第一节 磨刀不误砍柴工
一、工欲善其事，必先利其器
“工欲善其事，必先利其器”，这是我们常常引用的名言，出自《论语·卫灵公》。孔子告诉子贡，一个做手工或工艺的人，要想把工作完成，做得完善，应该先把工具准备好，比喻要做好一件事，准备工作非常重要。
磨斧头一开始牺牲的不仅仅是时间，还有金钱、精力，但是，当你前期的准备基础工作做扎实后，你后面的工作效率将会大大提高，你所有的损失将会迅速补回。每个人都应该时常充实自己，改善自己，这样才能收到事半功倍的效果。
有一个伐树的工人，身体非常强壮，而且非常勤劳，每天工作十多小时，可是，他发觉自己的伐树数目却日渐减少。他开始忧心自己到底有何问题。
他想，一定是自己的工作时间不够长，所以伐树的数目才会减少，于是他除了睡觉和吃饭，其他的时间都用来伐树，但是这似乎于事无补，尽管工作时间加长了，他每天伐树的数目反而有减无增。他更怀疑自己的工作能力了。
一天，他的管工看见他满脸愁容，便关心地问：“你为何愁眉苦脸呢？”这个伐树工人回答说：“我对自己失去信心了，我以前每天伐树十多棵，现在每天在减少，但我真的没有偷懒，而且还增加工作时间，我真不明白为什么？”
管工看一看他，再看看他手中的斧头，心有所悟地说：“你是否每天用这斧头伐树呢？”工人认真地说：“当然啦！这是我从开始伐树工作以来，一直不离手的工具呢！”管工关心地问他：“你有没有磨利这把斧头再使用它呢？”工人回答他：“我每天勤力工作，伐树的时间都不够用，哪有时间去磨利这把斧头？”那个管工向他解释说：“你可知道，这就是你伐树数目每天递减的原因？你没有先磨利自己的工具，又如何能提高工作的效率呢？”
在大多数人的一生中，总有某些时候曾经像这个伐木工人一样，因为过于沉溺于一个活动之中，而忘了应该采取必要的步骤使工作更简单、快速。
作为考核者，方法的选用就像伐木工人手里的那把斧头，如何考核、如何使考核更有效就显得尤为重要了。下面介绍几种考核方法：
1.量表法
量表法中的量表就是评定量表，评定量表是用来量化观察中所得的印象的一种测量工具。在心理健康状态评估和诊断过程中，常需对个体或群体的心理和社会心理现象进行观察，并对观察结果用数量化方式进行评估的解释，这一过程称为评定。评定要按照标准化程序来进行，这样的程序便是量表测量法。
评定量表和心理测验之间并无绝对界线，主要区别是测验方法更接近实验的方法，是用标准的测验手段，在严格的控制条件上，从横断面对受试者行为取样；而评定方法则偏向于观察和会谈这样的临床方法，对测试条件一般限制不太严格，是纵向取样。因此，我们可以把评定方法看做观察法与测验法的一种结合运用。
评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地测量表上的高或低。因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。在表格形式评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是“低于平均”？多数评量表都是非表格形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
当然，评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕轮效应进入绩效考核中。
2.普洛夫斯特法
普洛夫斯特法也叫行为对照表法，是由美国圣保罗人事局的J。B。普洛夫斯特在1920年创立的一种评价方法。评价者只要根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述（即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定），评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。这种方法能够在很大程度上避免因评价者对评价指标的理解不同而出现评价偏差。制作行为对照表是一项十分繁杂的工作。
普洛夫斯特法的优点是：
（1）评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况。
（2）不容易发生晕轮效应等评价者造成的误差。
（3）可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据。
（4）评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导。
（5）执行成本很小。
普洛夫斯特法的缺点是：
（1）评价因素、项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为。无论如何，这种列举不可能涵盖工作中的所有行为。
（2）设计难度大，成本高。
（3）由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿。
（4）能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导，故不适合用来对员工提供建议、反馈、指导。
二、做最有效的牛虻
“牛虻”一词源出希腊神话。天后赫拉嫉妒丈夫宙斯爱上了少女安娥，放出牛虻来日夜追逐已化为牛的安娥，使得她几乎发疯。后来希腊哲学家苏格拉底把自己比喻为牛虻，说自己甘冒天下之大不韪，对当时社会的弊端实行针砭，即使自己为此而死也在所不惜。世界名著《牛虻》也为大多文学爱好者所钟爱，牛虻最后在遗书里写下的一段话，至今成为经典：“我没想到他们这么快就重新动用审讯和处决的手段。我知道如果你们这些留下来的人团结起来，就会给他们猛烈的反击，你们将会实现为之奋斗的宏伟大业。至于我，对待死亡将会怀着轻松的心情，走进院子，就像是一个放假回家的孩童。我已经完成了我这一份工作，死刑就是我已经彻底完成了这份工作的证明。他们杀了我，因为他们害怕我，我心何求？”作为一名考核者、管理者，当然不用如此悲凉，但却同样肩负着企业自我免疫、不断进步的重任，那么该如何让自己成为更有效的牛虻，激励员工不断前进呢？
