第一节 激励，手中的几张王牌
一、晋升激励
晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职位，同时赋予与新职位一致的责、权、利的过程。晋升是企业一种重要的激励措施。企业职务晋升制度有两大功能：一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，你现在是文员，那么这个岗位的下一步晋升方向是高级文员；你是一般工程师，这个岗位的晋升方向是主任工程师。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都能在自己所在的岗位群中，从下到上、一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在一个岗位干了十几年，除了工资稍有上升外，其他的都没有变。
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不帮助，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉、有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的求人广告，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些流出人才的上司所存在的问题。
建立良好的企业内部晋升制度，对于企业的发展和员工的管理都有着极其重要的作用。升职的愿望是每一个员工工作的不竭动力，那么如何建立合理科学的晋升制度和途径就显得尤为重要了。
1.建立晋升的阶梯
（1）晋升阶梯的含义。
在规范了晋升的途径，即指明什么岗位从哪个路径上升之后，接下来就需要建立晋升的阶梯，也就是说，要指明这条路径上有多少岗位、分布如何。指明管理人员走行政类、营销人员走销售类、工程师走技术类、文员走行政事务类，即是规范了晋升的途径。以销售类为例，具体规定出销售人员的岗位分为客户主任、高级客户主任、客户经理和高级客户经理，并对每个岗位进行分级，则是建立了晋升的阶梯。作为销售人员，就可以在这个途径上，一个岗位一个岗位地、一级一级地通过考核不断地得到晋升。
（2）晋升阶梯的作用。
规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。员工就像水一样，水还是固定地水，如果你让它不断地在旋转、流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，通过绩效考核、能力考核和不断晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续的发展机会。
2.制定晋升标准
（1）晋升所需达到的三个标准。
规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升。也就是说岗位并不是轮着坐的，它是有一定的标准的。具体而言，这一标准应该包括三个部分：
第一，岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等。
第二，岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力。
第三，绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。
（2）晋升以标准为依据，双向流动。
在实施晋升激励的过程中，应该严格按照标准进行。此外，晋升不应该仅仅是正向流动的，也应该有负向的流动。也就是说，晋升标准应有两个，一个是向上晋升，一个是向下流动，从而做到员工有升有降。对于符合晋升标准的要给予晋升，对于符合降级标准的要向下降级。
3.晋升体系的应用
（1）晋升体系要有相应的薪酬相对应。
由于我国的经济发展仍然比较落后，与欧洲一些高福利的发达国家相比，挣取工资仍然是工作的主要目的，因此，晋升只有与薪酬相对应，才能更好地发挥晋升的激励作用。
此外，在薪酬设计中，有一部分是针对个人的，而不是针对岗位的，这一部分被称为资历工资，也就是说随着资历的增长，虽然员工的岗位没有变化，但还是可以拿到这部分不断增长的工资。
（2）晋升标准必须明确。
将晋升的标准明确化、公开化对于晋升体系的应用具有重要的意义。因为，明确了标准，就意味着明确了努力的方向。
以高级经理的晋升为例：晋升标准规定经理在13项考核指标中，如果连续7年有8项达到A，那么就可以晋升到高级经理。在13项指标中，有一些是能力指标，有一些是业绩指标。对于经理们而言，如果能力指标能够连续4年达到A，那么就说明能力是没有问题的，因为能力是相对稳定的。所以在接下来的3年里，能力指标就不用担心了，只需要努力完成易变化的业绩指标就行了。所以，明确标准对于明确员工的努力方向，增强员工对结果的可控性，从而增强晋升体系的激励作用具有重要的意义。
（3）晋升体系要注意应用头衔。
我们经常看到一个公司里有很多的经理：级别较高部门的负责人称为经理，级别较低部门的负责人也称为经理。在名片上，很多人的职务也都注明了是经理。这就是应用头衔提升晋升体系激励性的一种有效方式。因为人都比较爱面子，换句话说，人都有在交往中受尊重的需要，头衔往往有利于满足这种需要。因此，晋升体系要充分地应用这一工具，因为它是最廉价的。在某种程度上，可以代替或者帮助节省人工成本支出，因为有很多人为了头衔愿意拿较低的工资。当然，如果将头衔与工资恰当地结合起来，效果会更好。但是，需要注意的是，这种应用要有一个度，不可滥用。
4.用非职务晋升激励员工
用非职务晋升激励员工。所谓非职务晋升是指在不进行职务调整的前提下，即员工在现任岗位上，工作内容、隶属关系不变的情况下，对其进行职位名称上的提升，以此激励员工的一种方法。
二、竞争激励
在一个有活力的企业里，处处都存在着竞争，没有竞争就没有发展。但是如何激发并恰当地引导竞争又是人力资源管理的一个关键所在。
激励问题是企业管理的最大难题，而各种激励措施万变不离其宗，统统可归结为“竞争”。当公司为不知如何激励员工而伤脑筋时，不妨回过头来，从根源做起，适当地激发并引导竞争，舍却浮躁的应急思想，从根本入手，逐步建立起特征鲜明的企业文化。当员工们在为每月发到手中的钞票厚薄而计较时，何不想办法把他们的注意力转移开来，使他们把精力转移到工作和自身的发展中来。
（1）数据激励：数据最具有可比性和说服力。
①激励要点。数据就是事实，数据最具有可比性和说服力。
②激励原理。数据激励就是用“数字上墙”的方式，把员工的行为结果用数字对比的形式反映出来，以激励上进，鞭策后进。用数据显示成绩和贡献，能更有说服力地激励员工的进取心。对能够定量考核的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果。这样可使员工明确差距，迎头赶上。
③实施方法。数据能够激发员工争强好胜的竞争心理，是一种很好的零成本激励方式。企业在实施数据激励时，可遵循下列方法。
首先，将企业对员工的各种考核指标进行数字量化，并尽量用文件或制度的形式确立下来。
其次，在评比先进员工时，应尽可能用数字化的方式来衡量其工作成果及进步成长状况，不可只凭感觉或主观印象。
最后，辟出专门空间或场地，用以张贴数据榜。比如销售部门可以用数字形式张贴公布每位员工当月甚至当天的业绩完成状况。
④精彩案例。查理·齐瓦勃是美国著名的伯利恒钢铁公司的董事长。公司旗下有一个工厂，工厂的工人总是完不成任务，为此齐瓦勃来到工厂的厂长办公室，问厂长：“结果怎么会这样呢？那个目标并非不可完成啊？”
“我也不知道是怎么回事。”厂长为难地说，“我向那些人说尽好话，又发誓又赌咒的，但就是不管用。我甚至威胁要把他们开除，也没有一点效果。他们就是完不成自己的定额。”
“请你领我到厂里去看看吧。”齐瓦勃说。
当他们来到工人作业的地方时，正值白班工人要下班，夜班工人即将接班。齐瓦勃就问一个白班工人：“请问你们今天一共炼了几炉钢？”
“一共6炉。”工人回答。
齐瓦勃默默拿起一支粉笔，在一块小黑板上写了一个大大的阿拉伯数字“6”，然后就一声不吭地离开了。
夜班工人上班了，当他们看到黑板上出现了一个“6”字时，都十分好奇，忙问白班工人那是什么意思。
“董事长今天到这里来了，”那位白班工人说，“他问我们今天一共炼了几炉钢，我们说6炉，他就在黑板上写下了这个数字。”
