第一节 薪酬，仅仅是一份薪水吗
一、薪酬，是什么
华信惠悦2007年Work China员工承诺度调查的结果显示，中国员工想要离开公司的三大原因依次为更好的薪酬、更好的福利、更好的职业发展机会。而留在公司的三大原因依次为好的职业发展机会、好的薪酬、好的培训及个人发展机会。由此可见，体现为金钱的外在薪酬虽然是激励和保留人才的重要因素，但不是所有的关键因素。像职业发展机会、工作成就感及培训等非金钱的内在薪酬，有时候是更为重要的带来持续性的内在激励的因素。
那么薪酬仅仅是人们常说的薪水吗？显然问题并没有那么简单。
一般地说，薪酬构成包括基本薪酬、奖金、津贴、补贴、福利五部分。基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使员工全面完成生产（工作）任务具有重要作用。通常是根据员工所在岗位（职务）的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。奖金是对员工做出优异的劳动贡献而给予的效率薪酬，它是为了奖励和刺激员工努力提高劳动效率，以此增加效益。津贴是对员工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬，是为了补偿在恶劣环境下工作的员工的健康和精神损失，也是为了吸引和稳定这部分员工安心工作。补贴一般是为了保证员工实际薪酬和生活水平不下降或鼓励员工长期在本单位工作而设置的，如物价补贴、工龄补贴、教龄补贴等。
全面薪酬的构成由外在薪酬与内在薪酬构成。
外在薪酬包括基本薪酬、辅助薪酬。内在薪酬是指给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。包括精神满足和奖励，如优越的工作条件等也得到的非货币奖励以及各种机会，如晋升机会、提高名望的机会、培训机会等。
适当的外在薪酬和内在薪酬的各个组成部分，对于人才的吸引、激励、保留、发展、工作成就感产生不同的关键作用，他们之间的相互组合，才会取得良好的激励效果。
作为企业人力资源部的管理者，如果你认为薪酬设计就是简单地确定每个员工该拿多少钱，薪酬的多少只取决于职务的高低，或者认为薪酬结构越复杂越科学，那么，你或许已走入了薪酬设计的误区。华恒智信的观点是薪酬设计是一项复杂的工程，它包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤。并且，不少企业在薪酬设计的步骤中都存在一些问题。企业在薪酬设计中最易走入何种误区，应该如何应对，在这里一一总结。
通过薪酬来激励员工这一看似简单的观点实际上并不“简单”。如何最大限度地通过薪酬来激励员工，并最终改善企业经营结果，对全球所有公司来说都必将是一种挑战，这自然也包括中国公司。
误区一：增加变动性收入，就能体现公司“关怀”
员工个人薪酬基本由四个部分构成：基本现金、补贴、变动收入和福利。基中，弹性最大的是变动性收入。因此，其比例的提高更能增加薪酬的激励性。但不能忽略以下两点：
一是薪酬的保障性功能。如果本企业员工的一路领先收入水平较低，那么薪酬保障性功能就更为重要，只有收入相对稳定，才能使员工队伍相对稳定。
二是不同层级员工间，变动性收入比重的差异方向应正确。经常看到的情况是，不断提高普通员工的变动性薪酬比例，同时却降低高层管理人员变动性薪酬比例。这种做法很不科学。
误区二：用一种科学的方法将员工的工作进行量化，就能体现公司的“公平”
许多企业试图把企业的经营目标通过层层分解的方式量化到每个人身上，然后根据每个人的指标定成情况来确定薪酬。但事实上这种方法存在问题。
科学的方法是通过岗位评价确定岗位薪酬，对低层级岗位应以定性考核为主，定量考核为辅。对一定层级以上的管理者，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。
误区三：频率过高的薪酬调整
员工薪酬的背后其实包含着员工与企业间许多方面的约定和承诺，而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的。如果企业不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺，这样会使员工无所适从，企业也难以形成一个公平的标准。有专家认为，正常的企业调薪每年应在1～2次，调整频率过高会导致员工队伍的不稳定。
误区四：内部收入差距较大会导致“不公平”的企业隐患
许多管理者特别是国企管理者对于拉开企业内部的收入差距仍然心怀疑虑，认为差距较大会增加员工的不公平感。有些企业领导强调管理层的薪酬不能超过一般员工的3～5倍。其实，内部收入差距未必是导致员工不公平感的主要因素。企业薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明确、合理。
误区五：按照行政级别确定薪酬高低
受“官本位”传统思想的影响，许多企业都简单地将行政级别作为决定员工工资的关键因素，而忽视薪酬与岗位价值的关系。众所周知，人力资源管理的基础是基于职位描述的岗位评估，其意义在于帮助企业建立起规范的岗位职级结构。但这种根据行政级别的高低决定薪酬水平的做法，直接制约了薪酬对员工的激励作用，不仅导致企业招不到关键人才，影响发展战略的实现，还会导致优秀员工由于职业发展通道单一化的限制而不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。因此，薪酬水平应由岗位价值决定，要想增强薪酬的激励作用，实现薪酬的内部公平，必须根据岗位本身的价值来确立薪酬水平的高低，这也是薪酬设计的原则之一。
二、薪酬的力量不可低估
薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等的相应回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表着企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法。
（1）全面薪酬。
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。
