第一节 激励，比任何时候都重要
一、一项复杂的艺术
激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
（1）吸引优秀的人才到企业来。
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
（2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即：绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
（3）留住优秀人才。
德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
（4）造就良性的竞争环境。
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
激励虽然有着十分重要的意义与作用，但对于激励本身却是复杂多变的：
南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。
兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。
一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。
有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”
于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。
为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。
一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。
兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。
有一只长耳朵的大白兔指责他唯数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。
过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”
时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。
谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”
在人力资源管理中，“胡萝卜”是什么意思呢？就是能激励员工努力完成工作任务的方法和方式。从这个意义上讲，能起到激励作用的任何方法方式都可以是“胡萝卜”。“胡萝卜”有许多种类，并不仅限于现金。
作为管理者要懂得善用“胡萝卜”，否则使用不当，“胡萝卜”也会失去激励作用！对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体味“粒粒皆辛苦”的意义呢？同样的道理，那个兔王的胡萝卜不仅没能起到激励的作用，反而使得兔子们一个个变得骄奢淫逸了起来。所以，作为管理者，应该先弄懂“胡萝卜”的含义，否则，不仅无法激励员工们努力工作，反而惹出许多麻烦；给他们的也不是什么快乐，而是毒药。
管理者除了用现金的方式来激励员以外，更要懂得运用其他不花钱的胡萝卜来进行激励。比如：在工作现场当面表扬和夸奖员工；对员工的生活表示关怀；让工作充满挑战性的刺激；颁发奖状；和员工一起共进午餐；给员工自己制定工作目标的机会；策划员工之间的竞争……
《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。”礼者与赏者，其实就是“胡萝卜”政策的两大类别。
作为公司或一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标。然而，如果没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就会变得虚妄。因此，在一个以人为本的企业文化中，“胡萝卜”几乎无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
由此可见，“胡萝卜政策”是“古已有之，于今为烈”。同样地，企业也需要一些“胡萝卜”来营造一种积极的团队文化，包括那些不花钱的“胡萝卜”。在管理世界之中，“胡萝卜”的游戏无处不在。无论所见、所得或运用之妙，完全存乎一心。
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。
误区一：只要建立起激励制度就能达到激励效果
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。
误区二：同样的激励可以适用于任何人
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
误区三：激励就是奖励
目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
二、企业激励制度的缺失
目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。
现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。
1.薪酬，激励的基础
薪酬激励，就是所谓的钱或者物质利益。在这个问题上，很多管理者都会陷入一个误区：希望薪酬激励能够让员工满意。薪酬的激励性，主要是体现在两个方面：一是外部竞争，一是内部公平。只要达到这两点，就是所谓的有效。所以不能以薪酬高低来衡量是否合理，也不能只听员工讲是否满意。
众所周知，薪酬包含四个体系，第一个是工资；第二个是奖金；第三是所谓的股权或期权等长效激励；第四个是福利。而对于核心人才的薪酬激励，工资、奖金、福利显然不是目前的关键问题所在。事实上，长效激励是中国企业最需要急迫考虑的。
过去只是讲财务资本创造价值，而现在则变成人力资本或知识资本与财务资本共同创造价值。很多企业现在都会有两种股东，一种是投资型股东，而另一种则是知识和技术投入型股东。从而实现知识的资本化，并反过来促进财务资本的更大增值。
