第一节 难以确定的标准
一、没有规矩，不成方圆
中国有句古话——“没有规矩不成方圆”。它本来来自木匠术语，“规”指的是圆规，“矩”也是木工用具，指曲尺。所谓曲尺，并非弯曲之尺，而是一直一横成直角的尺，是木匠打制方形门窗桌凳必备的角尺，没有规和矩，当然无法做成方形或圆形的东西，我们常强调做任何事都要有一定的规矩、规则、做法、否则无法成功。在员工考核的过程中，同样存在这样的问题，如果缺乏相应的标准或者标准不合理，考核也将陷入困境。
有这样一个寓言故事：森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，吵吵嚷嚷好不热闹。由猫头鹰、麻雀、老鹰、蚂蚁、棕熊组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——狮子召集动物评委们讨论如何组织这次选美比赛。
狮子说：“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准——什么是美。棕熊，先谈谈你的看法。”
棕熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”
麻雀说：“我不同意棕熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，她的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”
老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”
蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”
猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有它们的努力，森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”
评委们你一言我一语，各执己见，争论不休。
狮子看大家争了半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”
狮子说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好。试想有符合如此标准的动物吗？即使符合了，就一定是最美的吗？在对员工的考核过程中，如果缺乏标准的合理的“规”“矩”必然会导致考核的低效性，甚至还会产生混乱。所以说完善、高效的考核制度不是管理者的个人好恶，不仅需要明确的考核项目，更要有严格合理的考核标准。
二、绩效与绩效管理
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效具有多因性、多维性和动态性三个特点：
多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。
多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等方面，综合性地得到最终评价。
动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。
影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：
（1）工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等。
（2）工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等。
（3）包括流程、协调、组织在内的工作方法。
（4）工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境。
（5）管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其他因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。
但要注意的是，过分注重绩效，会使员工只关注绩效而不关注其他东西，这样的坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可持续发展。
目前我国改革开放已经进入关键性阶段，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：
绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。