（2）薪酬激励的目的。
现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留住员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
（3）建立薪酬有效激励的措施。
①提供具有公平性和竞争力的薪酬。公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。
企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
②设计符合员工需要的福利项目。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，如旅游、健康检查、俱乐部会费、住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
对企业而言，福利是一笔庞大的开支（尤其在外资企业），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。企业在设计福利项目时，要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利，而是要知道员工真正需要的是什么。
企业福利设置的四项标准是：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性“人性、贴心、创意”；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。
所以，企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。
③实现薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：
加大绩效工资（奖金）和福利的比例。
加大涨幅工资（浮动工资）的比例。
灵活的弹性工作制度。
把员工作为企业经营的合作者。
能力和绩效作为计酬的基础而不是工作量。
注意与员工沟通薪酬。
企业与员工在薪酬方面沟通的目的是让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。关于薪酬的支付方式是否应该公开还是保密，这个问题一直存在比较大的争议。不过，总体来看，保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，保密的薪酬很快变得公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：
（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。
（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。
（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。
（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。
（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
（6）支付薪酬上要满足层次需求。
虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。
从薪酬的支付时间上，应及时地发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
第二节 薪酬管理的技巧与方法
一、薪酬满意度
所谓薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。从广义上看，是员工对其劳动所得的所有报酬的一种态度；从市场的角度看，是人力资源价格给员工造成的心理态度；从分配角度看，是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值。
员工薪酬满意度是一个相对的概念，一般认为超出期望值表示满意，达到期望值表示基本满意，低于期望值表示不满意。
1.薪酬满意度的作用
员工的薪酬满意度越高，薪酬的激励功能就越明显，员工就会更努力地工作，往往得到企业领导的肯定和赞赏，从而得到更高的薪酬，进而形成一个良性循环，企业可能留住更多优秀的员工。相反，则会形成恶性循环，造成人才流失。员工的工作态度直接影响着生产经营的成效，而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度。薪酬激励就是在保障员工基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
目前，很多企业人才大量流失的严峻问题，其主要原因之一是企业在薪酬激励与企业员工薪酬满意度方面存在着不少问题。因此，提高企业员工薪酬满意度是吸引和留住人才的关键因素，是企业在激烈的市场竞争中实现可持性发展的必然要求。
2.薪酬满意度的影响因素分析
企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关。企业薪酬激励的目的在于提高员工的薪酬满意度，从而提高企业的经济效益。要提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。
（1）外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较。
（2）内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。
与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平，他们在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。员工把自己薪酬与企业内部其他人薪酬进行比较之后，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。