那么，企业该如何实行长效激励？HR（人力资源）经理们又该如何去设计长效激励的体制？
2.长效激励的主要决定因素
首先就是累计贡献。在制定长效激励时，必须要承认创业员工的贡献。他们在创业阶段的努力打拼是企业发展的基础，限于条件，当时无法得到足够的奖励，在未来则需要通过股权收益来获得补偿。
其次，要对核心人才未来的贡献预期进行激励。企业发展必然需要不断地吸引优秀人才，所以要留下一定的股权激励空间给未来的进入者。表面看来，累计贡献和未来预期这两个维度有矛盾，一个侧重给创业者，或者给元老；而另外一个是给后来者，处理其中的平衡似乎很难。其实并不需要担心，因为你可以实施持续的股权激励，股权激励每年都可以做，可以根据企业发展需要不断变化调整长效激励模式。
另外，就是所谓的特殊专业技能。举例来说，一个高级营销人员和一个高级研发人员的总收入也许相差不大，但他们的薪酬结构却会有很大的不同。由于营销和研发的特性不同，前者容易产生短期贡献，而后者的价值更需要长期体现，因此营销类员工一般是奖金数额高，而研发则是股权激励数额高。
3.氛围，激励的外部因素
一个人有很好的薪酬待遇，但他也会选择离开这个企业，为什么？可能他不愿意呆在一种所谓很政治化的组织里面，比如说尔虞我诈、勾心斗角，也不愿意呆在流程混乱、职责不清的混沌环境中。
以上简单的例子就能看出氛围在核心员工激励方面的作用。氛围里面我们重点强调两个激励，一个是“愿景领导”，一个是价值观管理。让我们先来看“愿景领导”。
“人类因梦想而伟大，人生因梦想而富有意义。”三一重工董事长梁稳根的这句话点出了“愿景领导”对核心人才激励的重要性。前IBM中国区总裁周伟焜就讲到了IBM里面的五级领导。周伟焜认为第五级也是最重要的一层，或者称为最高境界，就是大家跟随一位领导，是因为他的品格、他的为人以及他所代表的愿景和事业目标。如果你把你的品格和你所代表的事业理想能够展示给下属，你就能带领他。同理，对于核心人才，如果能够让他们真正理解和认同企业的使命和责任，建立起事业的雄心和为了伟大的梦想共同追求的信念，就会产生出超乎寻常的动力。
相比“愿景领导”，对价值观的管理却要困难许多。因为企业和员工个人的价值观存在很大的分歧。
比如，员工希望不要过度辛苦劳累，但想有高的回报，而企业却希望员工为企业创造更高的价值；每个员工都想自己的成就得到企业的认可，得到主管的认可，而企业追求的是组织或团队的整体贡献；还有就是员工希望完成工作任务实现目标就可以，但是企业不行，他要求完成目标的同时，也注重资源的有效利用并规避各种风险。
理解到这些分歧的存在，作为企业管理者和HR（人力资源）经理，就需要在设计相关制度的时候，达到缩小二者差距的目的。简单的讲，员工管理的实质就是整合内部的价值冲突，并寻求价值两难的最优解。
4.发展激励与自我实现
一般都认为，人们都喜欢选择安定，其实这不是真正的社会现实，不管是哲学家还是社会学家，都认为人的本性是选择不安定，也就是希望不断的寻求突破和自我超越。法国著名哲学家福柯曾经说过一句经典名言：“人只有生活在危险的边缘才可以享受到人生最大的快乐”。
李一男为什么最终从华为出走？因为他希望成为CEO并经营实现自己的事业理想，当发现三五年之内不可能在华为获得这样的位置的时候，任何的物质激励都不再会产生效果。但对于发展激励，很多企业的行为却表现出混乱的一面，对于核心员工的未来发展激励不是不切实际就是信口许诺，事实上，这与缺乏相关的制度体系支持有很大的关系。
比尔·盖茨曾经说一句话：“激励不难，难的是持续激励”。新员工容易激励，工作几年之后的员工激励就困难；刚刚改革开放的时候也好激励，企业家可以给员工讲革命传统：三大纪律八项注意，老红军爬雪山、过草地，等等，那时候员工还会听、还会信，现在不同了，特别是“80后”的员工，需要开始思考新的激励方式。因此，没有一劳永逸的完美型激励方案，需要随着企业的发展和环境的变化持续不断的改进。
第二节 激励的基本原理和理论
一、马斯洛需要层次论模型
在激励理论的发展史上，最为著名的就是马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论等。马斯洛的需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据3个基本假设：
（1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
（2）人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
（3）当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
1.马斯洛提出需要的5个层次
（1）生理需求。
生理需求也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。
未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物；人民在战乱时，是不会排队领面包的。
以假设人为报酬而工作，生理需求来激励下属时。激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。
（2）安全需求。
安全需求同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。
缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的而变得紧张、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，而开始变得不相信这社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而借此来保护自身安全。一个成人，工作不顺利，薪水微薄，养不起家人，而变得自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻找短暂的安逸感。
激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。
（3）社交需求。
社交需求，属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
