第一节 让考核不再神秘
一、考核不是管理者的法杖
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。
自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。
外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。
然而采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的、公正的。
以员工为例：
（1）员工的考评会带有情感因素。
在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及个人利益，员工更有这种倾向。
（2）员工很可能惧怕权威，而给上司以较高的评价。
由于上司的权力的无形压力，员工不敢得罪上司，怕上司会对自己施行报复，从而影响自己的前途。尤其是管理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。这种评价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下属发泄不满的工具。尤其是即将离职的员工，反正不打算继续干了，就给上司一个很差的评价。曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，就是因为他曾经给自己的下属评价较低，而这个下属又有了新的机会，准备离开公司，在离职之前对经理的评价很差。
（3）员工对人力资源部仍然不太信任。
对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价意见还是会被上级知晓，同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。
（4）员工之间的博弈，使得考核结果有可能趋中。
作为在360度评价范围的员工都是独立的决策主体，假设员工考评决策的目的都是为了获得自己最大的收益（这可能与我们要求的以事实为依据不符，但在实践中因考虑多种因素，员工往往都是从本人利益出发的），因此在员工相互评价过程中，面临着两种结果策略，评优与评差，公司的考评政策是优者褒奖或者晋升，差者下岗或者淘汰，如果员工评价别人为差，因为信息的不对称性并且员工评价是长期的一个过程，员工会考虑本次或者下次自己也被评差，如果评价别人为优，自己有可能被别人评差，但是基于前一种原因，被别人评差的概率极低，因此最终员工的策略均选择评价别人为优，导致所有人评价结果为优，这是在评价中最常见到的结果，也是不断博奕的结果。
虽然多元化的考核主体，尤其是员工作为一员的存在，仍然存在诸多问题，但是与传统考核方法相比，多元化的考核主体必然从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面、可靠和公正，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。
二、唯才是举
三国时期，曹操讲求“唯才是举”，哪怕“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术”的人才，“其各举所知，勿有所遗”地网罗，即使在现在社会里，有如此见识和气度的领导，也不多见。当时在国都，可以设想是一个多么人才济济的兴旺局面。就以文学来说，现在我们所讲的建安时期文学的繁荣景象，大部分作家都在曹氏父子周围。至于那些政治上、军事上的谋士，则更是曹营中的骨干力量。
官渡之战，是决定曹操能不能立足于天下的最大考验，不消灭袁绍这个军事上、政治上的劲敌，曹操一天不得安生，连觉都睡不踏实。而且，袁绍手下的谋士，像许攸、沮授、审配、郭图，也都是一流的“智囊”。因此，曹、袁之战，也是一场谋士之战，结果，由于袁绍“多疑而寡决”，手下谋士又分帮结派，纷争倾轧，可以打赢的仗也打输了。而曹操之胜，应该说，很大程度获益于他的这些谋士的高明对策。
官渡之战，久攻不下的时候，曹操也动摇过的，因为几无隔宿之粮，干脆不如撤兵算了。他同荀彧商量。这位谋士给曹操写了封信，信内建议：“公今画地而守，扼其喉而使不能进，情见势竭，必将有变。此用奇之时，断不可失。”以弱战强，正如狡兔和鸷鹰搏斗，只有一口气不停地拖着叼住它的鹰向前奔走，愈到最后时刻，愈不能泄劲，坚持到底，才是胜利。哪怕稍一迟疑，全盘皆输，必然会成为鸷鹰的一顿美餐了。官渡大捷以后，曹操向皇帝上表，给荀彧请功。
曹操在这份《请增封荀彧表》中，说得相当实事求是：“昔袁绍作逆，连兵官渡。时众寡粮单，图欲还许，尚书令荀彧，深建宜住之便，远恢进讨之略，起发臣心，革易愚虑，坚营固守，徼其军实；遂摧扑大寇，济危以安。”他还设想：“向使臣退军官渡，绍必鼓行而前，敌人怀利以自百，臣众怯沮以丧气，有必败之形，无一捷之势。”所以，曹操承认荀彧的谋略，“以亡为存，以祸为福，谋殊功异，臣所不及”。即使在今天，能找到这样敢于襟怀坦白，承认自己“不及”部下的人，怕也不多见的。
历史上曹操是“唯才是举”的典范，曹操用人“不念旧恶”，比如张辽；“各尽其才”，比如任峻；善于在实践中选拔人才，比如郭嘉；此外，能用度外人，比如刘备。从这些方面我们可以看到，曹操思贤若渴，为了实现自己的霸业，不拘一格，广揽人才，知人善任，能用度外之人。
唯才是举更要情理交融，知人善任。管理者对自己领导的企业进行组织、管理，无非是他的责任，其目的则是激发出员工最大的潜力、发挥其聪明才智，以降低企业经营成本，增加产出，从而实现最高效率。既是以人为对象，就必须知道人不是机器，因此不能沿用泰罗式管理。人是感情丰富的社会人，因而必须从影响其情感入手进行管理，而不能只是靠冷冰冰的规章条例去约束人。既要晓之以理，更应动之以情。
总之，在企业经营之中，“人和”必不可少。E科士威特惠屋店长说：尺有所短，寸有所长。十个指头不一般齐，却各有其用。因此，无论是引进人才还是使用人才，都应因势利导，知人善任，使人尽其用，发挥人才的最大功效。同时，金无足赤，人无完人，美玉也有瑕疵。对人不能够求全责备，用人时应扬长避短，知人之短而容之，见人之长而用之，这才是可行的用人之道。以此法引人用人，公司所需各色人等无不可齐集麾下效力，既能使每个人充分发挥其个性专长，又使人与人之间因互补而合作，而不因相同而争斗。