（3）个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。
薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。即使是相同岗位的员上，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值也是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”时，也会产生对薪酬的不满。
3.薪酬满意度各维度对组织绩效的影响
（1）薪酬和福利水平满意对组织绩效的影响。
组织作出的薪酬和福利水平的决定会显著地影响个体的收益，包括个体的工作绩效、技能发展、相关的工作态度等。如果薪酬水平或福利水平令人不满意，变迁的渴望会增加，一些消极行为，如懈怠、缺席和“跳槽”等方面的可能性会增大。令人不满意的薪酬和福利水平同样可能减少组织成员的动力，最终对组织绩效产生负面影响。
（2）薪酬结构满意对组织绩效的影响。
如果在层级水平间有显著的薪酬区别，组织成员会更重视成功而不是高效，即他们将努力从事一些诸如沟通和逢迎之类的活动以便升迁，而不是重视那些对提高工作效率有帮助的活动。如果组织里职位间薪酬差异过大，个体不可能在组织里得到升迁以实现大幅涨薪，就会产生对组织薪酬结构的不满，导致个体行为动力的减少和跳槽意愿的增加，从而影响组织绩效。
（3）薪酬体系满意对组织绩效的影响。
组织对薪酬和涨薪的评估方法是否合理影响着组织成员的行为。如果对个体的薪酬决定是基于才能和技巧，组织成员会努力地工作以得到这些回报，并且会参加培训以获得优势；如果个体薪酬决定是基于主观评估，逢迎和交往行为会比工作表现占有更多优先权；如果个体薪酬决定是基于任期，那么绩效优秀的组织成员会感到回报不合理，并且会跳槽到基于能力付薪的组织里。这些个体收益水平的差异对团体有影响，进而影响组织的绩效。
因此，人力资源管理中提高组织绩效的关键是保证组织成员对薪酬各个维度的满意。
4.提高“薪酬满意度”的三大诀窍
首先，许多公司内部薪酬级别之间存在一定的问题。任何公司都必须制定合理的组织结构，由此确定各职位对于公司的相对价值。例如：经理的薪酬水准通常应高于辅助性员工。为什么？因为经理负责促成经营结果。如果薪酬结构中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差异，员工往往会对此产生不满情绪。因此，管理者需要确保公司具备一个合理的职位评估体系和程序，由此确定各职位之间的相对差异并通过薪酬水准来体现这一差异。
其次，管理者需要确保公司的薪酬水准具备一定的竞争力。这里所说的薪酬竞争力是指相对市场中同行业的公司而言具有一定的竞争力。大部分公司都确定了一系列的基准匹配公司，这些公司通常是市场上的竞争对手或与公司争夺人才的那些公司。在国内，人们比较容易了解朋友或家属在其他公司所获得的薪酬水准。因而，管理者需要通过某种程序来审核薪酬水准，该程序中包括对所在行业的基准匹配职位进行调研，然后根据这一信息制定一个富有竞争力的薪酬结构。由于发现自己所支付的薪酬水准低于市场水准，这对于大部分公司来说制定有关薪酬结构往往并非易事。不过，为确定长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。
最后，管理者就可以通过浮动薪酬来增加员工的全面现金收入。合理的薪酬结构应包括基本工资、现金津贴和浮动奖金。
各大公司将浮动奖金与利润、销售量、投资回报等关键经营指标挂钩。仅仅当公司实现了经营目标时才支付浮动奖金。合理的薪酬方案将实现经营目标所取得的利润盈余作为奖金。例如：许多公司从年终利润中支付奖金。制定合理的浮动薪酬结构将有助于公司在取得此计划成功之后提高工资水准，同时，有助于管理人员向员工传达企业重要的信息并最终实现双赢。
二、奖金是手段，激励是目的
奖金作为一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬。奖金是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。
奖金是体现员工对公司的贡献。如果员工对公司的贡献大，相应的奖金就多；如果贡献小，奖金相对就少。奖金的目的在于激励员工更好的为公司创造价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。如果没有起到激励的作用、没有提高员工的积极性，那么就是失败的。这要结合员工的心理期望值。如果一个员工今年的销量比去年高2倍，那么他的期望值大概应该是去年的两倍，如果企业只发放给他1.5倍而没有达到员工的心理期望值，最终将打击员工的积极性，他会想：我干得多和干得少是差不多的，我的成绩大和成绩小是差不多的。按照正常的推理，如果没有充足的推动力，人的内心都是趋向懒惰的。
员工经过长时间的工作，难免会出现懈怠懒惰的情绪，这是人之常情，所以作为企业的领导者要定期采取一定的措施来激励自己的员工。奖金作为物质激励的主要形式之一，对于充分调动广大员工的积极性，具有不容忽视的作用，这已经成为众所周知的经营理念。但实际中奖金的发放情况如何呢？
特别是从近几年各企业的奖金分配效果来看，奖金的激励作用呈现明显的弱化趋势。经过对问题的成因进行调研访谈后分析得知，原因主要还是在于目前企业的奖金发放方式不太科学，影响了奖金激励功能的充分发挥。因此，在今后企业分配制度改革中，有必要认真地研究奖金激励机理，制定科学有效的措施，以强化奖金激励功能。
激励的表现形式分为两类，一是物质奖励，包括工资、奖金、物品等；二是精神奖励，包括嘉奖、立功、表扬等。奖励是一种能使人们将刺激转化为自觉行为的动力，根本目的是在于调动人们的积极性和创造性，促进生产发展。奖金本身具有正效应，如果执行不好就会产生负效应。
1.奖金的正效应