缺乏社交需求的特征：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己活在这世界上没有价值。例如：一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交朋友，无视道德观和理性地寻找朋友或是同类。譬如说：青少年为了让自己融入社交圈中，帮别人做牛做马，甚至吸烟、恶作剧等。
激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。
（4）尊重需求。
尊重需求属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
缺乏尊重需求的特征：变得很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。例如：利用暴力来证明自己的强悍，努力读书让自己成为医生、律师，来证明自己在这社会的存在和价值，富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。
激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。
（5）自我实现需求。
自我实现需求是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。
缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感推动着，要自己去做一些身为一个“人”应该在这世上做的事，极需要有让他能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。例如：一个真心为了帮助他人而捐款的人。一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。
激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。
（6）超自我实现。
这是马斯洛在晚期时所提出的一个理论。这是当一个人的心理状态充分的满足了自我实现的需求时，所出现短暂的“高峰经验”，通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到的这种感觉，通常都是出现在艺术家或是音乐家身上。例如：一位音乐家，在演奏音乐时，所感受到的一种“忘我”的体验。一位艺术家在画图时，感受不到时间的消逝，他在画图的每一分钟，对他来说跟一秒一样快，但每一秒却活得比一个星期还充实。
马斯洛本人的著作中对需要层次论还作了更多的探讨。除了广为人知的以上五种需要外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望、审美需要在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需要不能放在基本需要层次之中。
2.批评与评论
（1）理论得到了广泛的认同。
（2）高层次需求未必只出现在低层次需求满足之后（马斯洛本人也有提到这点。）
（3）需求归类可能重叠（在马斯洛研究发表中，也有提出类似的观点：一个人对性欲的要求不仅是性欲而已，也可能包括了尊重与安全感。）
（4）缺少研究支持该理论的有效性。
（5）片面强调了个人内在价值的实现，忽视了社会理想对人的积极性的作用。
（6）把人的需要看作是自然禀赋的。
（7）对潜意识探讨的匮乏使这种论述显得不甚完整。
（8）没有估计某些需要实现中的受挫也可能激起艺术家创造的动机。
二、X-Y—Z理论
在介绍X-Y—Z理论之前，首先介绍与此相关的行为科学等理论的兴起和发展情况，以便对其发展全过程和意义的认识理解。
20世纪50年代，行为科学的理念和学说被提出。行为科学运用和发展了社会学、心理学和组织理论的成果，进行了人性研究（X理论、Y理论等）、需求研究、激励研究、组织行为研究、团体动力研究、领导行为研究等。
（1）行为科学的奠基。
行为科学的产生是随着资本主的发展，社会矛盾的不断加剧应运而生的。行为科学，就是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产效率。研究的主要内容：人的本性和需要；行为的动机；生产中的人际关系等。
行为科学的早期代表人物是美籍澳大利亚管理学家梅奥和美国的罗特利斯伯格。他们在20世纪20年代后期，在美国进行了有名的霍桑工厂试验，并以试验的结果为依据，提出了以下几条原理：
①人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，所以他们不仅是追求金钱，还会有社会、心理方面的需求（友情、安全感、归属感和受人尊重等）；
②业中除了“正式组织”外，还有“非正式组织”，梅奥认为两个组织是互相依存的；
③通过对员工满足度的提高激励员工的积极性，从而达到提高生产效率的目的。
梅奥的代表作有《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》，罗特利斯伯格的代表作为，《员工的生产率中的人的因素》。
（2）管理学的发展。
20世纪中后期，是行为科学发展的鼎盛时期。主要对四个方面的理论作出了突出的贡献。有关人的需要、动机和激励的问题。
①需要层次理论。其代表理论有：美国的马斯洛。他提出了著名的“人类需要层次理论”。
②激励因素——保健因素理论。美国的赫茨伯格是其代表人物，其代表作有《工作的推动力》、《工作与人性》等。赫茨伯格认为，对员工满意的效果，就类似卫生保健的作用一样，他虽然不能起到使直接激励员工的作用，但是，能防止员工产生不满。保健因素的内容：公司政策和管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。使员工产生满意的因素，只有激励因素，即属于工作本身或工作内容方面的因素，如成就、上级赏识、工作本身、责任、进步等。
③强化理论。代表人物斯金纳，其理论核心是以学习的强化原则为基础的理解和修正人们行为的一种探讨。“强化”指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），在一定程度上会决定这种行为是否重复。
④期望几率模式理论。代表人物弗鲁姆，弗鲁姆认为选择性行动成果的强度（员工对某一行动成果的评价）和期望几率（对某一行动成功的可能性的程度）两者决定激励力的大小，激励力促使行动，行动取得成果，成果使员工得到满足。