建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求的同时，不能轻视企业次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。
绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。
绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节。
系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备。
系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。
绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，更有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。
绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养并开发和提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。
体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。
企业绩效管理八大误区。
对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：
（1）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。
（2）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。
（3）重考核，忽视绩效计划制定环节的工作。
（4）轻视和忽略绩效辅导沟通的作用。
（5）过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用。
（6）忽略绩效考核导向作用。
（7）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。
（8）对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒。
很多企业推行绩效管理后不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期内是不会达到的。
绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
三、结果和过程的冲突
对于许多不懂得取悦上司的员工来说，他们很难让上司看见他们的努力，像这样的员工一旦工作上有失误，那么难免会被否定之前的一切努力。考核究竟是结果重要还是过程重要？可以这样说，“结果”是我们做事的目的，“过程”是我们努力的途径。
对于大多数的上层管理者而言，“结果”是显而易见的，可是“过程”就很难捕捉了。如何了解员工的工作“过程”，让企业管理者能够发现员工努力的痕迹，从而对员工作出最真实的判断，这同时也是企业留住员工的一种方式。
我们会遇到这种情况：老周是某跨国公司的总经理，该公司主要经营对外出口贸易，老周手下有两名区域主管，A和B。A负责向亚太地区发展业务，而B负责欧盟地区。由于亚洲经济危机的影响，东南亚国家的经济普遍衰退。尽管A非常卖力地工作，但是对亚太地区的出口额还是下降了很多。而B就不同了，中国和欧盟建立了“全面伙伴关系”后，贸易往来频繁，所以在并没有付出多大努力的情况下，出口额就取得大幅增长。这下老周可为难了。按照规定，奖金是以出口额为标准计算的，可是对亚太地区的出口下降并不是A个人原因造成的，而且他工作还是极其努力的。
结果和过程，到底哪个更重要？
一般说来，侧重结果的考核，是组织目标利益驱动绩效考核行为的必然；但绩效考核活动是一个连续的过程，是管理者用来确保自己下属员工的工作态度、工作行为和工作产出与组织的目标以及员工个体目标保持一致的手段及过程。而在绩效考核实践中，忽视过程，造成结果和过程之冲突，主要表现在以下几个方面：
（1）考核流程不完整。
一个循环性的绩效考核活动过程，包括界定组织经营目标、设定员工工作绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效评估与面谈、绩效评估结果资讯的使用（相关人力资源决策、改善绩效问题以及员工的发展）等环节，目前，绩效考核大多处于对工作效果的事后考核层面，关注结果，没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程；在考核前，缺乏对具体工作岗位和职责的分析，考核标准是否适合本组织没有详细的考核；在考核中，缺乏对考核实施有效性的考核评估，使得考核活动不能够提高考核的质量。