奖金分配的目的，不在于奖励个人，而在于激励众人，即通过奖励个人激发整个集体发挥最佳效益，从而提高劳动生产率，这是奖金的正效应。奖金的正效应可通过两种途径去实现，这就是目标激励和榜样激励。奖金合理的分配，在一定程度上，就可以满足人们的物质需要和精神需要。奖金就如同一个目标，可以激励人们去努力工作，做出成绩，最终去获得它。榜样激励，是一种授奖后的激励。对达到目标的人或事进行及时奖励，这不仅对获奖者本人是一种鼓励，同时也是给大家树立了榜样，以获奖者为示范，许多单位发放奖金，达不到理想的效果，自然就会产生奖金的负效应。
2.奖金的负效应
不言而喻，负效应即奖金起不到激励作用，调动不了人们的积极性。造成奖金负效应的因素有三：一是奖金量少，奖励名目繁多；二是奖金目标不明朗，奖励条件不明确。考核指标不准，当奖不奖，无功反受禄；三是奖金分配不公，奖励未按劳计酬。奖金负效应的产生，必然会使贡献大的感到压抑，贡献小的人得不到鞭策，无贡献的人反而“渔翁得利”。如此下去其危害不可低估。
3.奖金的表现形式
（1）针对不同个人的奖励。
个人奖励计划是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，常见的有计件制、管理激励计划、行为鼓励计划、推荐计划。针对不同类型的组织成员，这里重点阐述三种类型：
①针对管理人员的激励计划，主要分为短期激励和长期激励两种。短期激励是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励。长期激励是奖励为组织长期绩效做出贡献的管理人员，长期激励计划可以弥补短期激励计划带来的短期利益行为，使管理工作人员更注重组织的长期发展。
②针对销售人员实施的激励计划，常见的主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制。
③针对专业技术人员的激励计划，一般专业技术人员的报酬比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分享以及企业股票认购等计划进行激励外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训机会。
（2）针对集体的奖励。
当组织中部分工作性质相互依赖，并且员工个人的贡献很难考核时，最适合使用针对集体的奖励计划，这种集体可以是项目组、生产班组、管理团队、部门等。在集体奖励计划中，组织在集体达成事先设定的绩效标准之后，才给集体内的每个员工发放奖金。集体内员工不再只是服从主管的命令，他们必须为实现集体的目标而制订计划。通常的分配方式有三种：
集体成员平均分配奖金。
根据个人绩效来分配奖金。
按薪酬比例区别奖励。
（3）公司整体计划。
全公司奖励计划是在公司超过最低绩效标准时，给员工发放奖金。在组织中，公司整体计划可以将组织的生产率、成本节约或利润率作为基础。公司的整体计划有多种形式，我们仅以分红制、员工股权计划和斯坎伦计划为例。
①分红制。分红制是将公司利润按事先规定的百分比分配给员工的一种报酬计划。分红计划有多种衍生形式，当前计划、延期计划和联合计划。这是其三种基本形式：
当前计划是利润一经确定即以现金或股票方式向员工支付。
延期计划是将公司的待分配资金存入一家不可撤销的信托公司，记在员工个人账户上。
联合计划是允许员工现期得到根据公司利润应得的一部分报酬，而另一部分报酬延期支付。
②员工股权计划。员工股权计划是指公司给予员工购买股票的权利。公司股票代表公司的所有财产价值。公司股份是把股本划分为价值相等的等份。股权是员工购买公司股票的权利。员工只有在行使其股权之后才真正拥有股票。员工行使股权是在公司确定的一段时间期限之后，按指定价格购买股票。员工股权作为一种促进生产力的激励手段，是希望员工集体生产力的提高能最终增加公司股票的价值。
③斯坎伦计划。斯坎伦计划是一种把员工和公司业绩紧密连在一起的利益分享计划。一般指许多或所有员工共同努力以达到公司生产率目标的奖励计划。它是一种成功的集体奖励方法，在小企业中尤为有效。员工因为他们所提建议节省了劳动成本而受到经济奖励。这种计划与其他利益分享计划的不同之处在于强调员工的权利。
奖金激励，可以满足人们的物质生活的基本需要，但是单纯的物质刺激所固有的一些缺陷需要配合以精神激励手段才能更加有效发挥其正向激励作用。因此，设计合理的激励政策，综合性地运用激励手段才是激发员工工作热情的根本办法。根据员工对企业的贡献，使其在物质与精神两个层面得到适当的满足，确保各种激励效应持久地发挥其作用。
三、“薪”酬与“薪”事
“六国之时，贤才之臣，入楚楚重，出齐齐轻，为赵赵完，衅魏魏伤……”企业间的竞争也好似战国群雄间的竞争，对人才的需求和重视已经到了前所未有的地步。各家企业不惜血本，卑辞厚币聘请各类精英人才的加盟。专业技术、管理人才的待遇水涨船高，自然也是情理之中。但令人奇怪的是，高薪却并没有带来它应有的效果：人员成本不断上升也就罢了，但员工的离职率还是不断升高，新的人才还是引进不来。这又到底是因为什么？反映在企业薪酬制度方面，则存在以下几方面的突出问题：
品位分类而非职位分类。
资历导向而非能力和绩效导向。
结构问题突出而非水平问题突出。
缺乏明确合理的工资制度。
重赏之下，必有勇夫？——薪酬管理的误区
在企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。事实上，我国企业在内部改革的过程中，都将收入分配列为重要内容，并为此投入了很多精力和时间，但效果却不尽如人意。主要存在三个方面的问题。
（1）高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用。
从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办；只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工产生满足感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
（2）薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱。