人是被组织在公司里的。由谁组织呢？由部门主管、由总经理、由管理者。优秀的管理者是公司成功的前提。古语云：千军易得，一将难求。所以有萧何月下追韩信；所以有刘备三顾茅庐恭请孔明出山；所以有曹操三日一小宴五日一大宴地留用关羽……现代经济中对优秀人才的重视更是各大公司取胜的决定因素。1994年，世界汽车业的两大巨头（美国通用与德国大众）就曾为一名原任职“通用”的高级主管洛佩斯的“跳槽”至大众而大动干戈、对簿公堂，甚至惊动两国政府，跨国纠纷闹得不可开交。
人才关系着企业经营的成败。美国钢铁大王卡内基曾说：“你可以夺走我的工厂设备，抢去我的市场、客户，拿走我的资金、财产，但只要留下我的组织和人员，四年之后，我还是一个钢铁大王。”
三、考核制度实例
第一章 总则
第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章 考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章 考核原则
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第七条各类考核目的：
（1）获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；
（2）获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
（3）获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章 考核时间
第八条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章 考核内容
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有四大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
第七章 考核形式和办法
第十二条各类考核形式有：
（1）上级评议；
（2）同级同事评议；
（3）自我鉴定；
（4）下级评议；
（5）外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：
即普通员工、部门经理、公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
（1）查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；
（2）书面报告法：部门、员工提供总结报告；
（3）重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章 考核程序
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优、良、好、中等，一般、差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
（1）个人工作表现与相似岗位人员比较；
（2）需要改善的方面；
（3）岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
（4）对公司发展的建议。
第九章 特殊考核
第二十三条试用考核。
（1）对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
（2）对试用优秀者，可推荐提前转正；
（3）该项考核主办者为试用员工部门经理，并会同人事部给考核定案。
第二十四条后进员工考核。
（1）对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；
（2）对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；
（3）该项考核主办者为后进员工主管，并会同人事部共同给考核定案。
第二十五条个案考核。
（1）对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
（2）该项考核主办者为员工主管和人事部；
（3）该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
（1）人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；
（2）人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；
（3）该项考核主办者为员工部门经理。
第二十七条离职考核。
（1）员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；
（2）该项考核须在员工离职前完成；
（3）公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；
（4）该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章 考核结果及效力
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
（1）决定员工职位升降的主要依据；
（2）与员工工资奖金挂钩；
（3）与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；
（4）决定对员工的奖励与惩罚；
（5）决定对员工的解聘。
第十一章 附则
第三十条本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
第二节 让人人看重绩效考评
一、绩效考核的目的与用途
1.绩效考核的目的
开展绩效考核工作，首先要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位、劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途。
（1）通过绩效管理实现公司目标。
绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年某公司在黄山市黟县要达到1亿元的销售额，公司总共有5个销售人员，那么，分解之后就是人均2000万元的销售指标。要完成这个销售指标，每个销售人员起码得售出100套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少100个客户才可能达到目标。假定一年300个工作日，那么，他们平均每3天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等。否则，销售员无法完成个人的销售指标，公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。