（2）指标体系不健全。
由于绩效考核没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程，即缺乏一个完整的考核体系，结果考核指标体系不健全。比如现行的考核指标体系一般更多关注组织的目标数量、工作质量等层面，而采用这种不完整的指标体系考核出来的效果是很片面的，使人们不能完整地意识到自己的决策和行为的影响，从而导致次优化的决策。
（3）考核结果不全面。
以结果指标作为衡量业绩的标准将牺牲绩效评估的前瞻性和完整性，一项工作行为对该部门的当前影响，不能够完整地反映出工作行为对组织整体以及长远的影响，同时也会使雇员采取那些更有利于提高局部指标的行动，而不是追求真正的长期价值。其次，以结果指标为绩效考核的唯一内容不利于及时发现工作中的问题。结果指标所反映的绩效具有时间延迟，不利于我们及时发现工作中现存的问题。
既然绩效考核面临着结果和过程的严重冲突，那么怎样缓和呢？近年来在西方国家普遍采用的关于培训和评估工作规则与管理的“培训圈”理论给了我们一个独特的视角，基于此，提出针对过程导向的“考核圈”模式，以此作为缓和绩效考核结果和过程冲突的通路。所谓“考核圈”实质是指一个考核循环，它包括工作因素分析考核、设计考核、实施过程考核和实施后考核四个主要环节。在这个“考核圈”中，四个环节紧密联系，环环相扣，缺一不可。实施后考核既是一轮“考核圈”的结点，又是新一轮“考核圈”的始点，如此考核形成一种螺旋式上升趋向，步步推进。
（1）“岗位”考核。
在这个“考核圈”环节上，要重点解决“考核什么”的问题。每个岗位在一定时期内的工作职责是哪些、完成这些职责需要什么样的知识和能力等，必须针对每一个岗位工作者进行反复的考核分析。这也是整个绩效考核工作的基础。
（2）“指标”考核。
在这个“考核圈”环节上，要重点解决“对照什么”的问题。确认每个岗位和人员的绩效考核指标，是确保绩效考核成功的关键。因此，要通过德尔菲法、头脑风暴等方法，对考核指标进行调查了解，结合实际，对照指标，反复考核。以此为前提，根据不同的工作岗位，不同的职责，决定考核指标也理应有所不同。
（3）“指导”考核。
在这个“考核圈”环节中要重点解决“考核时效”的问题。通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。
（4）“激励”考核。
在这个“考核圈”环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。记录和跟踪是绩效考核中考察员工工作行为和工作态度的重要手段，更是激励员工提高自身能力和实现组织目标的有力工具。管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。
（5）“反馈”考核。
在这个“考核圈”环节中要重点解决“到底为什么考核”的问题。绩效考核并不是以得出绩效考核结果为主要目的，而应将改进员工的绩效作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够达到在让员工了解自己的绩效状况的同时，将管理者的期望传递给员工的目的。评估后的反馈处于绩效考核的中心位置，是开发人力资源的关键所在。
（6）“救济”考核。
在这个“考核圈”环节中要重点解决“有没有设置员工权利补救机制”的问题。在处理考核申诉时，要注意尊重相关申诉人。同时，如果是考核体系方面的问题，则必须对被考核者提出的问题加以重视，并提出绩效考核修正方案，以此作为新一轮“考核圈”的始点。
“考核圈”模式的构建为我们的组织缓和目前绩效考核中结果和过程矛盾、冲突和悖论指出了一条可行的路径，并进行了相当有益的探索性实践。但是，我们必须认识到绩效考核体系的构建和成功使用是一项长期的、复杂的工作，面临的困难还很多，需要组织管理层更深入的认识和大量的实践。可以预见，随着我们对绩效考核体系的掌握加深，组织的管理一定会有长足的进步和发展。
第二节 一场考核者的障碍赛
一、是什么蒙住了你的双眼——以貌取人
以貌取人，出自《史记·仲尼弟子列传》，简单的说就是根据外貌来判别人的品质和才能。话说孔子有许许多多弟子，其中有一个名叫宰予的，能说会道，利口善辩。开始时，他给孔子的印象不错，但后来渐渐地露出了真面目：既无仁德又十分懒惰；大白天不读书听讲，躺在床上睡大觉。为此，孔子骂他是“朽木不可雕”。孔子的另一个弟子，叫澹台灭明，字子羽，是鲁国人，比孔子小39岁。子羽的体态和相貌很丑陋，想要侍奉孔子。孔子开始认为他资质低下，不会成才。但他从师学习后，回去就致力于修身实践，处事光明正大，不走邪路；不是为了公事，从不去会见公卿大夫。后来，子羽游历到长江，跟随他的弟子有300人，他的声誉很高，各诸侯国都传诵他的名字。孔子听说了这件事，感慨地说：“我只凭言辞判断人品质能力的好坏，结果对宰予的判断就错了；我只凭相貌判断人品质能力的好坏，结果对子羽的判断又错了。”