第二天一大早，齐瓦勃又来到工厂。他看了看黑板，见夜班工人把“6”换成了“7”，就微笑着离开了。
白班工人来上班时，都看到了那个“7”。一位白班工人激动地大叫道：“什么意思嘛！这分明就是在说我们白班工人不如他们夜班工人干得多，我们倒要让他们看看到底谁比谁强！大家说是不是？”白班工人们都大声附和。就这样，白班工人为了向夜班工人显示出自己的能力，都加紧工作。当他们晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的“10”字。
于是，两班工人互相挑战，展开了激烈的竞争。很快，这家产量一直落后的工厂，最终成了所有工厂中业绩最好的。
齐瓦勃仅仅用了一个小小的“6”字就改变了工厂的面貌，解决了打骂甚至开除威胁都办不到的事情。齐瓦勃的高明之处，就在于他唤起了工人们的竞争意识。工人们做事一向拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争压力后，就激发起了他们的士气。
⑤提示。数据不能掺假，用假数据激励员工无疑于饮鸩止渴。
（2）分组竞争激励：同级的压力比上级的命令更能激发工作热情。
①激励要点。来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。
②激励原理。激励专家认为，最好的激励机制不是试图去让懒人变得有活力，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬，让不劳而获者无容身之地。基于真诚合作和责任承诺上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。
③实施方法。企业管理者可以在企业内部导入分组竞争机制。具体方法为：将公司业务部门划分为若干小组，每天或每周公布业绩排行榜，月终总结，表彰先进员工，鼓励落后员工。
④精彩案例。竞争激励：我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字；并将当月和前一个月的评估结果作比较，制定出西南航空公司整体表现在业界中的排名；还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，就委托了北京一家咨询公司来主持。
三、情感激励
在深化企业改革的进程中，优化管理、深化管理的呼声一浪高过一浪，建立科学化、程序化、制度化、规范化的管理网络等被炒得火热。这说明“管理永远是个新课题”已成共识，应给予充分肯定和高度评价。但是，企业在营运中，还会出现大量非规范化、非制度化的问题，具有极强的随机性、多变性、主观性和隐蔽性，机械地用制度去规范，或者简单地靠奖惩去整治都很难收到预期的效果。
据国外科学家的测定：一个人平常表现的工作能力水平与经过激励可能达到的工作能力水平存在着50%左右的差异。可见人们的内在潜能是何等之大！这就要求企业经营管理者既要抓好各种规范化、制度化的刚性管理，又要注意各种随机性因素，注重感情的投入和交流，注重人际互动关系，充分发挥“情感激励”的作用。
1.如何开展情感激励
（1）管理者行为的“垂范激励”。
“政治路线确定之后，干部就是决定因素”，这已被无数实践所证明。企业经营者，不管是委派的还是选举的，抑或是中标受聘的，一旦被任命之后，手中就有了经营管理企业的权力。然而，这并不意味着其权力已经“合法”（这里指的是员工心理范畴内的合法）。能否赢得群众认同的合法权威，则要看管理者行为产生的“激励效应”如何？美国社会学家被德·布莱在《社会生活中的交换与权力》一书中提到：领导的有效性和稳定性取决于下级的社会赞同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加压力时，要比那些未受到承认或赞同的领导更为有效。
著名企业家万向集团总经理鲁冠球到任后，把离厂仅仅4公里的家搬到厂里，一住就是15年，使这个全国56家万向节生产厂中唯一的乡镇企业从末位跃居榜首，连年持续名列全国200强。
不难想象，在这样的经营管理者的带领下，还有办不好的企业吗！
（2）日常交往中的“融通激励”。
经营管理者与自己部下的接触是正常的、大量的，这些接触正是于无形中实施“情感激励”的最佳时机：管理者应该调整好自己的心态。领导与被领导只是行政职务和岗位上的分工，上下级在政治上是平等的，没有高低贵贱之分。所以，领导在下属面前不应有丝毫的优越感和特殊感。考虑到下级可能会产生的心理障碍（譬如在上司面前的自卑等），领导者在交往中更应该主动、虚心，神情语言要平易、谦和，从这个基点出发，和部下的融通就会变得朴素自然不着痕迹。
人与人的交往，一要谋求情感方面的交流，二要实现信息方面的沟通。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需求得到满足之后，必定会以更大的努力投人工作。上级和下级之同信息的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度，上级体察到了下级的所思所想、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来就会得心应手，事半功倍。
（3）布置工作时的“发问激励”。
布置工作是落实本部门或上级决策的关键。对此，管理者应有充分的思想准备，讲话要明白、果断，语气要充满自信，让下属受到鼓舞和感染。同时又不能只顾自己发号施令，应随时注意与部下感情上的融通，适时提出问题并给下属以思考问题的余地。现代管理理论指出，以发问方式布置工作，是对部属的尊重和爱护。在自尊心和荣誉感的驱动下，员工的潜在能力将得到更大发挥。生硬的命令则不同，它容易抑制下级执行任务的热情，甚至扼杀他们主动创造的活力：同样一项工作，假如领导这样布置：“你必须完成！”人家就不好意思提出其他建设性意见、疑问以及顾虑，在某种场合下，还有可能造成强人所难的误会，勉勉强强地接受下来，执行过程中也许会以一些难以考证的原因来拖延。如果换一种口吻安排：“你看承担这项工作有哪些困难需要帮助解决？”下属便乐意接受，自然也会全身心付诸执行：原因是前者仅仅把人当作完成任务的工具，后者则充满了情感的体贴及人格的尊重。
（4）发生矛盾时的“宽容激励”。
西汉刘向的《说苑·复恩》篇中记述了一则“绝缨会”的故事，大意说：春秋时期楚国的楚庄王有一次大筵群臣，突然，殿内的灯火熄灭了，一个人趁机在暗中拉扯庄王美妾的衣裙，这个有心计的美人顺手把此人帽子上的带缨拽断，然后请求庄王举火点灯，捉拿断了帽缨的人，楚庄王拒绝了美妾的请求说：寡人赐臣下酒筵，使别人喝醉失去了礼仪，怎么能因此而伤害部下呢？于是命左右传令：今天筵请群臣，大家都把帽缨摘下，不绝缨者便不算尽欢。于是赴宴者百余人全都扯去帽缨，然后点亮灯火，尽欢而散。后来晋攻打楚国，有一个将军冲在阵前奋勇异常，击退晋军保护庄王，夺取了战争的胜利。庄王问这个将士，这个将士说：大王，我就是当夜被您的美人扯断帽缨的那个人呀！庄王听了不禁感慨万千，唏嘘良久。一个古代的封建君主尚能如此宽容大度，我们现代企业的领导人不更该有博大的胸怀和超然的气度吗？
2.情感激励的运用
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利他主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这需要领导干部不断地满足群众、满足各类人才日益增长的物质文化的需求，也要求领导干部要多关心群众的生活，敢于说真话、动真情办实事，并在满足人们物质需要的同时，要关心群众的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于它们产生的事业上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各种“疑难病症”，要给予及时“治疗”和梳导，绕弯子，解扣子，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的工作氛围、友谊氛围和家庭氛围，以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。