1.作好绩效分析
绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。
绩效不是发生在真空中的，组织与环境对于绩效和员工都有重大的影响。组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效的绩效标准。环境的驱动因素很大地影响着当前绩效。绩效分析分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析。
（1）组织分析。
组织分析是对组成战略计划的成分的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。这些成份可以在组织的战略规划中找到。组织分析的目的在于寻找导向，即“组织及其领导者试图实现的绩效和远景”。必须在差距分析之前进行组织分析，因为组织分析将为期望的或最佳的绩效设定标准。组织分析除分析战略计划成份外，还需要分析以下因素：组织结构；中央控制系统；企业策略；关键政策；企业价值；企业文化。
通常，组织分析的第一步是查看已有的文档，包括组织的战略计划、历史、议事程序、年报、入职适应培训材料等。下一步应该尽量从尽可能多的内部和外部利益相关者那里搜集感受和看法。一个主要的但经常被忽视的利益相关者是客户。成功组织的领导者运用有关当前和将来客户的需求和期望的信息为组织设定进程或方向。在为执行组织分析选择工具时，时间、成本、组织文化和资源的可利用性是首要的考虑因素。主要的组织分析工具包括现有数据分析、采访、调查和小组活动。
（2）环境分析。
环境分析是确定支持真实绩效的现实因素并找出其中主要因素的过程。其目的并不是找出问题，而是对组织内部、外部的真实状况的评价，这些状况可以解释员工为什么做现在的工作。环境分析包括以下几个方面：
①组织环境分析。它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效。
②工作环境分析。它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。
③工作分析。它关注工作设计（流程）层面的情况。
④工作者分析。它关注工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。
组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中，通常把它作为分析真实绩效整体的一部分。
（3）差距分析。
绩效差距可以被视为改进绩效的机遇：当真实的绩效状态没有达到期望的绩效状态时，可以改进真实的绩效状态；或者，当真实的绩效状态达到或超越了期望的绩效状态（创新）时，提高或强化真实的绩效状态。
绩效差距分析的目的在于确定期望绩效状态与真实绩效状态之间当前的和将来的差距。必须在原因分析之前进行差距分析。差距分析有三个步骤：确定真实绩效状态与期望绩效状态之间的差距；找出首要差距；分析原因。
进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法：
（1）现存数据分析。
现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表、顾客调查表、安全报表、质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。
（2）需求分析。
阿里逊·罗塞蒂认为，需求分析是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人，资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么。
（3）知识工作分析。
在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。
（4）程序工作分析。
程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。
（5）系统工作分析。
系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。
2.常用考核量表设计
3.考核者意见
三、多一次倾听与沟通，就多一份人心
1.从倾听中掌握信任
很多人以为有用和权威性的发言别人才会听。这种想法使许多管理人员在发言时总是很大声、很有力。渐渐地，他们开始依恋他们自己的声音，认为他们已经到达了预想的境界，于是他们任意地重复自己的话语，说他们偏爱的笑话，并且不受任何惩罚地打断下属的话。
事实上，对于现在作为管理人员的你，听的能力甚至比以前还重要。观察别人和从他们的语言中提取有价值信息的能力将有助于你说服他们接受你的意见。而假如你在疲惫和精力分散的时候也很乐意关注他们的话，将会帮助你建立起下属对你的信任。还有，如果你能分辨出所听到的话的实质，而不仅仅从表面上理解其意义的话，也许会避免很多误会。
（1）多听少说。
上帝给了我们两只耳朵和一张嘴，就是为了让我们多听少说。
大多数人一生中有70%～80%的时间都在从事某种形式的沟通、写作、说话或倾听。我们很多人都曾经上过教人如何写作、阅读、说话的课程，这些课程可以在中学、专科和大学中找到。但在学校、企业环境中都找不到正式训练倾听的课程，而“倾听”无疑是沟通过程中最重要的技巧。
（2）听的艺术。
多给别人耳朵，少给声音。
——波罗尼斯（《哈姆雷特》剧中人物）
我们从学校学习读、写、说，但我们从未学习如何倾听。倾听也许是所有沟通技巧中最被忽视的部分。你可以根据下面提到的几点对你的沟通方式进行检验：