（2）通过绩效管理改善公司整体运营管理。
对于公司整体而言，绩效管理可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
（3）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。
对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续地建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性地开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。
（4）通过绩效管理实现“共赢”。
绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。
（5）为下一期的绩效指标完成做准备。
绩效管理的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要在实施过程中不断改进。成功公司绩效管理的经验认为，绩效考核体系在实施中经历一两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
绩效考核实施的要点没有提到，考核的目的不仅仅是奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。所以绩效考核必须做到六个确认（评估考核是否有效的六个标准）：
（1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的。
（2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效。
（3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足。
（4）确认如何改善员工的能力和行为。
（5）确认管理者和管理方法的有效性。
（6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。
总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。
2.绩效考核的用途
绩效考核最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供了依据。但不仅仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，明白自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。另外，绩效考核还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。具体而言，绩效考核主要有以下几方面的用途：
（1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。
绩效考核为每位员工做出一个考核结论，这个结论不论是描述性的还是可以量化的，都可以为员工的绩效调整、奖金发放提供重要的依据。这个结论对员工本人是公开的，并且获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。
（2）为员工的职务调整提供依据。
员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至是辞退。绩效考核的结果会客观地对员工是否合适岗位地工作作出客观的评价。基于这种评判而进行职务调整，往往会让员工本人和其他员工容易接受和认同。
（3）为上级和员工之间提供一个正式沟通机会。
它是管理者和员工面与面的对考核结果进行讨论，并指出考核方法的优点、缺点和需要改进的地方。考核沟通为管理者和员工之间创造了一个正式沟通的机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作情况及出现问题的深层次原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考核沟通促进可管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
（4）让员工清楚企业对自己的真实评价。
虽然管理者和员工可能经常见面，并且可能经常讨论一些工作上的计划和任务，但是员工还是很清楚地了解企业对他自己的评价。绩效考核是一种正规的、周期性的对员工评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会正面的了解企业对他的评价。这样可以防止员工不正确的估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
（5）让员工清楚企业对自己的期望。
每位员工都希望自己在工作中会有所发展，企业的规划就是为了满足员工自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。绩效考核就是一个导航仪，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
（6）使企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。
通过绩效考核，企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供有效的依据。
二、绩效考核的形式与内容
1.绩效考核的形式
（1）按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。
①日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评。
②定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
