1961年，沃德公司由于战略和领导的失误，使公司闻到了“覆灭”的味道。也就是在这个关键时刻，一个人的出现让这个曾经的“巨人”再次站了起来。
1961年，罗伯特·布鲁克被聘用到沃德公司，他是一位精明强干的商人，自1944年到1958年，他一直是西尔斯的主要领导者，也是沃尔普尔家用电器制造厂的总裁。
沃德公司赋予重新建店的自主权，他立即从西尔斯公司招来几个管理人员做他的助手。另外，公司还拨出5亿美元给布鲁克让他去实现自己的计划。布鲁克开设商店的思想是“成批地开设”，在芝加哥、洛杉矶这样的大城市，沃德公司“成批”地开设了许多商店。这种做法的好处是，一批商店的巨大销售量，可以补偿大城市昂贵的报纸广告费用。从1957年到1965年，沃德公司共新开办了182家商店，这一数量的增加对公司的经营产生了良好的影响。新开办的商店销售额在1965年占到72%，税前利润则占到73%。
由于沃德的人工邮售系统比较落后，以至于1965年圣诞节期间的订货单没有能力处理完，造成了大量订单被延误。布鲁克接管之后，他设法使邮售业务实现了机械化和电子计算机化，这一措施的实行让公司的销售量大大增加。除了开设商店，使商店实行现代化以外，布鲁克还改变了公司的商品控制政策。首先他减少了商贩的人数，当时沃德公司有几千名小商贩，但其中200名小商贩就为沃德公司的零售采购了一半商品，其他众多的商贩为他们提供了大量的滞销商品。在艾弗里和巴尔管理下，曾一度取消了某些商品的订货，然而商品的库存仍在不断地增加，因此，商店不得不对许多商品进行降价销售，所得利润也随之减少很多。而且，沃德公司以前不允许采购人员与制造厂商签订长期合同，而只能签订一次性合同，这样就使得他们得不到厂商提供的必要的销售担保。结果是沃德得不到低价购进的商品，也无法控制所采购商品的质量。而且，由于供应商各不相同，并且订货量又比较小，运费因此就较高。后来，布鲁克决定减少商贩的人数，这项措施的执行很有利于进行集中采购，从而也避免上述的种种不利。
这样，沃德公司终于迎来了它的转机，大大增加了利润和销售额，扩大了市场占有率。到1968年，沃德公司与集装箱公司合并，组成马科公司。新公司的销售额1973年上升到40亿美元不止，净收益接近1亿美元，其中55%的收益是沃德公司的功劳。