与其说我是一个聆听者，不如说我是一个发言者。
当我情绪非常激动时，我发现我很难听得进去别人的话。
我经常发现自己在假装听别人说话，而其实我在想其他的事情。
我总是在需要考虑接下来说什么的时候，才尽力去听别人的发言。
我是一个挑剔的聆听者，当我尊重的人讲话时，我会更加注意聆听。
当我必须听一个说话含糊不清的人讲话时，我的思想立刻就飞走了。
我常常打断那些不断重复的人的话。
你所看到的上面的每一种情况都暗示了一个潜在的错误。
倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。
2.给予对方全然的注意
当有人来到你的办公室和你交谈时，不要让任何事务打断你的注意。如果你是处在拥挤的房间内和人说话，也尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得你们是唯一的在场者。
真正地给予对方全然的注意的要点是：直视对方，即使是有一只猩猩进来，或许也不会注意到。一位经理说：我清楚地记得有一次我是如何地被触怒。那时我正和我们的一位业务经理共进午餐，每次有漂亮的女侍走过，他的眼睛总紧盯着她看。我觉得受到侮辱，并不由自主地想道：“那位女侍的腿显然比我对他说的话重要，他根本没听到我说的话，他根本不关心我！”所以你必须注意对方，这样才能听到对方告诉你的话。假如不全神贯注，我们就会心不在焉。
（1）认真对待牢骚。
你也许会感到奇怪：人们为什么总是有那么多牢骚？不要害怕人们的牢骚会给你带来麻烦。
你需要做的只是洗耳恭听而已。不要皱眉，也不要反驳，你只需要认真地听，偶尔说上一句：“哦，是这么一回事……”十有八九，对你发牢骚的人会在一吐为快之后心满意足，高高兴兴地离开你的房间。
一位经理说：我听过许多根本不需要我提供解答的问题。我通常只是借着倾听，让那些受到委屈的人有机会倾诉，这就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。这就是所谓的牢骚效应。
请记住：牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
（2）运用肢体语言的技巧。
①面朝讲话者。每当聆听别人讲话时，他总是稍微转身，使自己的侧面对着讲话者。所以，从他这个姿势下属会认为他在某种程度上反对他们的建议，他感到厌烦，或者反应冷淡。
②眼睛对着眼睛。一般来说，一个人以为自己在听人说话时保持了很大程度的眼睛接触，但事实上，当我们与他交流时，他一直保持眼睛接触的是我们的前额，这使得我们忍不住以为自己的额头突然长了一个小瘤子出来，以至于他的兴趣如此之大。因此，可以对他说：“你可以降低一下你的视力关注点，这样我们双方便可以眼睛对着眼睛了。”
③手里不要玩东西。同很多年轻人一样，有的人很喜欢玩自己的笔。当别人说话时，他总是不经意地轻弹它、敲它，有时候还在桌子上来回地滚动自己的笔。
3.抓住难于相处人的心，相劝也宜留三分
有时，人难免因一时糊涂而做一些不适当、“错误”的事。遇到这种情况，就需要把握住指责别人的分寸：既要指出对方的错误，又要保留对方的面子。这种情况下，如果分寸把握得不适当，或者会使对方很难堪，破坏了交往的气氛和基础，可能因此带来一系列严重的后果；或者让对方占“便宜”的愿望得逞，给己方造成不必要的损失。
心理学的研究表明，谁都不愿把自己的错处或隐私在公众面前“曝光”，一旦被人曝光，就会感到难堪或恼怒。因此，在交际中，如果不是为了某种特殊需要，一般应尽量避免触及对方所避讳的敏感区，避免使对方当众出丑。必要时可委婉地暗示对方已知道他的错处或隐私，便可造成一种对他的压力。但不可过分，只须“点到为止”。
英国首相丘吉尔也曾成功地处理过一件类似的事情。
一次，英国首相邱吉尔和夫人克莱门蒂娜一同出席某要人举行的晚宴。席间，一位著名的外国外交官将一只自己很喜欢的小银盘偷偷塞入怀里，但他这个小小的举动被细心的女主人发现了，她很着急，因为那只小银盘是她心爱的一套古董中的一部分，对她来说很重要。怎么办？女主人灵机一动，想到求助于丘吉尔夫人把银盘“夺”回来，于是她把这件事告诉了克莱门蒂娜。丘吉尔夫人略加思索，向丈夫耳语一番。只见丘吉尔微笑着点点头，随即用餐巾作掩护，也“窃取”了一只同样的小银盘，轻轻地走近那位外交官，很神秘地掏出口袋里的小银盘说：“我也拿了一只同样的小银盘，不过我们的衣服已经被弄脏了，所以应该把它放回去。”外交官对此语表示完全赞同，两人将盘子放回桌上，于是小银盘物归原主。
即使手下人犯了错误，你不得不批评他（她）时，在批评的时候也要言之有理。既要坚持原则性和斗争性，敢摸老虎屁股，又要以理服人，切不可口出恶语，挖苦讽刺，侮辱人格。此外，还要做到情理结合，情真理切，特别是对落后者的批评，更要注意亲近他们，满腔热情地帮助他们进步，才能收到好的效果。
要想与某人的关系更进一层，除了一般的关怀和赞美外，还要善于对他的缺点提出善意的批评，对他的不足提出忠告，这样往往能赢得对方的信任，甚至将自己视为他的知己。
良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。忠告的话听起来一般都让人难以接受，甚至会引起他人反感或抵抗，取得相反的效果。
商朝末年，纣王昏庸无道，丞相比干多次进谏，纣王非但不听，还下令将比干剖心处死。在商业行为中，对领导提出忠告很有可能遭致他的嫉妒，结果自己被炒，走人了事；对于下属的忠告也往往引起他们的不满情绪。那么，怎么进行忠告呢？
（1）忠告要体现出“忠”。
忠告首先应该是对他诚心诚意的关怀。当你对某人提出批评时，如果对方发现你并不是为了关心他才批评他，而是出于你个人的某种意图，他马上会站到与你敌对的立场上。
对人提出忠告的时候，应该抱着体谅的心情。他诚然在某些方面做得不对，但是他可能有难言的苦衷。所以在提出忠告的时候，还要体谅他的难处，不要一味地强求或大加责难。必要的时候要深入他的内心，帮助他彻底地解决“心病”。