（2）按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评和顾客考评。
①主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力，但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
②自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己，但最大的问题是有“倾高”现象存在。
③同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性，但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
④下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
⑤顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
（3）按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。
①定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及格、差等形式表示。
②定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
2.绩效考核的内容
（1）工作态度。
①很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真。
②工作从不偷懒、不倦怠。
③做事敏捷、效率高。
④遵守上级的指示。
⑤遇事及时、正确地向上级报告。
（2）基础能力。
①精通职务内容，具备处理事务的能力。
②掌握个人工作重点。
③善于制订工作计划的步骤，积极做准备工作。
④严守报告、联络、协商的原则。
⑤在既定的时间内完成工作。
（3）业务水平。
①工作没有差错，且速度快。
②处理事物能力卓越、正确。
③勤于整理、整顿、检视自己的工作。
④确实地做好自己的工作。
⑤可以独立并正确完成新的工作。
（4）责任感。
①责任感强，确实完成交付的工作。
②即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对。
③努力用心地处理事情，避免过错的发生。
④预测过错的可预防性，并想出预防的对策。
⑤做事冷静，绝不感情用事。
（5）协调性。
①与同事配合，和睦地工作。
②重视与其他部门的同事协调。
③在工作上乐于帮助同事。
④积极参加公司举办的活动。
（6）自我启发。
①审查自己的能力，并学习新的行业知识、职业技能。
②以广阔的眼光来看自己与公司的未来。
③是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点。
④表现热情向上的精神状态，不向外倾诉工作上的不满。
⑤即使是分外的工作，有时也做出思考及提案。
⑥以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行。
三、企业实施绩效考核应注意的问题
企业实施绩效考核时应注意以下五个问题。
（1）目标责任体系。
①从目标到责任人。绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
②从出发点到终点。因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
③对目标责任的一致认可。对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
（2）评价标准。
①成功关键因素。企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确定推进目标的实现。
②指标确定。通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求；指标是具体的、数量化的、行为化的，具有可得性；可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，是现实的、可证明的、可观察的；不能量化的，描述细化、具体，可操作；经过同意制定，说服力强。
（3）考核办法。
①直线制管理考核办法。对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收员工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、员工代表参加测评。其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可使测评成果更客观、公正。
②管理者的考核责任。主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理者对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理者的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
③考核办法评价。考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
（4）考核信息反馈及成果兑现。
①考核信息反馈。一是对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
二是对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
三是切忌对考核结果置之不理，任由被考核者猜测引起负面影响。
②考核成果兑现。对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
（5）持续性考核。
绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。
四、企业实施绩效考核应具备的条件
绩效考核应用不当，对企业会产生制约作用。