（3）关于“人性”理论。
X理论——Y理论。其代表人物，美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈针对管理者如何看待员工在工作中的行为的问题，麦克雷戈在《企业中人的方面》一书中阐明了两种观点，他认为，管理者采取何种管理策略，在很大程度上受到一种对人性的观点的影响，这种观点将人性假设为X理论和Y理论。
①“X理论”的人性假设。
人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作。
人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥。
人天生就以自我为中心，漠视组织需要。
人习惯于守旧，本性就反对变革。
只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。
人缺乏理性，容易受外界的影响。
②“X理论”的管理要点。
管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素。
管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程。
管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。
③“Y理论”的人性假设。
要求工作是人的本性。
在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任。
个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾。
人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。
大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。
④“Y理论”的管理要点。
管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标。
把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作。
重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定。
把责任最大限度地交给工作者。
要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。
总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。
⑤“Y理论”的若干管理方法。
分权和授权。
工作扩大化。
参与式和协商式的管理。
员工绩效的自我批判。
（4）对“X-Y理论”的评析。
①“X-Y理论”的贡献。阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦格雷戈已揭示了“人本管理原理”的实质。
“X-Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。
“X-Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。
②“X-Y理论”的谬误。X理论中认为人们工作本性是被动的，所以应该以“计件工资”等形式加强监管的措施；Y理论认为人们工作本性是主动的，所以只要采取以“内在奖励”为主的重精神、轻物质等方式，就可以激励人们的工作积极性。但实际上，人们工作的积极主动性主要还是决定于人们在工作中能、责、权、利是否能够统一，如果这四项有一项与其它项目不能达到统一的话，以X理论实施加强工作监控也就是不得不采取措施，但由此员工工作动力的激发只能是靠监控的力度去体现。
在X理论和Y理论相互比较优劣过程中，应该清醒的是：以X理论对人的工作过程加强监控，其对人们工作动力的激发只会随监控程度强度大小而上下浮动，同时以X理论往往只能管得住人们外在的体力行为，却管不住人们内在的心智的。而且就现代非奴隶制社会制度条件下以加强监控的方式，无论如何也不可能叫人们为工作去做自认为“不划算的事”，特别是为工作去“卖命”，所以以单纯X理论是激发不出人们工作的积极主动性的，这也就是美国摩托罗拉等公司为什么要实施高度放权管理的缘故，且以X理论为主特别不适于对那些需要高风险、高技术，尤其是高创造性的职业，这也是像微软、Google等高科技公司极力推行高福利制度的缘故。但是Y理论也是存在局限的，因为人是千种千样的，不可能因为你实行了某种Y理论措施大家就一致地就有积极主动性了，所以加强监控是必须的，如果不能以监控达到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得的效果，其结果就难免陷入平均主义的泥潭，而平均主义难以推动人们的劳动生产率是中国社会主义历史发展早已证明了的。
总之，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等Y理论方式应该是推动人们工作积极主动性产生的主体方式，而作为以X理论实施的监控则又是保障Y理论公正实施不可缺少的关键。
（5）关于Z理论。
日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。
X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看做对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
三、员工激励的基本原则
对于员工的激励问题，由于公司的实际情况和经理人的领导风格不同，激励政策和措施都会千差万别。激励政策与其他管理制度的不同之处在于：激励具有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，经理人在制定政策和实施激励行为时一定要谨慎，应该遵循和注意一些基本的原则。
（1）原则之一：因人而异。