一个人留给他人的第一印象往往是最重要的，它作用力强，持续时间长，将直接影响到他人以后的一系列行为，通常称之为首因效应。“首因效应”是指在人际知觉中，人对人的第一印象。第一印象不管正确与否，总是鲜明、牢固的，往往左右着对对方的评价。一般人通常根据第一印象将他人归类，然后再根据这一类别系统的特点对此人加以推论进而做出判断。通常所说的“先入为主”，便是这个意思。显然，这种首因效应作用过大，便可能导致人际知觉上的失误。即一个人如果一开始给人留下好印象，那么可能一直就是好的；一个人如果一开始给人留下坏印象，则可能一直就是坏的。
但是，“路遥知马力，日久见人心”，凭第一印象就妄加判断，“以貌取人”，往往会带来不可弥补的错误。《三国演义》中凤雏庞统当初准备效力东吴，于是去面见孙权。孙权见到庞统相貌丑陋，心中先有几分不喜，又见他傲慢不羁，更觉不快。最后，这位广招人才的孙仲谋竟把与诸葛亮比肩齐名的奇才庞统拒于门外，尽管鲁肃苦言相劝，也无济于事。众所周知，礼节、相貌与才华绝无必然联系，但是礼贤下士的孙权尚不能避免这种偏见，可见第一印象的影响之大。
第一印象，是在短时间内以片面的资料为依据形成的印象，心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象。这一最先的印象对他人的社会知觉产生较强的影响，同时在对方的头脑中形成并占据着主导地位。并且这种先入为主的第一印象是人的普遍的主观性倾向，会直接影响到以后的一系列行为。
有这样一个故事：一个市场营销专业的毕业生正急于寻找工作。一天，他到某销售公司对总经理说：“你们需要一个销售主管么？”“不需要！”“那么助理呢？”“不需要！”“那么普通的销售人员呢？”“不，我们现在什么空缺也没有了。”“那么，你们一定需要这个东西。”说着他从公文包中拿出一块精致的小牌子，上面写着“额满，暂不雇用”。总经理看了看牌子，微笑着点了点头，说：“如果你愿意，可以到我们业务部门工作。”
这个大学生通过自己制作的牌子表达了自己的机智和乐观，给总经理留下了良好的“第一印象”，引起其极大的兴趣，从而为自己赢得了一份满意的工作。这就是“首因效应”的微妙作用。
首因效应在人际交往中对人的影响较大，是交际心理中较重要的名词。人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位。我们常说的“给人留下一个好印象”，一般就是指的第一印象，这里就存在着首因效应的作用。首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。实验证明，第一印象是十分重要且难以改变的。
然而我们每个人都或多或少地犯过类似孔子那样的错误，即以人的初次印象判断人的好坏。如果考核者在考核员工时凭第一印象的好坏考核，就会在考核中对他的评价出现偏低或偏高的现象，通常称之为“首因错误”。首因错误在考核工作中常常表现为“以貌取人”。虽然一个人的外貌与其品德、能力等并无必然地联系，但是一些考核者却往往会情不自禁地把两者联系起来，尤其是在考核的时候，如果其仪表堂堂，声音洪亮，好感就会油然而生，考核中最易发现他的长处或优点，即使有时候有一些小毛病，也会找出理由开脱。相反，如果见其相貌平平，沉默寡言或平时讲话中出言不逊、我行我素，蔑视之情也就随之而生，考核时则最易发现他的缺点，对于成绩也是不以为然。
二、有人向你投掷烟雾弹——人云亦云
在生活中，每个人都有不同程度的从众倾向，总是倾向与跟随大多数人的想法或态度，以证明自己并不孤立。研究发现，持某种意见的人数的多少是影响从众的最重要的一个因素，“人多”本身就是说服力的一个明证，很少有人能够在众口一辞的情况下还坚持自己的不同意见。
从众效应也称乐队花车效应，是指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是指：个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。也就是通常人们所说的“随大流”。
从众效应的特点表现在以下几个方面：
（1）受众对已经有了定论的职业传播者和信息作品，几乎没有人会再提相反的意见。
（2）从众能够规范人们接受行为的模式，使之成为一种接受习惯。
（3）某种一致性的群体行为能够形成接受“流行”，如“流行歌曲”、“流行音乐”、“新书热”等。
（4）会对那些真正富有独创意义的信息作品加以拒绝，从而挫伤少数传播者探讨真理的积极性。
（5）多少抑制了受传者理解信息的个人主观能动性。因此，从众效应也是优点与缺点并存、有利与不利同在。