运用情感激励于管理工作，就必须对员工怀有深厚的感情。企业领导干部要做到用欣赏的眼光看待员工，对员工的工作表示赞许与信任。一个企业有众多的员工，每个员工各有不同的个性、特点和兴趣爱好，其长处和短处也不尽相同。我们所有各具特色的员工，不恰是企业这个大花园中的朵朵鲜花吗？从关心、培养员工的角度来说，我们企业领导就是那爱花、护花的园丁，不论从哪个角度讲，在企业领导的眼中，每个员工都应该是一朵花，绝不是豆腐渣。因此，我们没有任何理由不欣赏员工、不关爱员工。
第二节 激励的技巧
一、激励的几个误区
企业管理者们都希望下属能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，实际的激励效果却不令人满意，因为他们往往是凭自我感觉或经验来做事的，不知激励也需讲技巧，显然他们是误入了激励的陷阱。
陷阱之一：激励不考核，只凭脑发热
有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导一高兴就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，员工戏称为“奖金大锅饭”。
还有的企业，领导激励下属（包括奖金、红包乃至晋升）靠感情，靠关系，想奖就吹“气球”，想罚就找“毛病”，结果越奖就越矛盾，越奖就越让人没有上进心。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。
陷阱之二：重物质轻精神，形式太单一
现实中，有的企业管理者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。管理者们认为员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财地进行了激励，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。管理者切记：在激励时必须将物质与精神进行科学的有机结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么；二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
陷阱之三：汽车房子留人才
当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄提供汽车或房子，试图以此来留用人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施来挽留人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些没能留住人才。留用人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，有时这些人才流动时连企业的技术、市场一块带跑，使企业陷入困境，使决策者困惑。究其原因，还是管理者不了解人才的真实心理，不懂得如何去科学地激励人才。
对人才的激励应当把形式与内容结合起来。高投入只是形式，而使用人才才是内容。企业要在保证人才有较高收益的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地，能够实现其理想和价值。仅有高投入不行，这样会让人才心里发虚，或更想往高处走。当然，只注重使用人才，而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重，得不偿失，人才的“二次外流”就会在所难免。
陷阱之四：轮流坐庄搞平衡
企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，先进不再带头，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄已经越来越显示出其固有的弊端，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。
陷阱之五：士气低落才激励
管理者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才觉得应该珍惜它，才去挽留它，激励应如长流水。
企业老总们要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学、需要规范，把员工的内在积极性调动起来了，企业就容易实现经营目标。
二、教会员工自我激励
长期以来，我们对员工的激励往往都停留在物质层面，其实，优厚薪酬只能用来留住员工，却不能带来任何激励因素。有人曾提出这样一种观点：“激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自己也分担起激励自己的责任。”优厚的薪酬等物质方面的激励只能用来留住员工，只能在短期内提高员工的积极性和效率，而真正的激励方法，是管理者教会员工自我激励。要实现这一点，应从以下几个方面入手。
1.帮助员工了解自己工作的价值
不管是处于技术岗位、管理岗位还是行政后勤岗位，都有其独特的价值，企业管理者应首先让员工意识到自己是在做有意义的工作。没有什么比意识到自己所做的工作毫无价值更让人士气低落的了，所以要避免这种情况的出现。当然，员工应首先了解岗位具体职责及性质，所以应首先对各岗位员工所具备的能力和素质进行强化培训，并使之意识到自己具有的能力和职责。明确了岗位职责及性质后，员工才能更了解自己工作的社会价值，从而更积极、努力地去工作，同时也积极地不断挑战自己。
2.赋予员工做事情的权利
长期以来，我们对员工的激励往往都是停留在物质层面，其实，优厚薪酬只能用来留住员工，却不能带来任何激励因素。研究认为，挖掘员工的内在动力，这是自我激励实现的内在基础。要实现这种激励，我们不要试图将激励强加于员工身上，而是赋予他们做某事的责任和以他们自己的方式去做的权利。这样，他们会找到自我激励的方法。
3.明确员工在全局中的角色
赫兹伯格曾说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”我们让员工了解自己工作的重要性，并要让他看到全局。通常，能够激励一个人的不单单是他自己工作的价值，还有工作的实际成果。这会让员工充分意识到决策是大家共同的责任，仅仅依靠某个人或某些人的力量是无法实现预订目标的。员工看到自己在整个公司中的位置，看到了自己所扮演的角色对于实现整个公司业务目标的意义，看到了公司对自己的信任及赋予自己的重任。这种对自身的正确认识和来自外部的积极看法还能够让员工更具有创新性和积极性，不管工作中有什么问题，只要员工的思想能够进行转换，问题就肯定能得到解决。
4.推动公司内部的改革
在现实中，往往存在这样一个误区：人力资源管理者会费力地去改变个人，而没有认真考虑公司本身存在的问题。其实我们可以去尝试无成本的激励方法，也可以利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。可以努力减少公司内不利于激励的消极因素，充分调动员工的本能实现自我激励。例如，如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；鼓励员工之间的互动与协作；允许在学习中犯错，避免粗暴批评；另外，企业应重视人性化管理。
关于激励的方法，专家的观点各不相同，有的主张高薪激励，有的主张感情激励，有的主张发展机会激励，有的主张股权激励或利益共享，等等。不同的企业根据自身的特点选择不同的激励办法，选择一种或几种，但是这些办法的作用只是一定程度上成一定范围上的，其局限性也是非常明显的，主要是覆盖面不够广，激励点单一，不具备长期性和持久性等。
有的专家认为动机激励才是根本和有效的激励办法，因为动机激励是基于员工的需求，是完全发自员工内心，完全出于自愿，这也符合马斯洛的需求理论。每个人的需求不同，所表现出的动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。
将动机激励转化为管理者帮助员工进行自我激励，将激励的主动权下放，培养员工的自我激励意识和自我激励的能力，帮助员工发现自己的需求并进行有效的评估和激励，帮助员工进行自我管理，实现管理的良性发展，此不失解决激励难题的一个方法。
帮助员工自我激励不代表企业就不搞激励政策，把所有的激励责任全部推给员工。相反，企业需要更加重视这项工作，建立更加开阔、更加广泛和平等的激励平台，让员工在这个平台上，在企业可以允许的范围内自由活动，充分发挥自主性，努力展现自我，激励自我。