人的需求就像人的指纹一样千差万别，不同员工的需求不同，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，并且因员工不同时期的需要而异。在制定和实施激励政策时，经理人首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，达到“你所给予和激励的正是他所最需要的”。
针对员工的需求量身定制激励措施，要求经理人提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，经理人应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天的假期奖励，比多发奖金或许更有吸引力；而对于衣食无忧、渴望上进的单身汉，奖励他们外出学习培训则可能正是他们的最大愿望。所以，在管理实践中，经理人要努力避免激励“大锅饭”的做法，只有发现下属的优先需求，设计个性化的激励方案，才能最大限度地利用激励资源，并达到激励效果的最大化。
（2）原则之二：公平公正。
“不患贫而患不均”应该是人们的一个普遍心理，所以，无论是激励政策的制定，还是激励措施的实施，经理人都要十分注意激励的公平和公正。任何不公的激励行为，哪怕是你的一个眼神、一句赞扬的话，都会招来其他下属的不满和抱怨，进而影响到他们的工作效率和工作情绪，这就是我们通常所说的“表扬了一个人，打击了一大片”，不仅起不到激励的作用，还会起到负面的消极作用，浪费了激励资源，影响激励效果。
因此，取得一样成绩的员工，一定要获得相同层次的奖励；犯了一样错误的员工，也应该受到相同层次的处罚。不可亲疏有别，厚此薄彼。如果做不到这一点，宁可暂时不激励，也不能“赔了夫人又折兵”。这就要求经理人在对下属实施激励行为时，抱着一颗公平、公正的心，不带任何的偏见和倾向，即使你不太喜欢的下属，只要他们做出了成绩，就应该得到正确的激励；同理，即使是你最喜欢的下属，只要他们犯了错误或完不成目标任务，你也应该公正执法，让他们得到应有的惩罚。
（3）原则之三：奖励正确的事情。
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却常常被经理人所忽略。一个流传很广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的威士忌酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴时，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里还叼着两只青蛙。
种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。比如有的上司口口声声说鼓励大家创新思维，但是，在所谓的头脑风暴会议上，那些提出新颖观点的下属却总是得不到上司的哪怕是一句认可的语言，而那些顺着上司意图说话的溜须拍马之辈却总能轻松地赢得上司的表扬。有的上司可能是不经意地表扬了一个下属工作总结写得漂亮，结果，所有的下属不得不把精力放在写总结报告上，久而久之，形式主义盛行，自我表扬泛滥，而这位上司却不知道原因何在。
（4）原则之四：及时激励。
不要等到发年终奖金时才打算犒赏员工，也不要总是在年终时才进行评选和表彰先进。在员工有良好的表现时，就应该尽快地给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
（5）原则之五：激励与约束并重。
激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能在调动积极性的同时，与所有者利益一致，实现激励兼容。
案例：“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，碰到久久不能解决的技术难题，如果这样下去，公司的生存很成问题。一天晚上，正当公司总裁为此大伤脑筋的时候，一位科学家急急忙忙地闯进他的办公室，说找到一个解决办法，听完科学家的阐述后，总裁豁然开朗，喜出望外，便想立即给予嘉奖。可他在抽屉中找了半天，只找到了早上上班时老婆塞给他的一只香蕉，这时，他也顾不上多想，激动地把这只香蕉恭敬地送给了科学家，并说：“吃了它，好补一补你的脑子！”这是他当时所能找到的唯一奖品了，科学家为此很受感动，因为自己的努力得到了领导的肯定与赞赏。从此以后，这家公司授予攻克重大技术难题的技术人员就是一只金制香蕉形别针。
激励就要做到“赏不逾时”的及时性，第一，当事人在渴望得到肯定的时候，你及时地肯定并奖励了他，他肯定会继续加倍努力，以达到并超过你的期望；第二，领导的当场兑现表明了诚意，其他下属知道后会立即效仿，大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。这样，在经理人的激励之下，一个争先恐后、干事创业的团队氛围就慢慢形成了，而这正是各级管理者梦寐以求的事情。
第三节“80后”、“90后”员工的激励和思维特点
一、善变的职业观念
我国计划生育政策的实施，有效控制了中国总体人口基数，为中国的经济发展注入了无限的生机和活力，同时孕育了激情迸发、充满创造力的知识型新生代。在当前大学生身上，既存在着时代产生的人生价值观，又存在着传统的民族的价值观念，他们的人生价值取向不是单一的，而是多样的。如今这代人都已长大成人，最大已经30多岁，最小也已经18岁，大多在20多岁，基本都是独生子女。据有关数据统计，在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右，而那些失败的重组案中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。1980年后出生的这一代人（以下简称80后），出生在改革开放后，成长于市场经济的时代。市场经济体制下的时代可用狄更斯的《双城记》中的一句话来形容：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。与“70后”和“60后”相比，“80后”具有自信、早熟、自我、参与、张扬等个性特征，而“80后”现正成为当前人才市场的就业主力，这就给传统的企业管理带来了一定的挑战。