企业实施绩效考核要具备条件，即适合于处于成长期的企业。绩效考核对于处在成长期、成熟期的企业，既必要且重要，这类企业只要注意战略目标的明确、职责目标的明确并通过健全的组织结构体系加以落实，量化到相关责任人，绩效考核的计划工作就能得以落实。对动态的监控体系而言，根据平衡计分卡原理，全面考虑成功关键因素，要制定有个性的、针对性强的考核标准并采取以直线制管理为特点的适宜考核办法，注意考核结果与被考核者的及时反馈，对考核成果及时兑现并将绩效考核工作连续化，绩效考核很大程度上会促进企业战略目标的实现，而且会有效地激励各级管理人员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，管理人员的积极性、主动性、创造力会自觉发挥，绩效考核部门不但不会单纯成为费用支出部门，而且会成为一个创造价值的中心，因此绩效考核管理值得在成熟企业中应用。
第三节 绩效考核原则的掌握
一、绩效考核的必需原则
绩效考核应遵循一些基本原则，这些原则既是考核的重要理论依据，又是行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。这些原则如下：
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考评的规范性和严格性，因此要求全面性和完整性。如通常从德、能、勤、绩等方面来考核，同时要求各项考核指标具有明确性和可操作性。
2.客观公正原则
绩效考核能否做到客观公正，是绩效考核是否具有权威的重要前提。因此，首先要求考核指标体系和考核标准设计科学；其次要求考核过程体现民主和透明，考评人员能客观公正地作出评价。
3.全方位考核原则
员工在不同的时间、不同的场合往往有不同的表现，另外在不同的观察者眼里对每个人的感受和评价也各有不同。因此应多方收集信息，实行多层次、多渠道、多方位考核。
4.责权利相结合原则
考核的目的是为了帮助个人和企业组织改进绩效，不是为了考核而考核。因此要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密结合起来，并为制定下一阶段的绩效目标和绩效改进目标提供依据。
在计划经济体制下，企业普遍盛行“大锅饭”、平均主义的分配体制，缺乏科学的绩效管理体系；无考核，无激励，干多干少一个样，员工的积极性受到挫伤，生产力也不可能得到最佳释放。而在知识经济时代，越来越多的企业意识到，企业的最宝贵的资产乃是有创造力、高绩效的员工。提倡“以人为本”的管理哲学，是绩效管理日益盛行的原因之一，通过绩效管理达到合理分配利益、有效激励员工的目的。
然而众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，老板也因此发出责难。在绩效考核中，应如何确定其目标和范围？如何走出考核的常见误区使之更加行之有效？考核结果可以应用于哪些方面？针对这些原则性问题，以下提出一些看法。
如何科学介定绩效考核的目标与应用范围？绩效考核是评价员工绩效，与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程，考核主要的主要目标和应用范围为：
（1）在不断变化的市场和组织环境中分配资源。
为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
（2）激励和奖励员工。
这是绩效考核的主要目标之一。当资源可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。
（3）给予员工有关工作情况的反馈。
我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
（4）培训和发展员工。
通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计、实施员工培训改善计划，帮助员工成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。
因此，我们也不难发现，绩效考核是人力资源管理决策的重要依据。既然如此，为什么有些企业的绩效考核却达不到设定的目标呢？在我们接触的个案中发现，企业往往容易走入一些误区。
第一，过度依赖奖惩制度。
过分地把员工绩效改善和能力的提高依赖于奖惩制度，因此带来了许多消极的影响。这是传统的绩效考核方式所常用的。但事实上，极少有人因惩罚而改善绩效。如在某大型奶业集团公司的《员工手册》上，关于惩罚的制度达200条，处处是雷区。这样带来了种种问题：
①员工改善绩效的动力来自于利益的驱动和对惩罚的惧怕。
②过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任（失去责任主体）。
③单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对各种过程的控制和督导。
④由于管理者的角色是警察，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力与经验的资浅员工。当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。同时产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象（枪打出头鸟）。
第二，考核的标准过于粗略或过于细化。
这也是绩效考核设计的主要难点之一。在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；而过于细化时则可能因为时间、评估成本太高而无法落实，也容易招致被评估者的抵触情绪。曾经有一位管理咨询顾问在对某企业的绩效考核系统进行诊断时发出这样的评论：这个绩效考核方案制订得过于“完美”，以致于无法进行。因为按照此方案，部门经理每星期需要花3天的时间填写各种表格，对每一位团队成员进行评估。可想而知，这样的设计若实行会遭遇什么样的后果。
第三，考核结果的处理不当。
某些企业在进行考核后，往往将结果束之高阁，即不跟被评估者见面沟通，也不做任何处理的依据。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人认真对待考核，也不愿参与。
第四，未形成与绩效管理相配套的支持。
任何人力资源政策的成功有赖于企业组织环境中各项政策的协同性和一致性。绩效考核也不例外。而部分企业的着眼点放在绩效考核本身，并未关注其他相关政策，因此导致考核项目失败。例如企业文化如果鼓励竞争，则绩效考核的重点放在个人业绩的指标。如果公司的发展目标为品牌塑造，就不可能将考核指标侧重于销售业绩上，而应在于客户服务与品质改善上。否则，势必造成混乱。