（2）从实际出发。
忠告要想获得成功，必须了解真实情况，不要捕风捉影。只有了解了事实，你才能清楚地判断是否有必要提出忠告，提出忠告的角度怎么选择，忠告以后会有怎样的效果。如果你是公司的一位职员，对公司的计划背景缺乏了解时就对其提出自己的看法，你不可能获得领导的信赖，相反，他会认为你思考问题不够周到。不了解朋友的意图，就对他的行为妄加非议，他会认为你对他没有尽一个朋友的责任。
（3）选择措辞。
掌握了事实真相和对方的心理，就该拿出勇气来忠告，指出他应该改善的错处。当然要注意你的措辞，否则就容易得罪人。
“现在的年轻人自以为是”，“别理他，反正我们没有损失”，“这样太可笑了”……作为一名领导，诸如此类的措辞永远都是失败的。领导有指导下属的义务，对下属应有深切的爱护之情，以恳切的忠告作为帮助他们进步的动力，能够很快地获得愉快的人际关系。如果害怕得罪人，一味地保持缄默，做个老好人，最终无法获得良好的人际关系。
（4）注意场合。
要注意，提出忠告，切忌在大庭广众之下。因为提出忠告的时候必然涉及他的短处，触动他的伤疤，而每个人都有自尊心，被当众揭短时，情面上很容易下不了台，从而很容易产生抵触情绪。在这种情况下，即使你是善意的，他也会认为你是在故意让他当众出洋相。
（5）把握时机。
在当事人感情冲动的时候不适合提出忠告。因为在他冲动的时候，理智起不到半点作用，他也判断不清你的用意。这时提出忠告，不仅不能解决问题，反而火上浇油。
（6）简洁而突出重点。
提出忠告的时候，要注意简洁中肯，按照“一时一事”的原则。若是再加上回溯起对方过去的缺失，再予以责备，当然会引起对方的反感，不理睬你的好心了。所以要掌握重点，不要随便提及其它的事情是很重要的方法。
（7）留有余地。
在提出忠告的时候要给对方留有余地，不要把他指责得一无是处，否则很容易引起他的逆反心理。“既然我已经这样了，那就干脆一错到底”，最后反而不如不提忠告。必要的时候可以多列举对方的一些优点，比如，你可以这样说：“你平时工作努力，表现积极，唯一的缺点就是想问题的时候稍微草率了一点，如果你思考问题再慎重些，就很有前途了。”用这种口气跟他说话，他会备受鼓舞，很容易地接受你的忠告。
第二节 考核，考什么，怎么考
一、从员工个体入手
很多公司的领导者常常感叹招不到人，但“人才难得”可能只是一个伪问题。真正伟大的公司领导者正需要放开心胸与眼量，不拘一格，让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用”。
1.找准人才之“长”
世界上没有完全相同的两片叶子，同理，人与人之间也是存在差异的。找准人才之“长”是用人之长的前提、基础。在找人才之“长”前，笔者对这个“长”做了一个界定。“长”指一个人所具备的可为企业所利用，并能为企业带来最大经济效益的与众不同的特点，这个特点可以是知识、技能、性格、价值观等，它是一个相对值，而不是绝对值。那么我们如何来找员工所拥有的这个“长”呢？
首先，相“长”者必须做到客观公正、大公无私。每个人都有自己的好恶，也会受到成见、偏见影响。作为管理者胸襟一定要开阔，一切从公司利益出发，不可让一个人才漏网。
其次，相“长”者应充分利用科学方法。人才如冰山，只有1/3的特点浮出水面，2/3藏在水面之下。如果不运用一些科学方法是很难一眼看出来的。方法有很多，如研究个人简历、笔试、面试、心理测试、情景模拟、评价中心等，但应注意在使用过程中要灵活运用。
2.强化人才之“长”
找到了人才之“长”，我们还需要强化它，使其充分发挥效用。首先，将人才放到合适的位置，为其提供发挥特点的平台，让其在实际的工作中不断锻炼、不断反复、不断重申这一特点，从而达到强化人才之“长”的目的。不但人要适岗，同时也应考虑岗位是否对人才之“长”起促进、强化作用。如果它的位子没放对，本应有的作用都没办法发挥出来，就更谈不上强化其“长”了。其次，公司组织有针对性、个性化的培训，培训不但要补员工所短，同时应该培训员工所长。让员工之“长”更突出、更醒目，并让其在公司内部形成一定的品牌。那么当公司有需要时，一下子就能找出相应的“长”来。
3.招不到人才的策略检查表
与其感叹人才难得，不如更多地从用人者自身寻找原因。司马光在《资治通鉴》中开发出一个招不到人才的策略检查表。
如果礼节很完备，情意很殷勤，而贤才仍不愿出来做官，则圣明的君王应该冷静地自我反省：
（1）难道是我的品德太薄，不值得他仰慕？
（2）政治太混乱，使他无法辅佐？
（3）奸佞当权，使他不敢出来做官？
（4）我的诚意不够，使他忧虑自己的意见不会被采纳？
既然天下不可能无才，但为什么人才不肯到我这儿来呢？司马光明确要求领导者“内省”，问自己四个问题：
第一个问题是关于领导者自身的。现在是一个双向选择的社会，人才不肯来，可能是他们看不上公司的领导者，至少是不认同，或者不认同领导者的为人，或者不认同领导者的价值观；
第二个问题是认为公司管理一团糟。就是来了也无法展开工作，到时双方只有损失，而没有价值的创造；
第三个问题是公司人事上有大问题。领导者可能只信任家族成员、好朋友、过去的老战友、老同学、老同乡等，他们天然地排斥外来的职业经理人；
第四个问题是领导人虽然对我发出了邀请，但诚意不够，诚意不够或许是重视程度不够，对我的建言或许只是表面认同，而内心却不认为是这样。
给真正的人才多一点诚意，投资回报率会非常高。公元207年，46岁的刘备“三顾茅庐”请26岁的诸葛亮出山是中国人才史上最有名的佳话。三国时代的主要人物，曹操年纪最大，生于1世纪50年代，刘备生于60年代，孙权和诸葛亮都生于80年代，拿现在的说法，孙权和诸葛亮都是“80后”，他们对曹操和刘备来说，都是不折不扣的小字辈。推究起来，在《三国演义》里老是哭鼻子的刘备用人的本事了得，“三顾茅庐”之后，诸葛亮就要为他“鞠躬尽瘁，死而后已”；曹操再三劝降关羽，而关羽却说“但知刘皇叔去向，不管千里万里，便当辞去”。