所谓的激励平台就是企业的人力资源管理哲学和企业文化建设，涉及企业怎么看待人力资源的问题、企业的用人哲学是什么、员工的职业生涯如何规划等。它需要企业管理者改变观念，重新认识管理者的角色和责任，将员工看成社会人、文化人，而不是简单的被管理的对象，更不是管理者赖以使用的工具，管理者也不仅仅是所谓的权利人，更多的是充当辅导员和教练的角色，作为员工的工作伙伴和支持者，帮助员工进步，帮助员工提高绩效，提高自我管理能力。
这要求企业管理要以人为本，进行人性化管理，重视人力资源，开发人力资源，留住人才也能吸引优秀人才加盟，没有了这个前提，员工的自我激励就没有了生长的土壤和环境，就谈不上员工的自我实现，激励也就无从谈起。
这时，企业的管理者不再是挥舞“大棒”的监督者和发号施令的指挥者的形象，而是更多地当起了啦啦队长、支持者、鼓励者；不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。
这些都对管理者的素质和管理水平提出了很高的要求，要求管理者不仅具备很高的个人修养，更要具备现代的管理理念和管理技巧，需要在努力工作的同时不断学习提高，改善知识结构，改进管理技巧。
管理者有责任唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，员工自己要有意识地对自己的发展负责，独立工作承担责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。管理者定期、不定期地和员工进行沟通，让员工知道管理者期望自己能够很好地进行自我激励，获得更大的发展动力。
其实员工都是积极的，要求进步只是因为组织的某些方面的因素造成了某些员工产生消极情绪，降低了工作绩效。只要建立积极的工作环境、领导风格和开放的沟通渠道，员工都愿意积极工作并追求进步。员工在发展方面的要求远远超越了对薪水福利的要求，仅仅将员工当做经济人看待是不全面和缺乏远见的。
将员工看成社会人，认识到员工的被尊重、被认同和实现自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理职能，更直接地帮助员工进行自我激励。
员工的自我激励本身就意味着管理者的成熟，意味着企业管理的完善和发展，二者之间是相辅相成的，管理者给了员工自我激励的环境和机会，员工在良性的管理环境下，通过自我激励、自我管理不断成熟，推动组织进步，构成了双赢的局面，促进了企业整体素质的提高和竞争力的增强。
企业要发展，要留住人才，就必须做好员工的自我激励。也唯有如此，企业才能持续保持发展的态势，企业员工才能保持持续的工作热情和创造力，企业才能保持强劲的内聚力，在激烈的市场竞争中立于不败之地！
三、以文化促发展
成员之间相互信任是团队的显著特征。信任这种东西是相当脆弱的，它不仅需要花大量的时间去培养，而且又很容易被破坏，破坏之后恢复又很困难。而且，只有信任他人才能换来他人的信任。团队文化和团队领导的行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响。如果团队崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励成员的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
1.将信任转化为业绩
企业总是用业绩说话，而信任本身存在风险，并不能直接与业绩挂钩。怎样保障团队领导对员工的信任最大可能地转化成业绩？以业绩为导向是企业的目标，但这并不妨碍团队领导对员工的信任。要将团队领导对员工的信任转化为业绩，其关键是要在企业中建立起一种以信任为基础、以业绩为导向的企业文化。如何在企业内部建立信任，使员工乐于团队合作，是建立以信任为基础的企业文化的首要任务。
首先，企业领导要相信建立在信任基础上的管理是有效而长久的。这样，企业领导要采取一些基于信任的管理措施，让员工能明显感觉到被信任。同时，企业领导在工作中要避免使用消极用语，在奖惩时，强调奖，不讲惩，奖惩分明。通过这些举措，让员工感觉到他们受到了尊重，得到了信任，建立起初步的对企业的信任。
其次，使员工注意企业发展，并使他们乐于参与企业发展，让他们觉得企业是可依靠的，而企业也要恪守自己的承诺。当一个员工在企业中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味着可以自我管理，企业给予足够的自由空间和工作职责，让员工们用他们认为最适用的途径去达成工作目标，可以有效地提升员工的士气，提高员工工作的积极性和创造性。
建立起以信任为基础的企业文化后，并不能自然将这种信任转化为企业的业绩。因为信任具有很容易被破坏、破坏之后恢复困难的特点，所以，建立起绩效为导向的企业文化就显得十分重要。
企业要保持持续、快速、健康的成长，必须有一整套战略规划和执行系统。企业对战略的实施，需要有良好的绩效管理系统作为基础和保证，绩效管理系统执行的好坏将直接影响企业战略实施的质量。良好的绩效评价涉及企业活动的不同层面，会对员工行为产生强烈的影响。企业在评估员工时要以绩效为主，而非论资排辈式的提升和晋级。企业的绩效管理要做到将公司目标、部门目标与个人目标相结合，个人工作目标和生活目标相结合，个人绩效目标和个人发展目标相结合。
通过以上途径，企业将真正建立起以信任为基础、以业绩为导向的企业文化，从而保障团队领导对员工的信任最大可能地转化成业绩。
2.让员工支持企业愿景
企业的愿景必须在员工的积极参与之下才有可能变为现实，而员工作为打工者只是为求得生存，对企业的长远规划难有兴趣。企业的愿景怎样获得员工的信任与支持？
愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标、使命及核心价值，愿景是企业的灵魂。愿景为企业的长期发展指明了方向，愿景的实现需要企业的日常经营行为去贯彻。
企业愿景的建立必须有一个从告之到创造的过程。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的一项内容，要在实践中毫不留情地检验愿景及其发展现状的真相，它是经营理念的一部分，是持续进行、永无止境的一项工作。彼得·圣吉警告说：愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热情，反而可能因失望、挫折而对愿景持嘲讽的态度。
“如果你首先研究什么愿景，这是没有用的，你要让这些人参与愿景制定的过程，让他们了解你曾经面对的问题，不管他们说什么，就让他们说他们的理解，并且对此表现出你的兴趣。”彼得·圣吉说。
彼得·圣吉的这番话实际上说的就是：在共同愿景的修炼过程中，优秀的领导者要在组织中营造一种全体员工是个统一体、并为长远发展负责的环境创造条件——虽然他没有提到“共同愿景”这个词。当仔细体味这番话并与现实对照的时候，我们就会发现很多企业领导者的行为走了样，比如一些领导者将企业同员工的关系视为契约式的劳资关系，还有一些企业领导者用权力建立自己个人的威严而不是采用沟通、协同、梳理等方式培育企业的凝聚力。
当然，企业愿景的实现还需要领导者将愿景进一步明确为企业的发展战略和长期发展目标，在此基础上将企业长期发展目标与中短期目标相结合，再将企业中短期目标分解为年度经营计划和经营目标，然后把年度经营计划和经营目标分解为部门绩效目标和员工绩效目标。员工绩效目标的实现不仅取决于员工个人的职业规划和价值判断，同时也取决于企业如何关心员工的发展、如何激发员工的事业心、如何引导员工将个人目标与企业的发展结合起来，从而达到员工个人发展与企业的发展紧密联系和双赢的效果。
3.再谈企业文化
企业文化是随着企业的诞生和发展而共同生存的，并在企业中起着巨大的作用，是企业发展的能源，一个好的企业必然有一个有凝聚力的企业文化伴随企业的发展和壮大。企业文化是企业中一种“看不见，摸不着的资源”，正因为看不见，摸不着，致力于企业文化工作的人，为企业所创造的效益也不像生产、销售人员一样可以在报表上表现得清清楚楚，就像品牌价值的提高、无形资产的积累，也不是往储蓄卡存钱般明明白白。
企业文化从不同的理解角度出发而存在不同的解释，如企业文化的叫法就有组织文化、公司文化和企业文化。公司文化和企业文化只是在称呼上的不同，指的是非政府机构形式的所有法人单位。企业文化的定义和重要性，可以用“企业文化如水”论来阐述。