经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。其完善和内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。
二、适度灵活不可缺少
1.要素评语法
要素评语法又称为描述表格法，是上级评定法的一种，它赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵，使每一分数有对应的描述，从而使评价直观、具体和明确。
要素评语法实施的程序大致如下：
（1）由有经验的人事治理工作者（必要时还可以邀请行为学家参与）在充分观察的基础上，将工作分解在若干方面，而对员工在工作的不同方面所可能有的具体行为表现，用尽量不带感情色彩的语言加以描述，这样各种对工作不同方面所可能的行为的描述就组成了一个语句列表，且工作的某一方面都有多个行为描述的句子和其对应。
（2）在评估时，只要分别从每个方面的所有描述中挑选出与被评估人行为表现最相符合的那个句子。
（3）最后就得到了一个关于员工工作行为各方面再现的语句集合，根据这些描述也就可以确定该员工的工作绩效了。
要素评语法中语句列表的设计具有很高的要求，且最后的语句集合如何解释还必须得到设计者的帮助，结果的反馈也因此而难以实现充分的交流。
2.行为观察量表
行为观察量表法，也叫观察比较法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。
行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。
行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。
在使用行为观察量表法时，评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。其步骤如下：
（1）将内容相似或一致的关键事件归为一组形成一个行为标准。例如，一个主管对工作做得好的员工进行表扬或鼓励。
（2）由分析人员将相似的行为指标归为一组。形成行为观察量表法中的一个考评标准。
（3）评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设计出相同的行为考评标准。
（4）检验行为观察量表法与各个考评标准的相关性，或内容的效度。
检验内容效度的一种方法是：对关键事件分类前。挑出10%的事件不参加分类，按照步骤（1）完成分类后，检查挑出10%的事件。看看这些事件所描述的行为指标是否还未出现。
检验内容效度的另一种方法是：记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数目，如果对75%的关键事件分类后90%的行为指标已经出现，那么可以认定行为观察量表内容的效度是令人满意的。
3.目标管理法
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理的实施过程一般经过以下四个步骤：
第一步，制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等。
第二步，实施目标。
第三步，信息反馈处理。
第四步，检查实施结果及奖惩。
目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。目标管理方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。
目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。
因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。
目标管理的主要内容是：
（1）要有目标。
其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。
（2）目标管理必须制订出完成目标的周详严密的计划。
健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。
（3）目标管理与组织建设相互为用。
目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。
（4）普遍地培养人们参与管理的意识。
认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。
（5）必须有有效的考核办法相配合。
考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。
4.混合标准量表法
混合标准量表法（Mixed Standard Scales，MSS）又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为与工作标准相比的一种绩效考评的方法，是由美国学者伯兰兹（Blanz）和吉塞利（Ghiselli）于1972年在传统的评价量表的基础上提出的。
混合标准量表的基本设计步骤如下：
（1）确定考评维度。
考评维度往往是由设计者根据组织的实际需要和被考评者所从事的工作性质等因素决定。H。J。Bernadin和J。S。Kane曾提出在业绩考评中最常用的6个主要维度：质量、数量、及时性、成本节约、监督的需要和人际关系。
若考评的维度较大，也可以在每一个维度下拟出几个子维度，如在对某一公司的产品营销人员进行考评的混合标准量表中，可以设7个维度，分别为：团队合作、沟通能力、市场洞察力、工作主动性、责任心、纪律性和社交能力。在这些维度中，又可设子维度。如在团队合作这个维度中，又设了大局观、分享知识、认同和影响力这4个子维度。
（2）维度的表达。
维度的表达就是为每一个考评维度的好、中、差三等拟出一条范例性的陈述句。若维度中包含子维度，则对每一个子维度作出好、中、差的范例性陈述句。
（3）设立每一个维度和子维度的权重。
由于考评的角度不同，目的不同，对每一个维度的重要性也就不同。如在对产品营销人员的考评中，团队合作和市场洞察力就较为重要。而相比较而言，纪律性就不是那么重要。每一个子维度又是维度的各个方面的分别体现，因此也可以因重要性而调整权重，但必须确保每组子维度权重之和为1，维度权重之和也应为1.