善变的职业观念。传统职业观念认为，企业应为员工提供形式多样的福利及工作保障，员工应始终如一地忠诚、效力于企业。企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同。而“80后”员工则持有善变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域以及同一职业领域内不同级别的工作。人生价值观是人们对人生目的、意义的根本观点和看法。“80后”员工是在改革开放的浪潮中出生，在经济体制改革的逐步推进中开始学步，他们自小就受到竞争观念的熏陶，具有开拓进取的时代精神。因此他们能够打破条框，突破传统的价值观念和就业观念，他们认为其实工作应该要找最适合自己的工作，他们渴望企业能够为其提供足够的发展空间。如果企业不能提供理想的工作岗位、待遇以及更高的发展平台，那么他们会选择“用脚投票”——跳槽走人。自改革开放以来，自我意识的觉醒和强化一直是青年学生的特点之一，如对人生理想的追求，把“个人事业成功，生活美满”摆在第一位，在谈到人生最大幸福时，则要求“有一个温暖的家”或“事业成功”，都反映出对个人自我价值的追求，自我意识的加强。
为实现自我价值频繁“跳槽”。“之所以‘跳槽’频繁，是因为我太想实现自己的价值了。”小高说出了自己频繁“跳槽”的理由。他坦白地说，“跳槽”的原因无非一是求发展，二是涨工资、待遇，但归根结底还是要实现自我。
小高2005年毕业于南京药科大学，学的是国际贸易专业。虽然到2008年7月份毕业才满3年，但他现在已经要换第5家公司了。刚毕业时，他在长三角地区陆续换了几家医药销售公司。“‘跳槽’的过程是一个从低到高的过程。”小高介绍，一开始因为没有工作经验，只能从小公司做起，一步步走来他已经做到一家合资企业的地区销售代表了。可春节前，小高辞去了那份待遇优厚的工作。
“我觉得我还有发展的空间和潜能。”看到某生物科技有限公司招聘国内市场部经理和国际市场部经理时，小高递交上自己的履历表准备试试看，他对招聘人员毫不隐瞒自己的工作经历。因为他认为用人方如果真的觉得你很适合这项工作，就不会因为你频繁“跳槽”而不重用你。
不满工作环境“跳”来海南。小杨是个内蒙姑娘，一毕业就留在赤峰一所中学教书，勤奋的她毕业3年多就被评上了优秀教师，可她还是辞职来了海南。小杨说，男朋友在海南只是其中一个原因，更主要的是她想换换工作环境。
“我毕业4年多了，我觉得自己不可能在同一个地方呆这么多年。再说海南这边生活环境不错，工作环境也比赤峰好，给人很大的发展空间，各方面的机会很多。”小杨觉得，如果对现在的工作环境不满意，跳一跳也是好的，它意味着一个新的开始。但她不认同频繁地“跳槽”，因为“跳槽”次数太多对个人职业生涯并不是上上之策。因为个人对单位的了解及单位对个人的了解都需要很长一段时间。当然工作能力是最重要的，不管身处哪个企业哪个岗位，都要有吃苦耐劳精神。
“跳槽”才有前途和“钱途”。“我所在的公司已经有财务主管了，所以我想寻求升职的机会只能跳槽到其他的公司。”已经考取了会计师资格证书并有几年从业经验的黄先生告诉记者，他已经向一家农机开发公司发了求职信，想获得该公司财务主管的位置，此次来是想进行一次面对面的交流。
黄先生说，他曾在两家公司供职过，但原来两个单位效益不是特别好，虽然他几经努力考取了会计师资格证，但因公司现有的财务主管资历老，他无法“撼动”其位置，只好另寻高枝。此次“跳槽”，黄先生希望新公司能给他带来不错的前途和“前途”，因此他在选择用人单位时，分别从工资、福利、稳定性、个人发展空间等主要方面与原来的工作作了一番比较，才决定“跳”的。“至少在面试的时候要把工资和试用期商量定，奖金等也要了解一下。”黄先生对“跳槽”很慎重。
与“老人们”相比，“80后”确实更喜欢流动。这种流动不能仅仅归结为浮躁，他们会为了更好的发展选择“跳槽”。求职者应根据自身条件，寻找一个更适合自己的岗位，而不是盲目“跳槽”。人才流动是好事，但不能作频繁无序的流动。
“跳槽”不一定要升迁，但要获得发展。目前人力资源供求相对平衡，许多求职者不是找不到工作，而是在找最适合自己的工作。“跳槽者”主要有3种原因：一是他们对自己原有的工作不满意。二是反映人们普遍存在的浮躁心理，主要体现在“80后”的年轻人身上，他们并不知道做事业是有一个不断积累的过程。三是从众心理，看到工作机会多，总认为能找到最满意的，别人跳自己也跳。“跳槽”有利有弊，利在反映人们不断为了实现自我价值去努力，弊在可能没有太多的工作经验和工作知识、技能的积累。
二、张扬的“弱势群体”
“80后”一代，是在本质上发生转变的一代，他们有两大群体，一是城市中被惯纵的独生子女，二是农村中支付了很多学费的子弟（20世纪80年代以前学费很少），他们往往表现出不同的特点，独生子女缺乏奋斗精神，对劳动环境的要求高于收入的要求。性格上以我为主，破坏和叛逆心理强。农村出来的子弟，对通过自身努力获得财富的渴望强烈，对收入的关心优于环境，性格上自强、妒忌心重，对社会公平的不满强烈。这两类人将逐步成为社会劳动的主力，对他们的使用和管理也是近来管理学界开始关心的问题。
不能彻底否定“80后”，要客观地看待，这是一个存在的现实。只有了解他们的真实想法，才能在管理上有的放矢。
近几年，随着一批批生于20世纪80年代的年轻人相继走上社会，“80后”渐渐成为一支职场上的生力军。可爱、率真、独立，抑或浮躁、张狂、叛逆……被贴上这些时代标签的“80后”人群，其中不少人正用他们特有的话语，表达着别样的就业心态。也勾画着有别于他们父辈的职场人生。
1.择业：“我选择，我喜欢”
“朝九晚五。收入不少，社会地位还算高。”“冬天有热气，夏天有空调，一天三顿饱。每天洗个热水澡。”这些曾被一些中年人挂在嘴边的顺口溜，不少“80后”并不赞同，他们最终敲定工作的理由，往往更随性、更简单。“专业是选择工作的筹码，而不是枷锁”，法学硕士生小郑说。小郑以高分通过了司法考试。在旁人看来，她从事法律工作，当个法官或者律师，好像是顺理成章的一条路，但小郑却放弃了一家律师事务所的录用书，毅然选择到一家外企从事市场推广工作。她说，做自己感兴趣的工作，即使背叛一下专业，也“值得去过把瘾”，同时，自己的法学知识背景是大多数同行不具备的，这是她独有的优势。“我最大的财富是年轻。”《时代报》记者尹玫原本是黑龙江一所高校的教师，能够顺利在高校任教，已经让身边不少同学羡慕不已。但是试用期刚满，尹玫就决定辞职，到上海打拼。她说：“在一个太稳定的环境中，容易丧失斗志。所以我宁可放弃原来的工作，重新开始。虽然现在的工作非常奔波，但是我看到了不一样的世界，生活更丰富多彩了”。