第一，企业文化的作用是“柔情似水”。
企业文化相对于管理制度而言，它属于非制度管理内容，它对员工的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素，与制度相比它并不具有强制性的作用力，它的效果侧重“柔”而不是“刚”。
第二，企业文化的作用是“水滴石穿”。
企业文化作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，最终对企业绩效发挥作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。
第三，企业文化的作用是“如鱼得水”。
企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一个团队没有一个共同的文化目标，就会失去凝聚力，企业将无法生存。
第四，企业文化的作用是“滴水之恩，涌泉相报”。
优秀的企业文化对员工的牵引作用非常大，通过精神的引导，员工形成对企业较强的凝聚力，这种文化形成的企业凝聚力对企业的作用正如中国传统文化所说的“滴水之恩，涌泉相报”。
第五，企业文化的作用是“水到渠成”。
企业文化建设难度很大，关键在于企业领导人的坚持不懈和员工的共同参与，只要有信心和决心，企业文化建设就一定会“水到渠成”。
最后，企业文化的作用是“水能载舟亦能覆舟”。
企业文化是一把双刃剑，正如俗话所说“水能载舟亦能覆舟”，优秀的文化能使企业长期繁荣，没有优秀文化的企业最终逃脱不了“短命”的下场。在商界的搏斗中，企业就像逆水行舟，只有全体员工同心协力才能发展下去。在对文化的定义中，我们认为企业文化是企业处理企业内部与外部各种矛盾的一种哲学，这种哲学的存在使越来越多的公司将其核心价值观定义为对社会的一种责任，而不是利润。在卓越的企业文化中，企业哲学能够将这些貌似不可能融合的矛盾巧妙地协调成一种公司向上的动力，而不是一般公司认为那样，它们是相互独立、互相排斥的价值观。企业伦理在企业文化中所属的社会文化层面，它是通过道德规范来调节企业和员工行为的。
企业文化是公司组织最后的核心竞争力，与此同时，以家长为等级权威主体而形成的企业文化即家庭文化，将逐渐被消解；进而以员工为主体、以客户即社会责任为中心的公司文化，也已成为公司化组织的本质特征和进步潮流趋向。所以，企业文化具有自己独步的核心竞争力，首先要完成的转变是：从经营家庭集体式的企业和生产产品，转变到以经营人、经营人的个性化能力和如何具备激发个体创造氛围和提升能力上。
这一点，我们可以从目前的跨国公司或优秀公司发展状态，就可以得出相关例证。一句话，最优秀的公司，必须是最有魅力的公司。什么是魅力，就是企业文化竞争力！
第三节 强化员工个人品质
一、自觉忠诚比钻石更可贵
在企业人才竞争白热化的今天，人才的竞争之“役”已悄然拉开帷幕。我们正处于知识经济时代，如果说知识代表着资源，那么知识型人才就将代表着企业的资本。企业也正是围绕着“资本”展开了激烈争夺，也许恰恰是因为企业对“秀木”的渴求，也在某种程度上导致员工离职、“跳槽”的频率尤如雨后春笋般的节节攀高。面对“跳槽”率的攀高不下，使得员工对企业的“忠诚度”问题越来越赤裸裸的摆在企业面前。
当我们再次审视员工忠诚度这一问题时，越来越多的业界朋友都是“别有一番滋味在心头”！那么，如何去界定员工对企业的“忠诚度”？员工对企业的“忠诚度”如何体现？又意味着什么？很多企业尤其是中小型私企正在遭遇“尴尬”。
1.忠诚度——亮出你的“责任心”
如果说良好的道德和责任心可以作为衡量一个人在日常生活中品德的标准，那么良好的职业操守和责任心更可以成为衡量一名员工对企业“忠诚度”的一个尺度。
责任意味着什么？意味着行为，意味着必须承担的任务。而能否承担责任，一方面取决于责任本身的份量，另一方面则取决于责任心的强弱。
在企业中每一位员工都在不同的时间、不同的地点，扮演着不同的角色，而每一个角色都意味着不同的责任。俗话说：适合的才是最好的。企业最“适合”的员工在某种程度上讲就是最具有“责任心”的员工。而员工对企业的“忠诚度”首先就应表现为对工作是否能做到“尽职尽责”。
2.忠诚度——干出你的“工作绩效”
不管是黑猫、白猫，能抓住耗子的就是好猫。那么，既然同样是捉耗子，如何判定哪只猫对主人更为忠诚呢？你一定会说看它抓耗子的“本领”和表现出来的“态度”。反之，对员工来说，如何体现对企业的“忠诚度”呢？不言而喻也一定需要看他的工作绩效了！
利润是决定一个企业命运的重要指标之一，而企业的利润正是由每位员工所创造出来的。客观地讲，员工所创造利润的多少将直接来自于工作效绩的高低，这也是员工自身价值的一个重要体现。资历只是从一个侧面反应出你进入公司的年限，阅历也只是反应出你的从业经历，而真正价值的体现靠的是实力，直接反应为其所拥有的工作绩效。
3.忠诚度——行动出你的“服从性与执行力”
“员工的天职就是服从执行。”从本质上讲服从是一名员工应尽的义务，也是执行的前提；而执行力却是员工服从性的最佳体现，同时也是对员工服从性最好的检验。而这两者的综合则是“忠诚度”的有效证明。
商场如战场。企业与军队有异曲同工之妙。军队要打下阵地在战争中取得胜利；企业也要打下市场，在商场上占有决胜的地位。一支常胜的军队必有铁的“纪律”，而这铁的“纪律”的贯彻必有赖于高度的服从性和绝对的执行力。一个有竞争力的企业，应具有良好的企业文化，良好的企业文化的背后必将是强有力“企业制度”为支撑，而这“企业制度”的贯彻也同样有赖于高度的服从性与绝对的执行力。
综上所述，员工对企业“忠诚度”的最高表现就是在绝对服从和执行的前提下，始终保持高度的责任心，通过高水准的工作绩效来为企业创造更高质量的经济利益。
如何提高员工对企业的忠诚度？不同的企业有不同的实际情况，不同的员工也有不同的主要需求，要解决好这个问题，企业应从自身实际和员工需求出发，因地制宜，因情制宜。如果企业的生产经营条件较差，经济效益较低，难以用优厚的待遇和前途光明的事业来吸引人才，那么就应采取关心措施来激发员工对企业的感情，在企业内部培养出一种集体式的友情与和谐的氛围，形成上下各层、左右员工同舟共济、苦乐相依的感情链，以此赢取员工对企业的忠诚。
（1）要树立关心员工的意识。
人最富感情，需要得到别人的尊重、信任和关心。一个企业里的员工最希望得到企业的重视、信任和关心。中国人历来具有“士为知己者死”的特性。如果一个企业时时关心员工，那么员工就会对企业产生感情。企业给员工一份关怀，员工便会以双倍的努力来报效企业；企业给员工一流的关怀，员工就会对企业产生一流的忠诚度。假若企业简单地把员工当做劳力去冷落，他们就会丧失对企业的忠诚心。企业经营者和管理者要高度认识企业对员工的关心度与员工对企业的忠诚度紧密相连的关系，高度重视关心员工的工作。
（2）要制定关心员工的制度，现代企业制度应有人情味。
企业在建立与完善各种管理考核制度的同时，要制定对员工的关心制度，使这种制度成为企业管理制度的重要组成部分，能公开、公平、公正地落实到员工身上，不随某位领导或某届领导的性格因素而任意变化。好的关心制度就像优质机油一样，加注一点点就能使企业这台大机器里的“重要部件”——员工良好地运转起来。
（3）要建立关心员工的组织。
关心员工的工作是一种企业行为，这项工作应有一个组织来负责实施。根据有关调查报告显示：企业“跳槽”者中，60%以上的人都有挫折感，他们选择新的单位并非仅仅因为新单位待遇的吸引。由此可见，在企业内部建立关心员工的组织是非常必要的。有了这样的组织，有人做这项工作，才能辅助企业随时关心了解员工的思想动态和行动趋向。发现问题，也可及时引导纠正，防止出轨，使员工的思想和行动始终保持与企业目标的一致性。否则，员工遇到挫折时，就可能无人知晓，无人帮助，因此产生失望或愤恨而走向迷途。
（4）要增强关心员工的能力。
关心员工，贵在务实。企业要实实在在地关心员工，就必须有扎扎实实的经济效益作基础。因此，企业一方面要大力发展生产；另一方面又要努力提高经济效益，增强企业改善工作环境和员工待遇的实力，使员工在感受企业发展的过程中，不段增强对企业的认同感和归属感。
（5）要营造员工之间互相关心的氛围。
员工之间的关系如何，直接影响企业的凝聚力。员工关系融洽，企业的凝聚力就强，否则就会人心涣散。企业要经常引导员工团结友爱，互相关心，互相帮助，建立一种和睦融洽的合作关系，使大家在友好相处、密切协作的气氛中愉快地工作和生活，在愉快工作和生活中加深对企业的依恋之情和忠诚之心。