从众效应作为一个心理学概念，是指个体在真实的或臆想的群体压力下，在认知上或行动上以多数人或权威人物的行为为准则，进而在行为上努力与之趋向一致的现象。从众效应既包括思想上的从众，又包括行为上的从众。从众是一种普遍的社会心理现象，从众效应本身并无好坏之分，其作用取决于在什么问题及场合上产生从众行为，具体体现在两个方面：
一是具有积极作用的从众正效应。
二是具有消极作用的从众负效应。
积极的从众效应可以互相激励情绪，做出勇敢之举，有利于建立良好的社会氛围并使个体达到心理平衡，反之亦然。
通常从众行为的结果有三种可能性：一是积极的一致性；二是消极的一致性，三是无异议的一致性。
在研究从众现象的实验中，最为经典的莫过于“阿希实验”。
1956年，心理学家阿希进行了从众现象的经典性研究——三垂线实验。他以大学生为被试，每组7人，坐成一排，其中6人为事先安排好的实验合作者，只有1人为真被试。实验者每次向大家出示两张卡片。其中一张画有标准线，另一张画有三条直线A、B、C三条直线中的一条等长。实验者要求被试判断标准线与A、B、C三线中哪一条线等长。实验指明的顺序总是把真被试者安排在最后。第一、第二次测试大致没有区别，第三至第十二次，前六名被试按事先要求故意说错。这就形成一种与事实不符的群体压力，可借此观察被试的反应是否发生从众体压力与从众行为。阿希进行了多次实验，所得结果非常相似。实验表明：
（1）大约1/4到1/3的被试保持了独立性，没有发生过从众行为。
（2）所有被试平均从众行为百分比为35%。
（3）大约有15%被试，从众行为的次数占实际判断次数的75%。
实验后，阿希对从众的被试作了访谈，归纳从众的情况有三种：①被试确实把分阶段的反应作为参考框架，观察上就错了，发生了知觉歪曲。②被试意识到自己看到的与他人不同，但认为多数人总比自己正确些，发生了判断歪曲。③被试明知其他人都错了，却跟着作出了错误反应，反生了行为歪曲。
一般认为，发生从众的行为是因为个体在群体中受到信息上和规范上的压力：①一种是信息压力。经验使人们认为，多数人的正确几率比较高，在模棱两可的情况下，由于缺少参照构架，就越发相信多数人，越从众。②另一种是规范压力。群体中的个人往往愿意违背群体标准而被其他成员视为越轨者，害怕与众不同而成为“一匹离群之马”。遭受孤立，因此采取多数人的意见。
木秀于林，风必摧之，压力是从众的一个决定因素。在一个系统内，谁作出与众不同的判断或行为，往往会被其他成员孤立，甚至受到严厉惩罚，因而某个系统内的成员的行为往往高度一致。美国霍桑工厂的实验很好地说明了这一点：工人们对自己每天的工作量都有一个标准，完成这些工作量后，就会明显地松弛下来。因为任何人超额完成都可能使管理人员提高定额，所以，没有任何人去打破日常标准。这样，一个人干得太多，就等于冒犯了众人；但干得太少，又有“磨洋工”的嫌疑。因此，任何人干得太多或者太少都会被提醒，而任何一个人冒犯了众人，都有可能被抛弃。为了免遭抛弃，人们就不会去“冒天下之大不韪”，而只会采取“随大流”的做法。
巴菲特在贝克夏·哈斯维公司1985年的年报中讲了这样一个故事：一个石油大亨正在向天堂走去，但圣·彼得对他说：“你有资格住进来，但为石油大亨们保留的大院已经满员了，没办法把你挤进去。”
这位大亨想了一会儿后，请求对大院里的居住者说句话。这对圣·彼得来说似乎没什么坏处，于是，圣·彼得同意了大亨的请求。这位大亨拢起嘴大声喊道：“在地狱里发现石油了！”大院的门很快就打开了，里面的人蜂拥而出，向地狱奔去。
圣·彼得非常惊讶，于是请这位大亨进入大院并要他自己照顾自己。大亨迟疑了一下说：“不，我认为我应跟着那些人，这个谣言中可能会有一些真实的东西。”说完，他也朝地狱飞奔而去。
一味盲目地从众，可以扼杀一个人的积极性和创造力。能否减少盲从行为，运用自己的理性判断是非并坚持自己的判断，是成功者与失败者的分水岭。
小泽征尔有一次去欧洲参加指挥家大赛，在进行前三名决赛时，评委交给他一张乐谱。演奏中，小泽征尔突然发现乐曲中出现了不和谐的地方，以为是演奏家演奏错了，就指挥乐队停下来重奏一次，结果仍觉得不自然。
这时，在场的权威人士都郑重声明乐谱没有问题，而是他的错觉。面对几百名国际音乐权威，他不免对自己的判断产生了动摇。但是，他考虑再三，坚信自己的判断没错，于是大吼一声：“不，一定是乐谱错了！”他的喊声一落，评委们立即向他报以热烈的掌声，祝贺他大赛夺魁。原来，这是评委们精心设计的“圈套”，以试探指挥家们在发现错误而权威人士又不承认的情况下是否能坚信自己的判断。