一个要成就大事的人就应该克己而虚怀若谷，为什么大海最大？因为大海最低。用“低”来成就“大”，这就是中国智慧。但凡一个人有某些方面的才能，当然会骄傲一些，因为对他来说，有这个才能是一件不容易的事，而且领导者现在正需要用到他的才能，的确是有求于他，自然应该谦卑一点。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中说得非常透彻：“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有许多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”
二、考核项目要与企业目标相一致
绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，而企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，所以要达到企业预期的成果，将考核项目与企业目标保持一致，如何制定绩效的纬度就成为了关键。这里介绍一种制度和方法——平衡记分卡制度与关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）。平衡记分卡制度将企业目标大体分为最能体现企业核心资源的财务、客户、内部运营、员工发展四个方面，并以此为维度和导向，甄别企业战略的内在驱动因素，进而确定全面反应企业资源和运营能力的关键指标（KPI），通过对KPI指标的维护检查，保证企业资产运营的效率。
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART（目标管理）原则：具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性。绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当地注意。下面是几个平衡记分卡应用的案例，有成功的，也有失败的，展现了平衡记分卡与KPI的内在联系于区别以及管理者应该如何更好的应用、实施。
1.平衡计分卡应用的成功案例
（1）美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续4年保持了这个地位（1995年～1998年）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
（2）Brown＆Root能源服务集团（Brown＆Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
2.平衡计分卡应用的失败案例
案例一：
广东某企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑，甚至有人说：“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。
分析：
把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做得不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
针对这种情况，专家认为：
（1）员工绩效管理应以企业/组织绩效（战略目标）为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。
（2）由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”（KPI），那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念。
（3）金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。
在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
案例二：
潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，2002年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。
根据2002年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在2003年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的“非典”，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来，“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制定的目标。”
分析：
错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。
由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，如果企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？对此，我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼。
三、360度考核法
360度考核法是爱德华和埃文等人在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面地进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。