二、积极乐观的心态，脚踏实地的工作作风
快乐的员工是企业的财富，和谐的团队是企业的灵魂，无论什么性质的企业，拥有快乐的员工、和谐的团队无疑都是一种幸福。快乐是一种能力，和其他操作技能不同的是，它通过心态的改变而最终改变行为。快乐的员工具备积极的心态和乐观的情感，即便在艰难困苦中也能逆风飞扬，迎接已知和未知的挑战。
在营销学上曾经有过一个非常出名的案例：一个制鞋公司派业务员去开拓非洲市场，第一个人去了之后垂头丧气地回来了：没办法，那里的人都不穿鞋子，我怎么卖得出去呢。再派第二个人去，那个人高兴得跳起来：太好了，这里没有一个人穿鞋子，我可以卖很多双鞋子。同样的是环境，不同的是心境，结果却是如此泾渭分明。同样，在工作中，我们要面对客户、上级、行业主管部门及行政机关等诸多方面的期望与压力，如果我们的工作人员不能及时调整情绪，化压力为动力，如何能持续满足和超越客户对我们的期望呢？
快乐也是一种资源，并且是一种循环往复生生不息的资源。快乐的人用积极的心态去面对和解决问题，并在解决问题的过程中不断获得新的快乐；不快乐的人却总是会消极的面对甚至于回避问题，并把这种情绪延伸到他所接触的人，从而产生更多的问题，并带来更多沮丧。
人人都渴望快乐，但不是每个人都能得到快乐，只有快乐的员工才能善于发挥能力，利用一切可让自己快乐起来的资源，但是，再快乐的百灵鸟也有不再唱歌的时候，快乐一方面源于积极的心态和自身的修养；另一方面不可避免地受周围环境的影响，特别是受工作环境的影响，毕竟，一天中最多的时间仍然是用来工作。当然，也许有人会认为，员工快不快乐是他们自己的事情，以命令为先导，以制度为规范，我也一样可以让他们在8小时之内老老实实的工作，要求他们保持露出8颗牙齿的职业化笑容，至于8小时之外的事情，跟我有什么关系呢？但是，发自内心的快乐会让员工不自觉的将微笑写在脸上，而在制度和管理者的视觉延伸不到的地方，你能保证你的员工还在微笑吗？
越来越多的企业已经意识到，快乐的员工能很快实现组织的目标，并且开始在组织内部倡导快乐工作原则。那么，快乐的员工从哪里来？换句话说，如何为组织培育快乐的员工，最终实现企业运营绩效的最大化？快乐的员工来自和谐的团队，培育快乐员工的过程就是打造和谐团队的过程，在一个和谐的团队中工作，员工才能感受到真正的快乐。
1.让下属保持积极乐观的心态
从感情上说，要求与关心同步进行，这点非常重要。下属虽是自己的部下，但是，他一样有自尊，有个人想法。在交流的时候要注意言辞，用同事的心态对待他，而不是命令。命令容易对立，一次两次，时间久了就会爆发。在与上司相处的过程中，舒服的交流容易使之产生友情的错觉。关心下属，记住其喜好，关心其生活，有时候一句问候的话语能解决所有的不开心。
从工作上说，给予指导、方向、目标、鼓励，这会让员工有受重视的感觉，这种感觉会让他工作非常卖力。并且，使员工容易在工作中产生成就感，进而让他喜爱上这份工作。达至一个目标，可以送花，送一张卡片、发一个短信、拍拍肩膀、一句祝贺和赞美的话语，这些都会让其感激涕零。
2.踏实的工作作风
（1）培养员工协同作战的团队精神。
团队精神体现为团队成员为了团队的利益和目标而相互协作，彼此支持的意愿和作风。在分工越来越精细的现代社会，即便是最复合型的人才也不能一个人做完所有的事情，虽然团队会因其自身的使命而有核心的业务和骨干的员工，但这并不意味着个人英雄主义有了滋生的土壤。独木难成林，每一个员工只有全身心的投入到团队中去，贡献自己的力量并汇聚他人的力量，形成1+1大于2的合力，通过促使团队的成功来实现自己的成功，才是个人成长的最佳途经。任何无视团队成员的共同努力，将大家的功劳毫不知耻的据为己有或目中无人、自视清高、夸大自身作用的行为，均应为团队成员所共同摒弃。
（2）塑造彼此尊重和相互负责的团队作风。
不论在什么样的团队，彼此尊重都是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能，尊重个体的差异与需求，欣赏对方的才华与贡献，团队才能得以和谐地运转；而相互负责，也就是所谓的责任感，如果每个人都能基于自己的岗位，对团队其他成员负责，对团队本身负责，不推卸自己的责任，积极完成本员工作的同时协助同事完成他们的责任，就犹如万涓成水终究汇流成河，团队目标的实现自然顺理成章，水到渠成。
（3）营造持续学习和改进的团队氛围。
团队总是会面对新的挑战和目标，团队成员如果不能及时更新原有的知识和信息，必将跟不上团队发展的步伐。生也有涯而知也无涯，唯有不断的学习才能保证团队与个人成长的需要。而团队在实现目标的过程中，总是会有认识或执行上的偏差，因而总结失误和接受外部的监督与批评就犹为重要。失误和错误并不可怕，可怕的是错误以后缺乏改正的态度和行为。优秀的团队应当能以积极的心态接受来自内外部的意见乃至批评，同时具备自我纠正和反省的能力，能够及时发现自己工作中的差距，跟随外部环境的变化而永远保持团队旺盛的战斗力。
对于企业来说，和谐团队的建设是一个漫长的征程，快乐员工的培养也非一朝一夕之功，它需要漫长的积累和不断的调整与修正，所有毕其功于一役的想法只能是不切实际的奢望。唯有执行、执行、再执行，方能滴水穿石成就梦想。
三、建立信任体系
马斯洛关于人的需求层次理论中，人有被尊重的需求与自我价值实现的需求。什么叫尊重？被人肯定，被人信任，受人爱戴。什么是自我价值的实现，难道仅是高额的工资？金钱是可量化的财富，受人爱戴是无法用钱购买的，也是无价的。物资能换取人的工作干劲，但换取不到人的忠心与真诚。
给人以信任需要智慧，给人以信任需要胆略，给人以信任需要胸怀，给人以信任需要勇气，给人以信任更需要执著。当你发现你的员工或下属犯了诸如吃回扣的错误（在不违反法律的前提下），你是私下找他，语重心长地问：你家里有什么困难吗？只怪我关心不够，唉，人嘛，总是会……，但……，希望……好吗？之后，还为其保密，以维护其尊严。还是通知有关部门进行调查，找到事实依据，进行开除，以取得杀一儆百的效果好呢？事实上，采用后者的较为多见。不过采用前者，还需要耐心，也不排除这个人还有第二次、第三次重复他的不良行为。如果第二次、第三次，你采取的仍然是第一次的处理方法，你将有可能获得一员能为你出生入死、忠心耿耿的良将。
当然，给人以信任，不是无原则的不管，信任不是放任，有问题不能视而不见，以及盲目的理解与认可。这也就是目前最时髦的讲法——授权不等于放权，放权不等于弃权。对问题必须敏锐地去发现、去防范，而且要去寻找问题，再把问题处理在萌芽阶段。千万别被人看成是好欺骗，好糊弄的“慈善组织”。这样的“包容”是纵容、是无能，也是滋生腐败与个人邪念的温床。看什么都是问题，好像什么人都值得怀疑，不行；看不到问题，什么都随他去，更不行。要敢于看到问题，并准确判断其本质，然后，不要大惊小怪，恰到好处地给予扭转和斧正，多一些理解，再多一些理解，才能取得好的效果。
信任他人，不仅能有效地激励人，更重要的是能塑造人，在人与人之间相互信任的氛围中，彼此无忧无虑，无牵无挂，思维空前的放松与活跃，尽情发挥自己的聪明才智。在这样的境界里，人性的本能驱使自己要维护这方相互信任的净土，使每一个不光明的念头出现时，都会让人觉得格格不入、自惭形秽，使其成为一种文化。这种境界是物资激励无法达到的。要承认，物资收入是重要的，但不是最重要的。
“信任”听起来美好，不过行之不易。信任管理有赖于清晰的规则与原则。我们看看查尔斯对建立信任定义的五大原则。
（1）信任不是盲目的。
信任一个你十分不了解的人，一个没有长期观察其所作所为的人是非明智之举。因此，大企业现在纷纷进行重组，组建许多小的单位，像ABB在全球有5000个业务单位，每个单位平均有45名员工属于核心员工。在一个命令与控制型组织中，员工基本上都是角色占有人，不需要有创造力。那样的地方真像是一个牢笼，而在牢笼里，人们极少能得到成长。而且呆在牢笼里不仅乏味，还会浪费人的精力。
（2）信任需要界限。
信任实行起来是不实际的。组织里的“信任”其实指的是信心，对于一个人的能力与他们对目标鞠躬尽瘁的信心。只要目标清楚，受信任的个人或者团队就可以放手去做。控制是借助评估结果的方式在事后进行，而不是在事前或事中。这种信任需要组织再造，组建能够明确组织目标，并把工作与其联系在一起的团队。
（3）信任需要不断学习。