（4）打乱次序，掩盖评分等级。
对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分，然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的评价分数。
（5）求得最后分数。
对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。
打乱每一个评估指标的好、中、差行为的陈述句表述的次序，使得每一个考评维度不易被人看出。这样，掩盖了评分等级，能确保考评者不会因为某一点的认同而肯定被考评者的全部内容。可以说，打乱次序是混合标准量表法的最大特色，也是检验考评者是否有效、认真、可靠地进行评估的重要手段，当然对于提高考评的效度与信度起着重要作用。下面讲述的逻辑有效性检验就是检验考评者打分是否有效的一个定量方法。
三、试玉三日，辨材七年
“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”出自白居易的《放言》五首中的一首。可以简单的解释为：要辨别一块石头是否是玉石，就要在火中烧上3天，这样才能分出真伪；要看一棵树能否成材，就要等上7年。这句话的意思是说：要想知道事物的真伪优劣只有让时间去考验，经过一定时间的观察比较，事物的本来面目终会呈现出来的。玉石、木材的辨别尚且如此，我们对员工进行考核时，就更不能草率。那么如何确定这个期限就显得尤为重要。
绩效考核期限也可以叫做绩效考核周期，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。
因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。
绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：
（1）职位的性质。
不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。
（2）指标的性质。
不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也相应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
（3）标准的性质。
在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。
从目前的绩效考核实际情况来看，有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四种基本形态，此外，还有周考、日考等个别形态。参考近年来相关考核理论研究，根据考核的成败案例和本人在考核管理中的经验，绩效考核周期不宜过长，应适度缩短考核周期，以月度为宜。
首先，在较短时间内，考核者对被考核者的工作绩效情况有较为清晰的记录与印象，如果等到年底再考核，那只能凭借主观感觉了，这样考核的有效性会大打折扣。
其次，对工作绩效及时进行评价和反馈，员工可以在较短时间内了解该项工作的优点与不足，有利于员工及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。
最后，从组织行为学与心理学的角度来看，考核执行人在对工作业绩进行考核时，会受到某些外界影响和心理干扰，间隔时间越长，正面影响越弱，误导性干扰越强。
考核周期过长，最容易受到的影响就是“近因效应”。“近因效应”指最近或最后的印象往往是最强烈的，它可以冲淡在此之前产生的各种因素。管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致用一种不够全面、客观的眼光去正确评价员工早期或前期的总体绩效。较长的考核周期还为考核执行人为达到个人目的，利用绩效考核进行报复、发泄私愤提供了有利环境，不利于形成公平、公正、公开的考核氛围。
有些中小型企业为了节省人力成本，不设专职的考核机构和考核岗位，将考核职能放在企业规划部门或人力资源部门，每年考核一次或两次。我们不难理解企业家们的良苦用心，但这样的绩效考核与我们建立现代企业考核机制以达到改进绩效的基本目的还有较长的距离。
海尔集团是一家多元化发展的大型企业集团，早在新世纪之初，张瑞敏就提出了“OEC管理法”，沿用至今。“OEC管理法”由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。其中日清控制系统中，将基本的工作考核周期控制在每天，真正做到日事日毕，有效地避免了外界因素与心理因素对绩效的影响。
当然，多数企业没有海尔集团的资源优势与管理优势，还难以形成日事日毕的即时考核系统，但集中人力资源将考核周期缩短到月度，是每个企业都能做到的。或许有人要问，如果工作周期超过考核周期（月度），也需要按月度考核吗？答案是肯定的。实际工作中，周期在一个月以上的工作不在少数，如果企业等工作全部完成后再进行考核，这是对绩效考核还缺乏理解，更是对企业不负责任的表现。月度内能够完成的工作，在月末考核时，对各项指标达成情况进行核实就可以了。对工作周期跨月度的工作，除了进行终端考核外，每个月还要进行过程考核。控制过程与考核结果同样重要，过程考核可以准确获得员工的工作效率，将工作失误控制在初试阶段。在指标设定上，这种跨考核周期的工作可以设定工作完成率、阶段工作质量达标等考核指标。考核周期的设定，影响着企业绩效考核的发展进程与发展方向，正确理解考核的目的，对工作及时考核，对企业发展的各个方面都会产生积极的正面效应。
在开展考核的道路上有些企业虽然遇到了种种问题和阻碍，但绩效考核是企业决策的重要参考基础，是企业发展的有效控制手段，它代表了现代企业管理控制发展的方向，我们没有理由怀疑这一管理工具的有效性，有众多理论研究者和企业实践者提供建议与方法，相信绩效考核的道路会越走越宽，会有越来越多的企业运用这一工具来提高企业的运行效率，增加质量与产出，促进企业的发展。