从我国很多企业的工资表上，都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点儿。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。
（3）薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差。
在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具是绩效加薪，另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩）来增加员工的基本薪酬的一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征：绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质。奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平，绩效加薪具有一种刚性特点，尽管每次加薪的幅度不大，但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。
最后，从发挥薪酬系统的激励性以及引导员工实现企业目标的角度来看，单纯依靠绩效加薪这样的传统奖励方式是远远不够的。企业必须用活自己的薪酬系统，其中最主要的是建立各种各样具有本企业特色的奖励系统。而我国的许多企业在薪酬奖励方面往往束手无策，似乎只有加薪和奖金这两种兵器可用。由于绩效加薪以及常规性的奖金计划往往都有固定的周期且需要达到各种综合性的绩效要求，所以它们通常无法对很多有效的员工业绩和行为或群体业绩提供及时的奖励，这一方面无法保证奖励的及时性，另一方面也不利于对某些业绩和行为提供有针对性和个性化的激励。
薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意感，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。
第三节 薪酬及其他
一、有效薪酬激励三要素
有一年夏天，曹操率领部队去讨伐张绣，天气热得出奇，骄阳似火，天上一丝云彩也没有，部队在弯弯曲曲的山道上行走，两边密密的树木和被阳光晒得滚烫的山石，让人透不过气来。到了中午时分，士兵的衣服都湿透了，行军的速度也慢下来，有几个体弱的士兵竟晕倒在路边。
曹操看行军的速度越来越慢，担心贻误战机，心里很是着急。可是，眼下几万人马连水都喝不上，又怎么能加快速度呢？他立刻叫来向导，悄悄问他：“这附近可有水源？”向导摇摇头说：“泉水在山谷的那一边，要绕道过去还有很远的路程。”曹操想了一下说，“不行，时间来不及。”他看了看前边的树林，沉思了一会儿，对向导说：“你什么也别说，我来想办法。”他知道此刻即使下命令要求部队加快速度也无济于事。脑筋一转，办法来了，他一夹马肚子，快速赶到队伍前面，用马鞭指着前方说：“士兵们，我知道前面有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃，我们快点赶路，绕过这个山丘就到梅林了！”士兵们一听，仿佛已经吃到嘴里，精神大振，步伐不由得加快了许多。
这就是“望梅止渴”的故事，从故事中我们可以发现：曹操是利用了梅子解渴的功能来激励士兵们，梅子就是他的激励元素。不过，这样的方法如果多次使用，恐怕效应将大大降低。方式缺乏变化，更无法长期发挥作用。在企业激励系统中，薪酬激励也面临着同样困境。
激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段，因为相对于内在激励，企业管理者更容易控制，而且也较容易衡量使用效果。
虽然薪酬是企业管理人力资源的有效手段，但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重进行。
传统的中国文化背景下，有着君子重义轻利的价值取向，而改革开放后，许多企业采用一种负向的薪酬管理方式，就是扣工资、通过经济制裁来达到管理员工的方式。随着全球经济一体化的趋势，西方企业的管理模式大量引入国内后，出现薪酬管理的新规则——激励文化，对员工采用激励而不是惩罚。企业认为员工工作得好，就会在该员工的薪酬上体现，而工作干不好，就没有加薪。也就是说企业越来越重视回报和投入的等值，而员工也逐步接受了这一方式，但这并不意味着收入是衡量工作价值的唯一标准。IBM的薪酬管理正是基于此来达到奖励进步、督促平庸的目的，并进一步发展成为其独特的“高绩效文化”。所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的。
（1）基于岗位的技能工资制。
基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献。
（2）灵活的奖金制度。
奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司做出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。
①割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
②奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看做理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金的作用。通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。
（3）自助式福利体系。
在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。
比如上海贝尔公司的自助福利体系，就颇有特色。公司以人为本的经营战略，就福利政策而言，是员工会得到其应有的部分。但一切需要员工去努力争取，一切取决于员工对公司的贡献。
