〈原典〉
非至圣人达奥，不能御世；劳心苦思，不能原事；不悉心见情，不能成名；材质不惠，不能用兵；忠实无真，不能知人。故“忤合”之道，己必自度材能知睿，量长短远近孰不如，乃可以进，乃可以退，乃可以纵，乃可以横。
〈释义〉
如果不具备高尚的品德、超人的智慧，是不能驾驭天下的；如果不用心冥思，是不可能揭示事物的规律的；如果不全神贯注地考察事物的实情，就不可能功成名就；如果才能、胆量都不足，就不能统兵作战；如果只是愚忠呆实而无真知灼见，就不可能有察人之明。所以，“忤合”的规律是：首先估量自我聪明才智，度量自身的优劣长短，分析在远近范围内还比不上谁。这样就可以前进，可以后退；可以合纵，可以连横了。
古为今用
市场经济存在的前提是资源有限，因此，不管企业的规模有多大，实力多么雄厚，在世界市场上也只能有选择地去经营，而无法“通吃”。理论上讲，市场机会是无限的，但与企业专长相一致或接近，同时又能赚钱的行业或产品却是有限的。企业必须根据自身的实力选择适合自身的市场。
在企业选择进入一个新的行业之前或者是制定自己的营销策略时，首先对自身的实力有一个科学的评估，即必须知己。在企业经营中，“知己”就是要充分认识自身的实力，对自己有准确的定位，明确自身的优点和缺点，既不自高自大，也不妄自菲薄。了解自身的实力，确定合理的发展规划，不做不切实际的幻想，也不低估自己，既要有远大的目标，也要脚踏实地往前走。
企业实力是企业综合素质的反映，一般是指企业的物力、财力、技术力量、生产或服务能力、管理水平、市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力、人力资源等的总和。此外，企业的效益、市场份额、企业对内对外的关系、企业精神文化建设等方面也可以看做是企业实力的基本要素。
在评估企业实力时，有三个方面不容忽视：人才、资金和设备。人是企业竞争优势管理的施行者，是营销活动的主体，没有适当的人才， 企业的所有营销策略都无从谈起，更勿论竞争策略的实施了。
在考察企业人才的时候应当解决三个问题：①企业现阶段是否有相应的人才？如果没有，企业能否通过各种渠道引进相应人才？或者企业能否在较短的发展阶段培训出所需人才？②企业的机制是否有利于发挥人才的能动性？如果不是，企业是否有改进措施？③企业是否有足够的吸引力留住人才，以保证相应营销活动的顺利推进？
只有人的问题解决了，才能保证企业竞争策略的彻底贯彻。资金和设备是企业一切活动的物质保障。企业在这一方面的实力能有力支撑企业基于消费者需求的独特营销理念和行动，在同行中树立良好的竞争形象。当企业以与众不同的竞争手段在市场上取得有利地势时，又会带来资金和设备的良性积累，形成一个良性循环。
然而，如果你的企业实力评估在各方面总不如一些大型企业，是否你就应该放弃了呢？并不尽然。实力评估不是一个绝对的概念。需知再大的企业也有“软肋”，再小的企业也有它的不平凡之处。只要找出企业自身相对实力较强的地方，选择最具企业特色的竞争策略，就可以为企业建立独特的竞争优势。
企业的实力评估的关键是找到企业相对同行的优势所在，然后将优势与顾客需求相结合，开发出适合企业的产品和服务，对目标顾客进行深层服务。当然，学会有所弃，才能有所扬。什么都想做，摊子铺得很大，效果就难以保证。我们做企业实力评估，也要认清企业的短处，放弃那些耗费资源却毫无优势可言的项目，从而真正保证企业的资源得到优化配置。
任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下的商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势与劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。
商学案例
网景通讯公司是1994年4月由当时还是伊利诺伊大学刚毕业的学生吉姆·克拉克和马克·安德里森创立的。
在1994年初，网景航海家1.0版也许是市场中最好的浏览器，但其优势不是很明显，但是几项行动一下子把网景推上了顶峰。网景在三个关键点上移动到了无人占领的领域：确定市场、定价、试验和销售。
网景的第一个行动是瞄准一个被所有的竞争者都忽略了的市场。大多数早期的浏览器都提供一套完整的互联网工具，包括拨号上网、一个浏览器和一个电子邮箱。设计者们坚信最大的需求就来自于产品能牵住消费者的手引导他们迈开上网的第一步。相反，网景提供了一个初始时只能通过互联网获得的简单的、单独的浏览器。这一行动使得网景瞄准了早期的用户——相对高级的已有上网经验的电脑用户。同时，网景干净利落地回避了它在建立完整的互联网产品体系方面经验不足的缺陷。