因为喜欢，因为兴趣，因为梦想，因为新鲜……在一些“80后”眼中，选择工作，除了这些之外，不需要太多理由，一句“我选择，我喜欢”就足够了。“或许我的冒险换来的是一段失败的经历。或许我的选择还没有建立在清晰定位的基础上。但是，社会的评价，怎么能比自己内心的评价还重要呢？”小郑说。
2.执业：“快乐崇拜，自由至上”
这是不少“80后”对心目中理想工作的形容词。他们认为，工作是不是有乐趣、与老板和同事相处是不是愉快，是评价一份工作好坏的重要指标。外企职员小杨说：“上班忙碌一些没问题，我最在乎的是，同事之间相处得是不是舒畅。”她说，几名年轻人加班到晚上8点，然后一起出去吃饭。聊聊身边的新鲜事，发发牢骚，排遣郁闷情绪，但是只要大家在一起，就能忘掉一天的疲惫，“我最害怕和老板打交道”。
渴盼“宽松自由空间”，这样的想法在“80后”人群中比较普遍。“公司要尊重年轻人自由发表观点的权利。我们有质疑的权利，公司就应当给予我们质疑的途径。比如，公司设立了内部网络论坛，还有老板信箱，说是让员工畅所欲言，为公司提出意见和建议。但是，论坛却采用实名制，这就让我觉得非常假。”在一家外企上班的小程说。
“快乐不快乐，很大程度上是因为工作环境。”在接受记者采访时，不少“80后”这样说。他们眼中的理想职场，人际关系很简单，人们可以平等地交流，年轻人可以被尊重、被关注。
都市生活节奏快、压力大。然而，在紧张的工作中，“80后”依然坚守自己快乐和自由的领地。外在环境带来的心理感受，甚至决定了他们是否愿意继续这份工作，而“不开心”则成了很多“80后”选择“跳槽”的理由。
3.再择业：急性子的“职场蚱蜢”
尽管“跳槽”不是“80后”的专利，但在他们父辈眼中，“缺乏忠诚度”好像是“80后”职场新人的一个通病。他们的观念不再是父辈的“从一而终”。有些甚至成了“职场蚱蜢”，3个月一换也不足为怪。国内一家网站日前就“80后”工作满意度展开了调查，结果表明，68.3%的被调查者对目前的工作状态不满意，22.6%的人觉得还可凑合，仅10.1%的人比较满意。他们对现状不满的理由，主要有薪酬低、压力大、人际关系复杂、上升空间小等原因。小王刚刚换了工作，他说，在一个地方工作久了，发现从事千篇一律的工作实在太枯燥，厌倦原来的工作环境时，就想找一份能够使自己获得提高，并有更好发展前景的工作，换一个新环境重新开始。而此前这份工作，小王才做了不到半年。
上海大学社会学教授顾骏认为，“80后”对工作的态度比以往年龄段的人显得轻松，对于职业和人生问题的处理似乎也更“随心所欲”。当前，在流水线式的工作状态下，有的劳动者的确感受不到自我实现的愉悦，从这一点上看，“80后”能够勇敢跳出。这种职业态度有值得肯定的部分，但顾骏同时指出，一些年轻人频频“跳槽”，也暴露出浮躁的倾向。有的人急于获得眼前利益，总想着多些多些再多些，快些快些再快些。为了追多求快，就急着升待遇，急着换岗位。而在这些急躁的追逐中，忠诚、坚守、长远利益就被抛到了一边。顾骏说，一些“80后”的“职场蚱蜢”需要认识到，今天的潇洒一“跳”，应当建立在未来的幸福之上，如果始终对职业没有认同感，只是一时性起就轻率地跳槽，那么，这样的行为就会让自己在今后付出不小的代价。
我们看站在错误立场、却貌似公正的人是如何忽悠的。以中国的一些所谓的经济学家为例，当他们为强势利益集团掠夺弱势群体找各种借口时，他们不会用西方的经济、管理等逻辑体系进行分析的，因为这等于“自扇耳光”。他们主要采用“断章取义”法，片面借鉴外国经验以及片面强调中国国情。更具体点说，就是强调弱势群体的义务和付出时，要片面借鉴外国经验，强调与国际接轨；而谈到强势群体的义务、如何约束强势群体时，就强调中国国情，不能像西方那样搞。
中国的管理界也存在同样问题。当谈到对员工的要求时，强调外国经验、天花乱坠的题材就来了。《给加西亚的一封信》、《执行》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等，都是用外国说事，强调一下外国员工如何“有困难上，没有困难创造困难也要上”的内容。这阵“管理狂风”很容易给人们错觉，似乎中国企业管理要虚心学习国外公司了。但实际并不是那么回事，这些企业老板大量买给员工，并且要求员工写读后感的书，只不过是“思想教育”的新形式，用“外国瓶装中国酒”。
“80后”的大学生是宏观经济和微观管理的双重弱势群体、正当权益被损害的“重灾区”。“把二老逼疯”的“教改”表面上是父母的负担，但实际上这些负担最终都要转移到大学生身上。同时，国家通过大学扩招等手段，将社会就业压力向后推了5～7年（高中+大专或本科），这也同时意味着大量大学及大专生正在成为社会就业压力时间转移的牺牲品。而目前的就业形势，又给了雇主充分的讨价还价优势。精明的中国雇主决不会放过这个“占便宜”的机会的，所以“零工资就业”的招儿都被想了出来。这样，政府、大学与企业在事实上形成“流程性合谋”，国家推卸了责任，大学赚了学费与生活费，企业得到了廉价大学生，而压榨的是“80后”大学生的血汗与未来的发展潜力。
普遍来说，“80后”大学生比过去的大学生都强。现在批判“80后”大学生的人应当仔细思考一下自己当年上大学的情境。说“80后”大学生不务正业，以前的大学生有多少知道正业是什么？学的知识中，有多少不是垃圾？而且，在沉重的经济负担下，如此恶劣的就业环境中，大量应届大学生仍在积极努力地找工作，随时学习、随时充电。设身处地想一下，过去的大学生有多少能够做到这样。
“80后”大学生是未来的希望。这个世界是动态的，虽然现在仍然稚嫩的“80后”面临重重困难，但是未来属于“80后”。不出10年，“80后”的大学生将成为企业发展的中坚。在以人才为核心的激烈市场竞争中，谁拥有“80后”的支持，谁将获得最显著的竞争优势。而那些现在压榨、压制“80后”大学生的企业，相信很快将被时代所抛弃。
多点鼓励，少点“雪上加霜”。“80后”大学生现在还像“小树”，刚刚成材，但是整个社会似乎要把所有不属于他们的负担强加给他们。在他们显然承担不了这些应当是别人承担的负担时，毫无话语权的他们被迫默默地承受不应当属于他们的责备。请那些苛责“80后”的人们想想，是不是正在把属于自己的责任也强加给了他们。而觉得自己有能力、且对社会有责任的知识分子，应当考虑如何帮助这个弱势群体，而不是站错立场，责备这个弱势群体。
三、对“80后”的激励管理
