间相互合作与竞争的局面很容易产生多种矛盾冲突。这里有几种不同类型的冲突：存在于同样规模、同等地位和力量相等的可以匹敌的团队之间；有时候一个小的团队会与一个比自己大得多的团队或几个团队的联合体相抗争；有时候，一个小的员工团队会与一个拥有更大的力量和权力的大团队相较量。但不管是何种类型的矛盾冲突，它对公司或部门都是不利的。作为一名中层领导，你既是本部门的负责人，更是本公司一名成员，因此，不仅要维护本部门的利益，更应该从公司的整体利益出发来调解团队间的冲突。这是你作为公司成员之一的一份义务。
当中层领导发现你的大部分员工对某个工作团队产生了厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地做一些调查工作：
1.证实这种厌恶情绪是否真的存在？是否具有广泛性？是针对个人的，还是集体？
2.这种厌恶情绪产生的时间、原因？
3.这种厌恶情绪将可能导致的后果？
4.这个工作团队是否也已对你领导的团队产生对立情绪？
当你进行了上述的调查工作后，你应开始着手解决这一冲突。
首先，应召集本部门的员工，让所有员工发表自己的意见，陈述观点，然后向员工分析冲突的危害性，对他们作说服教育工作；最后，你与员工初步达成有利于消除冲突的方案。
其次，你应与另一个团队（冲突的另一方）的同级领导进行沟通。在这沟通过程中，双方的态度是非常重要的，双方应该在真诚坦白的基础上进行沟通，否则，如果有一方或者双方仍抱着狭隘的“局部主义”观念，都从自身的部门利益出发，那么矛盾冲突就不可能解决。因此，双方应该以协商的态度，设身处地的为对方想一想，为公司的利益着想，逐步达成对双方都不损害的措施，只有这样，才不至于使冲突进一步激发。
第三，上述两项工作一旦完成，你就可以召集双方的所有成员举行一个大会。当然，在问题没有解决之前，这样的大会火药味是很浓的。这就需要双方的领导或主持人善于控制现场气氛。会议上可由双方分别选出几位代表发表他们各自的观点，然后由双方主管各自发表自己的看法及他俩协商的意见，供员工们参考；接下来便可由员工们提问或发表意见；最后，双方主管及协商人共同达成一项解决方案。
经过上面三个步骤，团队间的矛盾冲突也应能化解了一大半。再有的工作也就是针对个别员工，对他们做分别的说服教育工作。
在解决团队间的矛盾冲突时，身为中层领导，下面几条原则尤为要注意。
1.要保持客观公正。作为主管，不可太义气用事，一心只想着自己部门的利益，因为一旦你与本部门员工一样同仇敌忾，你们与另一个团队之间的矛盾冲突就会更加激化。因此，你应尽量站在第三者的角度冷静地分析冲突，这样才有助于你得出正确的看法。
2.应以公司的整体利益为重。局部服从整体。团队间的冲突肯定会对公司的整体利益造成损害。在处理这类矛盾冲突时，你应有大局观，有时甚至可以为大局利益而牺牲部门的部分利益。