在企业绩效考评中，我们也经常犯这样的错误。一个部门经理如果觉得自己部门有个人特别好，就想给他打高分，但是这个人偏偏人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀超过了所有人，但是不敢给他高分，这就叫从众心理。可以把他的分给拉下来，因为如果给他高分，在别人眼里自己就另类了，就与众不同了，这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到对员工的评价公平不公平。可能一个人缘稍微不好，但很优秀的苗子就被从众心理扼杀了。
其实员工心里特别想知道，自己在公司干得好，还是干得不好，但前提是公司必须有一个公平的考评系统，让他有认同感。如果他发现考评者又有盲点，又有近期行为偏见，又从众，从而自己得不到公正的评价，这种情况下的员工离职率比其他任何时候都高，而这就是部门经理没有做好。所以，要提醒直接考评员工的人警惕这个误区。
三、赶走内心的鬼——齐人失斧
《列子》中记载了这样一个寓言故事：有一个齐国人，打柴时丢了一把斧子，他到处寻找，也未找到，就猜测：一定是隔壁那家的儿子偷去了。当他带着这种情感观察时，他觉得那人走路的姿势，像是偷斧子的；看那人的面部表情，还像是偷斧子的；听那人说话，更像是偷斧子的。总之，那人一言一行、一举一动，没有一点不像是偷斧子的。于是，他肯定地说：“斧子一定是那小子偷去了！”过几天，齐人又去上山砍柴，在山沟里发现了一把斧子，拿起一看，正是自己丢失的那把斧子，原来是上次砍柴时丢在山沟里了。第二天，他见到隔壁人家的儿子，留心观看时，觉得那孩子的动作和神态，没一点像是偷斧子的样子。
“齐人失斧”中齐人所犯错误，在今天被称之为“光环效应”，就是说，当你对一个人抱有成见时，不论怎么看，总会觉得他很不顺眼；相反，当你对一个人心存好感时，就会觉得他无论干什么事情都称心如意。作为人力资源工作的人员，经常要面对应聘、考核以及员工职务、薪资等的晋升事项，在处理这些问题时，如果不注意这个问题，往往会带来不良后果。
由此可见，在我们处理考核或类似于考核的问题时，一定不能带有个人感情色彩，尤其不能对人抱有成见，应该以宽容大度，全方位、多角度的眼光审视一个人、对待一件事，以本企业的战略目标为核心，充分利用、发挥个人的长处，综合评价一个人的功过、得失，才是公平、公正的，才有利于企业的和谐建设。
在绩效考核中，光环效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其他绩效要素也评价较高；反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其他绩效要素也评价较差。实际上，光环效应应是一种“以偏概全”的心理弊病，评估者在员工绩效评估过程中，把员工绩效中的某方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，用员工的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的评估偏误。当被考核者是那些对考核者表现特别友好或特别不友好时，光环效应是最容易发生的。
光环效应的最大弊端就在于以偏概全。其特征具体表现在三个方面：
（1）遮掩性。
有时我们抓住的事物的个别特征并不反映事物的本质，可我们却仍习惯予以个别推及一般、由部分推及整体，牵强附会地推出其他特征。随意抓住某个或好或坏的特征就断言这个人或是完美无形，或是一无是处，这都犯了片面性的错误。青年恋爱中的“一见钟情”就是由于对象的某一方面符合自己的审美观，往往对思想、情操、性格诸方面存在的不相配处都视而不见，觉得对象是“带有光环的天仙”，样样都尽如人意。同样，在日常生活中，由于对一个人印象欠佳而忽视其优点的事，举不胜举。
（2）表面性。
光环效应往往产生于自己对某个人的了解还不深入，也就是还处于感觉、知觉的阶段，因而容易受感觉的表面性、局部性和知觉的选择性的影响，从而对于某人的认识仅仅专注于一些外在特征上。有些个性品质或外貌特征之间并无内在联系，可我们却容易把它们联系在一起，断言有这种特征就必有另一特征，也会以外在形式掩盖内部实质。如外貌堂堂正正，未必正人君子；看上去笑容满面，未必面和心慈。简单把这些不同品质联系起来，得出的整体印象必然是表面的。
（3）弥散性。
对一个人的整体态度，还会连带影响到跟这个人的具体特征有关的事物上。成语中的“爱屋及乌”、“厌恶和尚，恨及袈裟”就是光环效应弥散的体现。《韩非子·说难篇》中讲过一个故事。卫灵公非常宠幸弄臣弥子瑕。有一次弥子瑕的母亲病了，他得知后就连夜偷乘卫灵公的车子赶回家去。按照卫国的法律，偷乘国君的车子是要处以刖刑（把脚砍掉）的。但卫灵公却夸奖弥子瑕孝顺母亲。又有一次，弥子瑕与卫灵公同游桃园，他摘了个桃子吃，觉得很甜，就把咬过的桃子献给卫灵公尝，卫灵公又夸他有爱君之心。后来，弥子瑕年老色衰，不受宠幸了。卫灵公由不喜爱他的外貌而不喜爱他的其他品质了，甚至以前被他夸奖过的两件事，现在也成了“欺君之罪”。