网景的第二步行动是设计了一个创新性的定价模式，马克·安德里森将它称为“免费又不免费”的定价模式。航海家1.0版的正式定价是39美元，但它对教育和非盈利性用途是免费的，而且任何人都可以下载它免费试用90天。网景的管理层对这一策略并没有抱多大幻想：有些消费者也许会在试用期满后付钱购买，但大多数不会。但是“免费又不免费”的策略使得网景迅速确立起它的市场份额，而且如公司所愿，有助于使市场标准化。“免费又不免费”的策略也使网景成功地敲开了许多企业的大门，这些企业一旦发现功能良好的软件最终就会购买它，同时，网景的网络服务器分别定价为1500美元和5000美元，可以补偿其中的费用。
网景的第三步行动是探索出了产品测试和销售的新途径。作为一个起步者，网景缺乏足够的资金来雇用大量的质量维护方面的工程技术人员，或是一次性地为一个企业或地点建立备用的测试服务人员。庞大的、富有经验的销售队伍和共同的营销基金的缺乏在战斗中会作为不利条件妨碍企业占领传统的销售渠道，因此，网景通过把测试和销售搬到网络上，从而开拓出一个新的天地。
在1994年10月，网景通过它的主页推出了航海家的第2版。经过对第2版的下载、试用，然后提出他们的意见，消费者就充当了——有时是不知不觉地——网景实质上的质量保证队伍。以网络为载体的测试和销售方式如今应用得相当普遍了，但网景是第一个以这种方法充分开发网络优势的公司。
网景的竞争对手们发现很难对抗这些行动。因为许多公司的经营模式严重依赖于得自浏览器的收入，所以，很多经营者认为使高昂的零售价格显得合理的惟一途径就是把他们的浏览器捆绑进一个多样的产品包里。但由于他们的产品都要求较大数额的前期投资，这样他们就更加不可能是免费的了，更不用谈什么“免费又不免费”。另外，网景的大部分对手都要为他们在推出的每一个浏览器中使用了“马赛克”代码而支付许可费。而网景公司本身就是“马赛克”的开发商，所以，当网景生产浏览器时，其边际成本几乎为零。
一些企业试图通过在网上提供免费的浏览器来与网景对抗。但由于担心与零售环节发生冲突，这些努力最多也是半心半意的，等到大多数企业意识到网景模式的力量时，想阻止网景的飞跃也已经为时太晚了。
正如一个当时的竞争者回忆的：“我们机警地发现了浏览器是一个不可思议的工具，很早就涉足了这个领域，然后设计了一个进入市场的有力途径。但是我们无法想象把它泄露出去，让它可以通过网络免费下载。回过头去再看，我深悔自己没有具备这种远见去说：‘现在我们确实需要打破这一模式了’。”
网景在浏览器大战的第一回合中成功地使得大多数公司的竞争行动丧失了功效。然而，在接下来始于1995年末的回合中，网景不得不面对一个更加强硬的对手：微软。微软可以与网景采取的任何一个关键行动相对抗。微软于1995年8月发行的浏览器IE，是一个与Windows95捆绑在一起的免费产品，而且也可以通过网络下载。实际上，微软看到了网景设下的赌局，并通过使IE对包括企业在内的所有用户都免费来加大赌注。
微软的挑衅行为进一步加剧了网景已经面临的问题：“免费又不免费”的策略意味着网景从消费者那里能够获得的利润是微乎其微的。在充分考虑自身情况后，网景的管理层认为不宜与对手进行直接的对抗，把战场转移到对手的优势相对较小的、防守较弱的领域，闯进企业市场。
网景认为微软的真正实力是集中在消费者和企业的桌面系统市场上的，但企业的办公支持系统市场是脆弱易攻的，所以，网景试图在那里确立它的企业市场基础。网景一开始是瞄准内部网市场，后来就逐渐将重点扩展到外围的外部网和电子商务的相关产品和服务上。最近，网景已经探索出一条支撑其电子商务战略的途径，就是在万维网的主要终端上建立中心网站。
通过不断地向新领域的转移，网景找到了避免直接对抗的方法。英特尔公司的总裁安迪·格鲁夫把网景比拟成一个与集团军作战的游击队：“他们的优势来自于他们能够在丛林中生存，远离陆地而又非常机动灵活，而且能做出一些对职业军队来说永远无法想像的举动。考虑到这些，网景已经构成了对微软的有力挑战……问题是，他们缺乏活动空间、装备和食物。”正如格鲁夫所指出的，快速行动时起步者的帮助也就仅限于此了。最后，大多数队伍和企业都被迫停下脚步。但是在大约三年的时间里，网景对竞争的诠释就是向新的无人争夺的市场转移。
在市场竞争中，面对实力强大的对手，是直接与之对抗还是闭其锋芒，企业需要根据自身的实力灵活机动地加以考虑，不能不假思索，不考虑自己的情况，胡干蛮干。