设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
1.360度考核的实施
以下大略讨论360度考核法实施的主要流程及步骤，每个步骤都影响着考评结果的成败，每个步骤的主要内容为：
（1）界定目标。
每个考评首先要先知道考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶层的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所考评的内容及对象亦会不同。
（2）发展职能标准及主要行为。
第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先制定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等，每家公司所要求的领导能力不同，因此，此一步骤多是根据公司个别状况量身订做。
一旦职能确定后，再根据每项职能定出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。
（3）根据职能标准发展问卷。
一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。
至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须考评10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能需要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。
（4）选定被评估人及评估人。
发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角及给予每位主角评分的评估者。选择评估人的考量是必须与被评估人有充分的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。
（5）宣导及教育。
此步骤可以说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司和个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是什么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。
其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法认同并熟悉后，才考虑执行，如此成功的几率会较高。
（6）测试。
问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应作最后调整。
（7）执行考评。
问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。
（8）资料计算及报告发展。
当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一步骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三方公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。
（9）提供回馈并发至行动计划。
给予回馈是一门很重要的技术与艺术，举凡该让什么人知道考评的结果，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识，拟定行动计划等，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当，或是后续动作不了了之，都会使参与者对此考评系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。
2.360度考核法的优点
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
3.360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业中得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件，原因主要有以下两点：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本。
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理、自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
4.量表法
量表法中的量表就是评定量表，评定量表是用来量化观察中所得的印象的一种测量工具，在心理健康状态评估和诊断过程中，常需对个体或群体的心理和社会心理现象进行观察，并对观察结果用数量化方式进行评估的解释，这一过程称为评定，评定要按照标准化程序来进行，这样的程序便是量表测量法。
评定量表和心理测验之间并无绝对界线，主要区别是测验方法更接近实验的方法，是用标准的测验手段，在严格的控制条件上，从横断面对受试者行为取样；而评定方法则偏向于观察和会谈这样的临床方法，对测试条件一般限制不太严格，是纵向取样。因此，我们可以把评定方法看作是观察法与测验法的一种结合运用。
一、量表法的价值
（1）客观由于量表中所提出的问题、规定的指导语和回答方式都是统一的，只要检查者和被检查者认真执行，不论何人，在何时、何地都按此收集资料，则调查结果比较客观。