在知识经济时代，恢复高考制度以及改革开放以来，当今时期，“80后”的知识型员工在社会生产中占据举足轻重的地位。在对这群体的管理引导中，我们要从激励方面进行突破，更全面、更立体地关注其需要，真正做到在对“80后”的激励过程中“明之以法，帮之以需，予之以利”。
1.“80后”的一代
在改革开放的思想解放影响下，喜欢个性张扬，自信心暴涨，崇尚自由平等民主，表现出推陈出新、不拘一格的形象，面对复杂多变、不稳定的社会环境难以一如既往地固守职业道德操守，流动率、跳槽率高，组织归属感不深刻等。
对“80后”的认识与管理关乎我国企业组织在技术水平的衔接从而避免断档，人力资源的年龄结构是否恰当合理、知人善任原则是否真正贯彻实施等问题。正确处理该问题，有利于构筑和谐的员工关系，营造良好的工作环境，提升组织的管理实力，实现组织的目标。
2.需要层次理论
马斯洛的需要层次理论可知，人的需要是复杂多层次的，是非“单一化”的需求，这对于“80后”员工也是如此，有着导向作用。
首先，对自身需求反应结果“80后”的员工在真正进入社会后，当前正处于职业生涯的起步阶段，作为受过更高层次的教育思想的群体，其有着很高的自尊心，对于工作报酬都有一定的期望，并且由于生活成本的日益提高、个人目标追求造成“80后”的一代成了“车奴、房奴……”这使得他们渴望得到生存的经济性回报。“我什么都能做好，只要给我一个时间的支点，我就能撬起职位本质这块巨石”，现实是面对来自工作诸方面的压力时，面对理想模型与现实的差距时，心理落差巨大，从而丧失本应有的踏踏实实做事的心态，这山望着那山高，入职时的那种职业规划理念不曾存在，对自身的发展在根本上没有得到有效把握与理解。这也可以理解成为“80后”或者是每一时期的人都会怀疑自己的能力。
其次，环境的影响，公平需要理论的作用公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的，当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。
3.激励策略
（1）治之以法。
制定健全激励机制，规范、矫正员工行为。“无规矩不成方圆”，在组织管理制度中有明确的激励方案内容，能够向员工表明什么样的行为才能受到奖励，还要确切告诉、警示不当行为将受到的相应惩罚，也只有做到奖惩严细，针对公平理论，才能更进一步做到公平公正，一视同仁。在行为结果上，当员工做对了，要使其得到尊重；而即使是错了也要尽量让其得到最大的体面，让其“晓其以理”。
针对“80后”员工作出因应，在组织沟通的行为中，可借助如《关于征求员工对于激励方案的意见》等形式，制定与修正一些激励制度，可做到前后制度连续性的前提上，还可形成制度与“80后”员工特殊需要的“形位公差配合”（机械设计专业术语，相当于“匹配”的意思）。这样可真正把激励的理念在员工群体中契约化、习惯化，并能让员工广泛接受，从而起到“动力来自热情，热情需要激励”的真正满足。反之，就有可能出现被动接受制度的推行，甚至藐视制度的现实情况。
（2）帮之以需。
在心理上激励干预员工行为由于受当前的中国教育制度的影响，“80后”员工接受教育的时间较长，所掌握的理论知识偏多，在职业教育上、实践上是弱者，所以，对“80后”员工进行有针对性的岗前培训，进行工作轮换等，以培训的形式向员工进行学习和发展的机遇激励，实现工作丰富化，解决员工的职业困惑。
因为“80后”的一代个性张扬自主性强，所以应创设一种很自由的环境基础，如此时我们一味的使用“强硬手段”去管理，效果会适得其反。“80后”的员工崇尚上下级那种工作本身的平等，如渗透在“80后”员工的个别志趣、娱乐话题（英超、魔兽游戏、NBA……甚至IT电子信息）中进行管理，效果会更好。
在工作任务的实现过程中，提供员工工作所需要的信息资源、物质资源的调配授权支持，实行弹性工作制并转化为一种信任资源，从而达成工作目标实现，激发员工的工作成就感。
（3）予之以利。
通过绩效管理，实施有竞争性的激励薪酬、引入长期激励“重赏之下必有勇夫”，在经济利益的驱动下，满足新入职员工解脱经济困境的愿望，所以，绩效管理的落实有助于通过一套有竞争性的薪酬制度实施，激励和留住优秀员工，激发员工的正确行为，改进存在的问题，进而提高工作主动性。在特殊的员工职位上，如管理者、特殊技术者，引入长期激励机制，以员工持股计划，股票期权的形式栓住“80后”员工，激发员工的积极性、提升组织归属感。
声誉激励的出发点是马斯洛的需要层次理论中的尊重需要、自我实现需要，人人皆喜欢被认可与尊重，如《向新入职员工致欢迎辞》；在某位员工得到他人的表扬好评后，及时把消息传达给该员工。只有这样，在权威的激励下、同事的赞赏性勉励下，就会得到一种心灵上的震撼、声誉的收获，可以激发员工对工作目标追求的职业责任感产生。
文化激励倡导自由并必须加强组织内部员工之间所有人分享的完整体系，在组织的内部通过建立团队“威客（witkey）”，向员工招揽点子与工作方案，这时“80后”必定成为最热情的群体，在倡导员工参与组织向员工提供适当报酬，发挥“80后”年轻员工的挑战欲望强、自信心高昂、富有创造性等特点，激励思想活跃的“80后”员工。
信任是人际关系的安全阀，是形成积极向上、团结协作的组织文化所必备的因素。只有充分做到授权，形成团队型的项目小组，在工作中少管束多支持指导，给予员工更多的自我管理自由，这授权激励形成了权力分享的氛围，有助于平等的价值观念培育，而忠诚来源于平等，所以对于个性张扬的“80后”员工会有良好的自我感觉，因而能丰富激励内涵，提高员工工作绩效。
建设组织形象识别系统，提升企业组织的形象与美誉度，为员工创造一种“我为组织而感到光荣”的心理满足，激发其工作潜能、工作积极性。
企业尊重员工，关心员工以此可激发员工内在的积极原始冲动，最大限度的实现员工与企业的共同发展。例如可以在平时的交流中同事之间直呼其名，在三资企业中鼓励以英文名称呼，而对于上级可称为“××姐”、“××哥”，消除员工的心理隔阂，使其得到同事和上级的尊重，试想在这种自由无拘无束的文化中工作，人的心情是何其的愉悦！
4.总结
面对“80后”大军进入职场社会，企业在管理上只有学会改变，才不至于被社会所淘汰。就如达尔文所说过的：“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善应变的物种”，认清这种变化充分调动“80后”的人的积极性，“水罐”、“化学肥料”两手抓，激励环节中的所有事情才会变得“枝繁叶茂”，让“80后”明确知道其工作的希望所在，激励才真正有效。