〈原典〉
故曰：不见其类而为之者见逆，不得其情而说之者见非。得其情，乃制其术。此用可出可入，可楗可开。故圣人立事以此先知而楗万物。
〈释义〉
所以说，在没有看清对方之前就去游说的人，定会事与愿违，在不掌握实情的时候就去游说，定然没有好结果。只有了解情况，依据实际确定方法，去推行自己的主张，才可以出去，可以进来；可以进谏君主，坚持己见；又可以放弃自己的主张，随机应变。圣人立身处世，就是依据此理而有先见之明，议论万事万物。
古为今用
知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。
我们首先需要合理地分析竞争对手，作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何？员工人数多少？生产何种产品？产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实——它们给你提供了进行分析的基础。然而，要意识到仅有这些事实是不够的。
管理人员必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，我们可以从以下几个方面来了解对手的信息：对手的宣传彩页、内部刊物与相关网站；对手公开的年报与财务报告；对手的服务内容；行业内的商业出版物；本行业的商业组织与协会； 新闻稿件； 客户的投入、资深业务代表的客观评价。你可以根据这些信息来了解他们的计划。
我们还可以从潜在的顾客所提出的一些问题，来了解对手，这些问题也不可避免地或多或少地会涉及竞争对手，一旦拥有了这些信息，那么处理竞争问题时就可以更加准确地看待对手了。
而且，要仔细观察对手以往的行为：过去它对攻击是如何反应的？它是怎样发动和实施攻击的？它在采取行动之前，管理层发出过什么信号？事先是否有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些信号。
了解你的对手才能了解自己的不足，制定计划时，要首先从竞争对手身上发现问题，再及时调整自己的计划。
商学案例
有一家制造和装配农业机具的南非公司，它一直被它的销售商所控制着，这两家公司都同属于一个企业集团。
销售商在市场上实力雄厚而具有活力。这家公司由一个强悍的南非人所领导，有一支精干的销售队伍，它向农场主们提供优良的服务，其销售量的一半由不属于该集团的工厂生产，另一半则来自现在出了问题的兄弟公司。
这家生产性的公司本来就只是为了支持销售商的需求而建立的。销售商要什么，它就生产什么。销售商决定生产的数量，并且大大压低价格，强迫公司努力提供额外的服务。这些产品再也不可能卖到别的地方，因为产品的设计仅仅符合销售商所服务的那个市场范围内的需要。管理这家公司的欧洲工程师曾企图为其产品找到别的市场，但他的努力是徒劳的。他的公司赔了很多钱，而且赔得越来越多。
面对如此情形，销售商气壮如牛：“你们这些产品的全部业务都是从我们这儿得到的，我们理应受到特殊待遇。如果没有我，你们早就关门大吉了。你们有责任供应我们所需要的东西。你们应该自己提高工作效率，努力获取你们最大限度的利润。”
而工程师则处于一种无可奈何的虚弱地位。每个人都知道他的企业完全无利可图，多年来他一直被销售商控制着。如果他企图施加压力，那么销售商就要多提一些苛求，或者更多地抱怨他的产品，或者拒收更多的成品，总之，他是输定了。
显然，听任这种情形发展下去，对整个集团的发展都是不利的，必须采取一定的措施予以解决。集团的董事从外面请来一个顾问，要求他负责解决这个问题。
这位顾问很少做出判断。他总是连续不断地提出各种问题，促使人们自己去寻求答案，寻找解决办法。如果人们希望弄清他的观点并向他提问的话，他通常会用另一个问题反问以作为回答：“您自己意下如何？”“对如此的另一个方案，你们有何意见？”从而以此促使提问者可以看出他解决问题的思路，他自己却被推到提供答案的位置上。
这位顾问通过询问，了解到双方的需要。他对工程师为了满足销售商的需要所维持的费用做了计算，发现数字高得惊人。他从销售商那里发现，工程师的产品虽然在销售数量上只占总数的一半，却占其盈利的75％。此外，他还发现，工程师的产品正是那些使得销售商如此轻易地占领农场主这一市场而击败其他竞争者的产品。事实上，他觉得销售商的利润率归根结底不算高。如果没有工程师的话，他也许早就垮台了。
这一情况对于争端的解决具有决定性的意义。如果工程师也这样提出问题的话，他也许早就摆脱了自己的窘境了。但是他从来没有想到要提问，正因为如此，他的公司已经失去了成千上万元的收入，而且正面临着破产。
顾问很平静地提出自己的问题，他观察到这位销售商的回答离题甚远。只要有可能，他宁愿避开这位顾问。
顾问得出的结论是：对于追究这一问题的原因，销售商的态度是不坦率的。
现在，这场谈判已接近尾声了——虽然正式的辩论还没有进行。
顾问遵循了一条正确的途径。他已经开诚布公地探查了这一争议，他已经询问了双方的领导，他们是否愿意考虑某种解决方案。事情很清楚，工程师愿意走这步棋，而销售商却按兵不动。沿着这样的方向继续询问之后，顾问认识到：销售商把这一争议看成是实力的竞赛，他已经布置他的下属职员对他予以支持。
于是，顾问亮出了自己的王牌。
4周以后，董事会做出决定，在6周以后关闭这家生产性公司。董事长征求工程师对这一决定的意见，工程师沮丧地同意了。
但他对销售商却什么话也没有说，只是简单地通知他董事会的决定。
整整几天之内，销售商坐卧不安，感到走投无路。他完全清楚了工程师的产品对他的业务是何等的重要。他不可能再从别的地方弄到这些产品，并且由于外汇管制的限制，他也不可能以制成品的形式进口这些产品。
董事长以外出度假的借口避开了他，而顾问又四处找不到，最后，销售商只好去向工程师求援。
3周以后，一份新的计划送达董事长的案头。工程师和销售商达成了协议，某些产品将在质量上加以调整，另外一些产品的价格明显提高，开发新产品的费用由两家共同承担。自然，董事会也撤回了它的关闭决定。