（2）数量化量表多是一种半数量的等级化。如研究婚姻及子女情况对某种病的影响，把未婚定为0，有一个孩子定为1，多子女定为2.再如把头不痛定为l，轻微痛为2，明显痛为3，很痛为4.这种数量化有利于使一些模糊的问题能够进行数理分析和计算机统计。
（3）全面量表法也可视为一种标准式的书面会谈，这种方法不容易遗漏问题、有利于全面收集资料和诊断。
（4）简明易懂既适于个人诊断，也适于大范围的群体诊断。此法还省钱、省时、省人力。
二、量表法的缺点
（1）如果检查者不能严格按照指导语去做；如果检查者未经专门培训；如果检查者在工作中掺入个人主观愿望和受个人个性影响；如果被检查者不理解或不配合，则客观性大大受影响。
（2）为了简明扼要，任何量表包含的内容都不可能完全元缺。如果检查者认识不到这一点，极可能遗漏重要资料，得出错误的诊断。
（3）量表法不适于对一些复杂问题的深层研究。
第三节 激活自动自发的工作品质
一、榜样的力量
有一句名言曾脍炙人口，叫做“榜样的力量是无穷的”。但近来，也有学者提出“榜样的力量是有限的”。“无穷”到底有多大？“有限”又有限到什么程度？从哲学的角度看，在两个概念之间，还是有相当大的空间可以重合、交叉和覆盖，因此，无穷与有限都是正确的。所不同的是，两个概念是站在不同的角度提出，体现了对榜样的两种不同的态度。有人就毫不掩饰地表露出对榜样的不屑一顾——榜样是极“左”年代神化出来的；学习榜样是缺乏自信的表现，我只崇拜我自己，云云。
诚然，榜样也是人，不是神，但人与人之间有共性也有特性。总有一些人在某一领域或某一方面，与其他人相比，更为醒目、出众，做出了比多数人更为突出的业绩和贡献。所谓榜样，也正是指这样一些相对优秀的人。因此，不管我们承认不承认，榜样都是一种客观存在。
1.如何对待榜样
在一个企业中，树立什么样的人做榜样，鼓励什么样的行为方式，即关系到企业的价值观与企业文化建设，又关系到员工的激励和管理。
作为企业的经营者或者管理者，当我们试图用榜样来激励其他员工的时候，就要考虑以下两个问题：一是，在企业中能否批量复制这种人，榜样是否令普通人敬而远之？二是，对其他人来说，树立榜样能否起到激励作用，榜样得到了什么回报？只有把这两个问题搞清楚了，才能明明白白地、有针对性地做事情。
首先看批量复制的问题，任何一个组织都是由各种各样的人组成的，正所谓“林子大了什么鸟都有”，榜样能否批量复制，取决于榜样的素质和能力是否有普遍性，也就是说榜样能做到的，一般人经过努力也是可以做到的，而且认同榜样所做的打心底里佩服这样的人，而不是榜样高高在上，属于有“野心”往上爬的人。
榜样能否激励其他人，取决于榜样在企业领导和普通员工心目中的地位是否一样，是领导认为榜样好还是普通员工认为榜样好，还是大家都认为他好。记得有人这么说过：“好人，并不是所有人说你是好人你就是好人，好人是所有的好人说你是好人，所有的坏人都说你是坏人”。榜样所得到的荣誉和利益与付出是否成正比。如果榜样付出很大，考核的结果也很好，而经济上、物质上或者大多人普遍追求的其他方面却与一般人差别不大。如，甲每天7点钟上班下午6点下班，每月销售额1000万元，而乙每天10点上班，下午4点下班，每月销售额100万元，而甲的收入每月3001元，乙的收入每月3000元。如果甲是榜样的话，那么这样的甲会被人称为“傻瓜”，让人敬而远之。这样的员工只能成为“付出与奉献”的代名词，对其他员工也不会有激励作用，尽管上级领导非常欣赏这样的人，普通员工却不一定喜欢。所以说“干多干少一个样，员工会选择干少；早上起床起早和起晚的一个样，员工会选择起晚”。选择这样的榜样，不但不能起到激励员工的作用，而且还会使他孤立于其他员工之外，最终会害了他。其实在任何一个企业中，员工都会选择性价比最高的生存方式，这才是存在员工心目中亘古不变的真理。
因此，在绩效管理中，我们要选择奖励什么样的人，惩罚什么样的人，关系实在是太重大了，不仅直接影响到公司员工的士气，而且会在公司内形成氛围，久而久之形成公司的文化。正如前文所讲“行为养成习惯，习惯形成文化，文化注定命运”。
2.管理者个人威信的重要来源
在历朝历代，中国一直都特别重视主管的作用，并且为妇孺所知。譬如，我们经常听到这样的说法，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”；“虎父无犬子，强将手下无弱兵”。由此可见，一个不合格的普通成员，对于组织的影响是有限的，不致于影响大局成败；而一个不合格的主管，对于组织的影响是直接而深远的，是决定大局成败的关键所在。所以说，任何形式的组织，只要存在于有竞争的环境下，或者要获得“1+1＞2”的效益，就必须由具有领军能力的主管来领导。失去灵魂人物的组织，必然毫无亮点和生机可言，更不用谈屡战屡胜的竞争力了。譬如，在2009年男篮亚锦赛上，失去了姚明的中国男篮对阵伊朗，惨遭“杀戮”，这也从体育竞技领域里证明了核心领军人物对整体组织的重要作用。
大家都知道，没有威信的管理者，不可能在组织中起到领军作用。获得组织的任命，只是成为管理者的必要前提，而不是获得威信的充分条件。在组织中，有些人，虽然不担当具体的领导职务，但很有威信，组织成员都愿意按照他的要求执行任务；有些人，虽然担当了领导职务，但没有威信，组织成员对他的指令及要求视而不见。
春秋战国的时候，有位将军叫吴起，他的军事才能卓著，战绩辉煌，几乎每战必胜。那么，他是如何带队伍的呢？据说，吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。”由这个案例，吴起在军中的威信是不容置疑的，有此基础，其军队在战场上所向披靡，应是水到渠成的事情。
作为企业管理者，按照客观标准，我们应该给自己的管理打多少分呢？我们是否认真思考过威信的问题呢？我们是否又去思考过威信是从哪里来的呢？我们是否清楚自己的权力从哪里来？我们是否清楚每个阶段的目标是什么？我们是否真正指导过下属们做人做事呢？我们是否认真听取过下属们的建议呢？我们是否真心考虑并帮助下属们解决生活上存在的种种困难呢？