那么如何克服光环效应的弊端呢？
（1）注意“投射倾向”。
有些人总是从好的一面来解释别人，因为他本人就是一副菩萨心肠。而有些人则总是从恶意来判断他人的行为，即使是好事，他也会认为；这是“别有用心”，这是因为他本人猜疑心重。这种把自己的某些心理特点附加给对方的现象，即“投射倾向”。人际知觉的投射倾向表明，人对他人的知觉包含着自己的个人感情，人在反映别人的时候常常也在反映着自己、而这种反映又往往是不自觉的。如果你对自己的“投射倾向”不加注意，没有清醒地、理智地经常进行自我反思，就很可能制造出光环效应，出现各种偏见。
（2）注意“刻板印象”。
刻板印象就是所谓类化作用，按照预想的类型将人分为不同种类，然后贴上标签，按图索骥。比如，提起教师便想到“文质彬彬”；说到商人，总和“唯利是图”挂起钩来等。刻板印象的形成，往往始于对某一类人普遍特征的归类，这是一种简单的认识，虽然有利于对某一群人作概括的了解，但也很容易产生偏差。因为人心不同，各如其面、而刻板印象所根据的却并非认识对象本人的事实，有时刻板印象还是由于偏见的合理化而来。因此，刻板印象与光环效应可以说是有不解之缘的，是导致失真的一个“误区”。我们要对他人产生确切、深刻的认识，千万别忘了人的丰富多样性，并不断地修正头脑中由于刻板印象所造成的假象。
（3）避免“循环证实”。
心理学研究证明，一个人对他人的偏见，常会得到自动的“证实”。比如，你对某人存有怀疑之心，时间一长，自然会为人所察觉，对方必然会产生离心和戒心。而对方这种情绪的流露，又反过来会使你深信自己当初对他的看法是正确的。这就是心理学中的角色互动和双向反馈。由于一方感情的偏失，导致对方的偏失，反过来又加强了一方偏失的程度。如此循环证实，势必陷入越来越深的偏见中去，走进光环效应的迷宫迷而忘返。这就提醒我们，当你看不惯某个人，对某个人怀有成见的时候，应当首先理智地检讨一下自己的态度和行为是否受到光环效应影响，自觉走出光环效应的迷宫。
四、自己绊倒自己——不以身作则
以身作则，是指企业管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。通常，企业管理者是价值观、制度与流程的倡导者，他们最关心这些机制安排的完善性，最关心这些工作的进展情况，所以，命令从这里发出，智慧从这里汇集，成果从这里体现。当公司上下经过紧张忙碌之后，形成了明确的企业价值观、完善的制度安排、高效的流程运作机制，成果形成了，但效果并不一定按照预期的体现。
为什么？哪里出了问题？是领导的榜样没有树立好。领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情，导致上行下效，下属不愿主动提醒领导，更缺乏风险意识，从而导致企业管理混乱，有制度不执行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛围紧张。那么，企业领导的这种方式会给员工造成什么影响呢？员工会认为领导说一套做一套，说是要按章办事，规范现代企业制度，但是第一个打破制度的就是他。这会给员工一种印象，以后凡事不必认真，领导都不认真对待，我们认真了只能自寻烦恼。这就弱化了管理者在员工心目中的影响力，就会造成领导说领导的，员工做员工的。所以，企业领导人领导力的提升从以身作则开始，对于原则的清晰界定以及坚守会逐步提升企业的影响力，企业领导要做到以身作则，树立榜样。
说到管理，多数人无意识地认为是管理下属。因此，企业的领导人往往是违反制度最多的人。曾经见到过很多企业的文化活动，员工玩得热火朝天，领导者们却懒得参与。相反的是，一提到企业文化，管理者总是头头是道地教育员工，极少看到有员工教育管理者的现象。事实上，员工从来不直接学习文化理念口号，也不会仔细阅读企业文化手册和员工行为手册。他们只通过两条途径来学习企业文化，向自己的上级学习，向制度规范学习。管理者是员工学习的榜样，应当首先为人师表。
不乏很多企业，员工都认为企业文化理念说得好，说得对，但是都认为管理者带头不遵守。如果这些管理者自身不正，反而在台上指手画脚，告诉员工应当如何如何表现，这种说服力太无力了，自欺欺人而已。也许员工不会当面给予反驳，这并不能说明员工对你的赞同，而是碍于你的管理权力而忍气吞声罢了。群众的眼睛是雪亮的，当员工发现文化口号和上级的行为不一致的时候，他们不得不相信上级的行为是对的，否则他们自己就和上级成了一对矛盾体。这里值得一提的是，越是高级管理者，越会掩饰自己的真实想法，而且在行为表现上会掩饰得滴水不漏。一个不认同企业文化理念的高级管理者，可能会被误认为是一个文化护卫者。
因此，如果企业的高级管理者不能以身作则，那就不要对员工们期望太高，更没有资格对员工指手画脚。因为，如果企业的口号和领导的行为互相矛盾，这使员工的内心充满痛苦和彷徨。