固定的群体内容易建立信任，但是固定群体必须在适当的时机或顾客有所要求的时候，有足够支持变革的弹性。换言之，群体必须时时掌握变化，不断探讨新科技与新的可能性，以求创造一个学习文化。因此，群体对人的选择十分重要，每个人必须能够自我更新，有能力追寻自我，并且视学习为人生持续不断的一部分，这些既是一开始信任他人的理由，也是成功的一大关键。
（4）信任需要密切的结合。
在一个以信任为基础的组织中，自给自足的单位是其不可缺少的基石，负责完成指定的任务，因此，各小单位的目标必须与整体目标融为一体。企业的愿景、使命正是完成这个要求的有力保障。
VISA创办人哈克说过：“领导人至少要用一半的时间领导自己。如果能把自己领导好，就能领导别人。一个人有没有领导力，要看他能不能赢得他人的信任。”
那么，如何赢得信任呢？
1.对他人真正关心和感兴趣
做任何事多想想别人，是赢得他人信任的第一个方式。卡内基台中办公室最近要搬家，有一位同事特地从台北赶去帮忙。经理知道了这件事，走过办公室遇到他的时候，停下来拍拍他的肩膀，说：“你这几天真的好辛苦！”他听了也很高兴。很多领导人会说自己很忙、心情不好，没有那个闲情，其实只要是真心关心，短短一句话就够了。
2.设法谅解他人
要能真心谅解一个人，其实是有方法的：如果能够了解对方的过去，知道他的生活背景对他造成什么影响，就能谅解为什么他对某些事会有那样敏感、强烈、奇怪的反应。如果对同事一点都不了解，开会的时候、看他处理事情的方法，自己可能会很否定、很生气。但是一旦知道他的过去，例如离婚了、曾经受过苦或者学历不好，心中那股气就会降下来，也比较能谅解他，并学习去接受他的行为。虽然这不容易做到，但唯有如此才能赢得他人的信任。
3.聆听别人说话
沟通不是教训、开导。沟通最好的方法是听对方讲话。美国参与航天飞机制造的洛克威尔公司（Rockwell International Corp）的总裁，每周五的中午会随机挑选5个员工一起吃中饭。一开始大家都很紧张，不敢讲话，觉得被老板抽到很倒霉，通通埋头用餐。总裁也不吭声，现场一片静默。终于有人受不了，开始说话。总裁问了几个问题：工作怎么样、公司哪方面最好，还有哪些地方需要改？问完又不讲话，只听大家回答。一般主管找员工谈话，都是主管讲话，要他听员工说话很难。不过这个总裁一开始的用意就不是让员工听训，所以宁愿保持静默，也不先说话。几次之后，员工慢慢放心，被抽到的人都很兴奋，因为老板真的愿意听。
4.光靠管理还不够
一般人会误以为领导跟管理是同一件事，其实两者之间有好多不同。领导（Leadership）是与员工有关；管理（Management）则与制度有关，对于公司的系统、业绩这两个都重要，可是在竞争激烈、变化快速的时代，公司只靠管理上的规定，奖惩办法不合理，还需要看领导者对人有没有吸引力。有一句话把领导跟管理的差别形容得很好：管理是To do the things right，把事情做好、做对；领导则是To do the right things，去做对的事情。所以，管理通常重视处理现在的事情，领导常常想的是未来的经营。能够对人多一点关心、信任，就能发挥领导力。
5.接受错误，学习教训
美国琼森公司的营销经理，有一次花了很多钱推出一个新产品，砸下广告、促销、活动……销售却始终没有起色，公司亏损很大。几天之后，董事长把这个经理找去：“你心里一定不好受，对不对？”经理说：“对啊。”董事长安慰他：“我也曾经担任营销经理，当时推出的产品，销售得比这次还惨。”又说，“同样的过错不要犯第二次就好了。”这个营销经理非常感动。但是故事还没有结束。这位经理后来成为琼森公司的董事长，这个故事他告诉大家：每个人都会犯错，可是100个犯错的人当中，有多少人会冷静地从错误中学到教训，而且不会再犯？能够从错误中学习的人真的很有福气，因为他一直在进步；反过来说，为自己辩护、把错怪罪到别人头上、抱怨经济不景气、找借口……就不可能进步，更得不到收获。长时间下来，两种心态就会造成截然不同的命运。一个领导人要先承认自己也会犯错，才能帮助别人进步。
第四节 让员工为你跑起来
一、与责任对等的权利
在波涛汹涌的大海上，一艘轮船不幸失事。大副带着幸存的9名水手跳上了救生艇，在海面上漫无目标地漂流。10天过去了，大家依然看不到一丝获救的希望。大副守护着仅存的半壶水，不许那9个人碰它一下——有水就有活下去的希冀，没有了水，大家就再也难以撑下去了。大副是救生艇上唯一带枪的人，他用枪口对着那9个随时都有可能疯狂地冲上来抢水的水手，任凭他们对着自己咒骂咆哮。
在这9个人当中，最凶悍的是一个秃顶的家伙。他把双眼眯成一道缝，威胁地盯着大副，用他那沙哑的破嗓子奚落他道：“你为什么还不认输？你无法坚持下去了！”说着，他猛地蹿上来，伸手去抢壶。大副毫不客气地用枪对准了他的胸膛。秃顶叹一口气，乖乖地坐下了。
为了保护这半壶维系着生命之希冀的淡水，大副已是两天两夜没有合眼了。他告诉自己一定要挺住，否则，秃顶他们会用鲁莽的举动亲手把所有落难者推进死亡的深渊。然而，干渴和困倦折磨得他再也撑不下去了，他握枪的手一点点软下去，软下去……惶急中，他居然把枪塞给了离他最近的秃顶，断断续续地说：“请你……接替我。”然后就脸朝下跌进了船舱。
十多个小时过去了，黎明时分，大副醒了过来，他听到耳畔有个沙哑的声音说：“来，喝口水。”
——是秃顶！
秃顶一只手拿着淡水壶，另一只手稳稳地握住枪对着其余8个越发疯狂的水手。看到大副满脸疑惑，秃顶略显局促地说：“你说过，让我接替你，对吗？”
许多老板都觉得自己的员工对公司没有责任感。然而，造成这一切困局的原因就在于老板没有赋予员工真正的责任，更准确的说是权利。适当的授权往往更能激发员工强烈的责任感，从而起到激励作用。
授权是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸，必须遵循客观规律和原则，授权过程是科学化和艺术化的过程。
授权具有几个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。
管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，都针对效率的提高而制定。近100多年的管理研究与实践，可归纳出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论的技巧，才可使经营效率达到满意状态。
管理者在进行种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。
在目标管理中，授权的必要性具体表现如下：
（1）授权是完成目标责任的基础。
权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。
（2）授权是调动部属积极性的需要。
目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。
（3）授权是提高部属能力的途径。
目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。
（4）授权是增强应变能力的条件。
现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。
1.授权的原则
授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：
（1）相近原则。
这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，如一旦发生问题，可立即作出反应。
（2）授要原则。
指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
（3）明责授权。
授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。
（4）动态原则。
针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取以下方法：
单项授权。即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回。
条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变。
定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。