公司还为员工提供个性化的福利政策。在员工福利设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定的选择余地，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是由于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
以上三个要素是企业在构建自身的薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择实际上取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。
二、留住人才，只有高薪够吗
对于留住人才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，其就如同高楼大厦的根基。若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多策略只能是空中楼阁，可望而不可及。翰威特咨询公司曾对中国不同行业作了一份调查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。至于什么样的薪酬才能称之为具有竞争力的薪酬，企业可从两个方向来解释竞争力：第一就是与企业同行同类岗位的横向比拟，审视企业的薪酬所处的层次；第二就是在组织内部进行纵向薪酬比较，审视企业关键人才的薪酬是否在企业内部同样处于“关键”位置。正所谓好马配好鞍，喂好草才能跑得快，对于关键性人才给予“关键性”薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐性的一种鞭策。
那么单纯地依靠高薪是否可以呢？根据马斯洛的人的需求层次分析，员工的需求是多种多样的，所以，要通过多种多样的激励途径和良好的有效的沟通才能留住人才。物质激励——高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。
第一，在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完善的激励机制。这是留住人才的第一件法宝。
一般情况下，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
（1）成就激励。
随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一项非常重要的内容。
（2）能力激励。
每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。
（3）环境激励。
一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。
（4）物质激励。
物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
第二，为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通。这是留住人才的第二件法宝。
沟通是重要的领导技巧，沟通贯穿于职业生涯过程的始终，沟通存在于人们生活的每个角落。沟通是人与人之间相互了解的唯一方式，可以说，人生的第一声啼哭就是一种沟通，并从此沟通不断。研究表明，人在觉醒状态下，有70%的时间在进行各种各样的沟通，沟通的重要性由此可见一斑。
在现代企业，如何留住员工已经成为一个新课题。怎样才能留住优秀员工即人才？先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司，但这仅仅是一个基础。
重要的是沟通。要从员工的角度出发来考虑他们工作的意义。如果面临着大量的员工流失的问题，那么要用40%的时间来做沟通。沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会以及一起吃午餐——可以听到每一个基层人员的反应等等。
在大会上，向员工报告公司上一个年度、上一个季度或上一月度的表现情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都可以一一解释。有一些优秀的员工很想了解公司到底在做什么，公司现在的状况如何，我有没有可能帮助公司进步。其实沟通的技巧很多。要注意沟通的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。
其实，非语言沟通在一些特定场合是沟通的最佳手段。比如领导为鼓励和赞扬业绩突出的员工，由衷地竖起大拇指；在公共场所拍拍员工的肩膀，发出一个赞许的眼神等，这些肢体动作的效果，相对言语鼓励，有过之而无不及。
积极沟通事半功倍，消极沟通事倍功半。消极沟通将导致问题的产生，而不是有助于解决问题；消极沟通可能导致员工情绪低落、失去动力、失去信心，并且有可能在企业蔓延，形成消极的企业氛围。
第三，守住最后一道关卡——做好离职面谈。
有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，与其进行面谈简直就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中也大有文章可做。如三国时期的刘备，听闻徐庶即将被迫身赴曹营救母，顿时大哭，在饯行时亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，然而，其后不久不就迎来了更胜一筹的诸葛亮吗？与离职员工开展面谈不仅可以得到企业在管理方面存在问题的真实反馈，从而为企业后期的改进提供依据，而且更是将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力也是大有益处。而若是企业对离职员工冷漠，百般刁难，其不仅对挽留人才于事无补，更是会将企业多年苦心经营的良好形象毁于一旦。
此外，帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣！只有这样人才或者说员工才不会跳糟。