西尔斯的失败应该从2001年的裁员开始，这还得从西尔斯2001年以18亿美元兼并Lands‘End说起。当时西尔斯并购Lands’End的主要目的，就是希望借此重整公司的服装业务。西尔斯新任总裁拉斯认为，Lands‘End的邮购和网上订购服装这一模式，可以给公司经营带来活力。拉斯对公司进行了一次大换血，Lands’End的管理人员成为西尔斯服装业务的实权人物，而公司原有的服装管理人员有30%被无情地裁掉。
但是，实际的运营状况却让人们大跌眼镜，尽管拉斯预见到Lands‘End的管理人员在从邮购这一模式转向店家零售方面会有些陌生，但是他明显对这种陌生带来的恶果预计不足。Lands’End的管理人员虽然在邮购和网上销售方面很有心得，但是在维持大型连锁零售商的配送系统方面明显经验不足。他们不仅没有将自己先进的邮购经验有效地运用于店家订货上来，而且还扭曲了西尔斯原先还算有效的配货订货系统。事实上，邮购与店家销售相比，有着相对紧凑的订货时间，而且货物也是统一进仓和出仓，仓库也相应集中，货物能够直接运送到消费者手中。但是对于西尔斯这样一家大型连锁零售商，很关键的一点，就是公司必须有精确的计划，从而在适当的时机将适当的商品及时地运送到适当的商店。西尔斯看来是在忙于集中化运行，却忘了最重要的是要将货物及时运送到商店中，从而让消费者及时看到这些新货品。
事态发展至此却远没有结束，这次大的换血给公司带来了很大的震荡，严重挫伤了公司的那些老员工们的工作积极性，他们开始变得畏畏缩缩，有些无所适从，时刻担心不知道自己什么时候会被公司炒鱿鱼，因此将事态引向更为不利的方向了。
当美国国内的零售业行家们一致认为消费者的购买力将会有所增强，建议商家加大进货力度时，西尔斯的采购人员却反其道而行之，将新的销售季度的订货量贸然降低了14个百分点。这令许多专家难以相信，因为在他们眼里，西尔斯这一老牌零售巨人，是不应该犯这样有悖常情的低级错误的。其实要找原因并不难：西尔斯现有的高层管理人员普遍缺乏大商场零售及货物流通经验。在西尔斯的高层管理人员中，有14人在西尔斯呆的时间不到3年，而且只有一两人有零售经验。并且总裁拉斯自己的专长也不是零售业，而是金融业。