2.授权的优缺点
（1）优点：
①部属可增加参与解决问题的动机及较大的工作满足感。
②授权可以减轻主管之工作负担。
③主管可以从事重要性管理或例外管理。
④授权可以训练部属，使其具有独当一面之工作能力。
⑤授权导致在组织中的竞争风气。
⑥授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及。
⑦主管可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。
（2）缺点。
①授权通常需要密集且昂贵的管理训练。
②需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。
③认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果衍生出不少后遗症。
二、福利，激励方式的新看点
福利是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬，因此，福利与津贴的最大差别就是：福利是非现金形式的报酬，而津贴是以现金形式固定发放的。福利的形式包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假，等等，系统中列出的金额是从公司成本角度考虑的，折合成金额后进行体现的。
“福利”二字，在中国也是古已有之的。东汉末年的哲学家仲长统批评时政的文章中，便有“奸人擅无穷之福利，而善士挂不赦之罪辜”的谠论。按这具体的语境而论，此“福利”乃幸福和利益之谓。1979年版的《辞海》之所以没有收录这一条目，当然是因为这“福利”二字，此前还在坐着冷板凳。这个词汇是近年来才热门起来的。
如今人们常说的“福利”，与《现代汉语词典（修订本）》的诠释，还有不少差别，还得再作修订。比如说，提高员工工资，当然事关员工“生活上的利益”，但那不叫“福利”。能称为“福利”的，乃是工资外的收入。工资有一定的标准，“福利”就随意得多了，发多发少，全看单位的效益（有没有钱发）和单位头头的胆量（敢不敢发）。按照贡献大小发放的奖金是工资外的收入，但那也不叫“福利”，能称为“福利”的，不论贡献大小，人人皆有一份，按照贡献大小发放的奖金有人不敢拿，怕别人心理不平衡。“福利”（有时候也被称为“奖金”）却总是皆大欢喜，因而不必担心“红眼病”。这种“福利”可以体现于货币，也可以体现为实物，还可以体现在其他种种方面，但迄今为止最具诱惑力的，恐怕还是“福利分房”，住房也是一种“福利”。其实，“福利”最大的特点，还在于它的“单位所有制”。单位与单位之间的差别往往大得惊人。某些行业（例如金融、税务、邮电），一个刚刚参加工作的年轻人的收入，便可让一个含辛茹苦工作几十年的老教授望尘莫及，这是喝“天水”的；还有靠山吃山靠水喝水的，靠本部门的权力资源去创收，也是鱼有鱼路，虾有虾路，也能八仙过海各显神通。
福利的内容很多，现行员工福利的内容大体可以分为四个部分：
（1）为减轻员工生活负担和保证员工基本生活而建立的各种补贴制度。
如员工生活困难补贴、冬季员工宿舍取暖补贴、独生子女费、拖儿费、探亲假路费、婚丧嫁待遇、员工丧葬补助费、供养直系亲属抚恤费、员工病伤假期间救济费、员工住房补贴等。
（2）为员工生活提供方便而建立的集体福利设施。
如员工食堂、托儿所、理发室、浴室等。
（3）为活跃员工文化生活而建立的各种文化、体育设施。
如图书馆、阅览室、体育活动场所等。
（4）兴建员工宿舍等。
随着企业人才竞争的加剧，也随着管理理念的不断创新，有实力的企业开始重新看待高薪与福利的关系。高薪虽然可以对吸引人才产生快速的冲击力，但是却带有很强的金钱雇佣关系。对于长期留住员工的心却难以奏效。因为别的企业同样可以用比你更高的薪水把你的人才挖走。也就是说，高薪在吸引人才、留住人才、激励人才方面并不具有持久的优势。要想使企业拥有吸引、留住、激励人才的核心竞争力，就必须创造别的企业不可能模仿的薪酬体系。其中，福利作为一种丰富而具有柔性的薪酬成分，越来越受到企业的重视。许多企业开始推出一些福利新举措。其中比较典型的有以下几种。
（1）提高常规福利的质量。
许多企业都认识到福利能否对员工产生激励作用，并不在于福利项目的名称，而在于福利的质量。许多常规福利，如免费午餐、班车、员工浴室等，如果不重视福利的质量，这些福利也许会引起员工的抱怨，反而不会让员工感受企业的关心和给予。于是，许多企业开始改进常规福利的质量。比如，注重员工伙食质量的改善及伙食设备的投资，从先前的吃饱发展到目前注重营养配置及饮食结构的合理性。再如许多企业花大力气为员工修建新型的浴室、图书阅览室、娱乐室等。
（2）根据员工需要增设新型福利。
如企业内部的法律顾问服务，即利用企业聘请的法律顾问为员工提供诸如购房、个人诉讼等方面的免费咨询服务，实实在在解决员工的实际困难。如国家货币化分房政策出台后，许多企业也相应增设了住房贷款利息给付福利，即根据员工薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，由企业代替员工向银行支付购房贷款的利息，或者专门设置无息购贷款福利，为员工购买住房提供资金支持。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时无形中加深了员工对企业的忠诚度。
再如，除正常的养老保险金之外，企业通常还为关键职位的员工购买商业人寿保险，并允许员工自行交保再增购一定数额的额外保险。
这些福利举措都在很大程度上，增强了福利对员工的吸引力，有利于通过福利激励员工。
（3）增加教育培训福利的分量。
随着时代的发展、知识更新、知识贬值的速度在加快。员工们普遍感到知识结构的更新至关重要，学习的意识也越来越强。因此许多企业适时改进员工培训福利，对员工提供培训方面的资助。比如为员工支付部分或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用，鼓励员工参加非岗位培训或其他培训，等等。
（4）更加关注对关键岗位人才的福利吸引。
企业关键岗位的人才是企业发展的重要保障，为了留住这些特殊人才，许多企业推出了一系列“留才福利措施”。比如，许多外资企业对优秀人才实行员工股权持有计划，使员工个人利益与企业利益连为一体，不少员工为保住股票持有权甚至拒绝其他企业的高薪诱惑。另外，针对国内中小学甚至幼儿园日益高涨的赞助费，企业适时推出“投资小人才，留住大人才”计划，正好解决了企业骨干人才的烦恼和后顾之忧。
（5）在福利的设置上加强与员工的沟通。
卓有成效的企业福利需要通过与员工的良好沟通来保证。很多企业在福利方面只做不说。员工只有遇到具体问题时，才可能从同事或人事部门获得一些支离破碎的有关企业福利方面的信息。这种在福利方面沟通的现状，会使员工对企业的福利政策了解不清。即使企业设置有良好的福利项目，其对员工的激励也会大成问题。况且，企业内部员工对福利政策都不清楚，局外人肯定更是不得而知，企业对外部人才的吸引力将大受影响。
因此，越来越多的企业设置福利时，十分强调与员工的沟通，将其作为企业福利工作的一个重要组成部分。通过详尽的文字资料和各种活动使员工对企业的各项福利耳熟能详，同时企业也鼓励员工在亲朋好友间宣传本企业良好的福利待遇。企业在各类场合也是尽力详尽地介绍企业的福利计划，以增强企业对外部人才的吸引力。
值得关注的是，现在许多企业都开始采纳自80年代起风靡美国的“自助福利组合”方案，也就是我们上面介绍的“弹性自助福利计划”。这种福利计划之所以能受到广大企业管理者的重视，就在于它体现了激励的核心思想——有针对性地满足员工的各种需要。而且许多企业在“弹性自助福利计划”的基础上增加了员工参与的成分。通过给予员工一事实上选择余地，使其参与自身福利的设计中来，改变了以前员工无权决定自己福利的状况。比如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房。再比如在交通方面，员工可以自由选择津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘企业安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对企业的忠诚度都会得到提升。
总之，这些福利新举措都体现了企业对人力资源的重视，体现了企业对福利本质的了解和对发挥福利激励作用的追求。