作为企业管理者，如果我们在日常的管理中，善于主动去思考，善于主动去找问题而不是刻意掩盖问题，不断寻找更合理的解决方案，威信的建立指日可待，企业管理效能提升也是指日可待的！
二、将“薪”比心管大用
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。
“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。因此，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。
1.薪酬的内部均衡问题
公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。
公平理论分配公平感指的是人们对组织中资源或奖酬的分配（尤其是涉及到自身利益的分配）是否公正合理的个人判断和感受，是一种强有力的激励因素，对人的工作积极性能产生很大的影响。研究人的分配公平感的理论称作公平理论，属于激励理论中的一种。国外最著名的研究为亚当斯的公平理论。该理论着重研究个体通过与他人进行比较获得的公平感。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
亚当斯认为，在管理工作中，组织领导者必须十分重视在工作上、待遇上不公平、不合理的现象对人的心理状态及行为动机的消极影响，努力在工作任务的分配上，在工资、资金以及工作绩效的评价中，力求公平合理，以调动人们的积极性。
公平的表现形式将公平理论运用于薪酬管理中，可以得到以下三种公平的表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。
（1）内部公平就是薪酬管理中的内部一致性。
这里讲的决定报酬的内部公平准则，依据的不是从事这一工作的员工个人特征，而是工作本身。这意味着组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
（2）外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。
这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素，为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与其他公司保持一致，否则公司就难以避免人才流失和企业的生存危机。一个显而易见的事实是，一些国企的薪酬与市场水平相去甚远，高素质员工实际薪酬低于甚至远低于市场水平。国企成了“三资”和民企的人才培训中心，许多大学生、研究生先在国企干两年，等到成为“熟练工”时，便纷纷飞到薪酬高的“三资”和民企。可见，某些国有企业的薪酬政策没有做到外部公平，失去了外部竞争力。
（3）员工个人公平。
所谓的员工个人公平，指的是对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性是否成立，员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配；内部一致性强调的重点，是工作本身对薪酬决定的作用；而员工个人贡献因素强调的，则是员工个人特征对薪酬决定的影响。因此，公司的薪酬政策还应该反映员工个人方面的差异在薪酬决定中的影响。在人才竞争激烈的今天，这一点尤其重要。面对激烈的人才竞争，越来越多的国有企业纷纷改革自己的薪酬制度，实行绩效工资制、利润分享制以及谈判工资制等多种方式来吸引和保持优秀人才。这应该是一个正确的发展方向，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住优秀人才、发挥优秀人才的作用。
公平理论在企业薪酬管理的体现。薪酬管理的公平理念必须贯穿到整个薪酬体系中去，只有从整个体系入手，才有可能实现员工所共同认同的公平。
2.如何解决员工对薪酬的不满
作为企业的管理者或者考核者常常遇到员工在私下抱怨对现有的薪酬不满。那么，如何解决员工对薪酬的不满这样的问题呢？
一般可以从以下三个方面着手。
（1）许多公司的内部薪酬级别之间存在一定的问题。
任何公司都必须制定合理的组织结构，由此确定各职位对于公司的相对价值。例如：经理的薪酬水准通常应高于辅助性员工。为什么？因为经理负责促成经营结果。如果薪酬结构中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差异，员工往往会对此产生不满情绪。因此，需要确保公司具备一个合理的职位评估体系和程序，由此确定各职位之间的相对差异并通过薪酬水准来体现这一差异。
（2）需要确保公司的薪酬水准具备一定的竞争力。
这里所说的薪酬竞争力是指相对市场中同行业的公司而言具有一定的竞争力。大部分公司都确定了一系列的基准匹配公司，即通常是市场上的竞争对手或与本公司争夺人才的那部分公司。在国内，人们比较容易了解朋友或家属在其他公司所获得的薪酬水准。因而，需要通过某种程序来审核公司，通常，该程序中包括对所在行业的基准匹配职位进行调研，然后根据这一信息制定一个富有竞争力的薪酬结构。由于发现自己所支付的薪酬水准低于市场水准，对于大部分公司来说制定有关薪酬结构往往并非易事。不过，为确定长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要的优秀人才。
（3）一旦妥善地评估了公司的职位，并制定了富有市场竞争力的薪资结构就可以通过浮动薪酬来增加员工的全面现金收入。
合理的薪酬结构应包括基本工资、现金津贴和浮动奖金。
各大公司将浮动奖金与利润、销售量、投资回报等关键经营指标挂钩。仅仅当公司实现了经营目标时才支付浮动奖金。合理的薪酬方案将实现经营目标所取得的利润盈余作为奖金基金。例如：许多公司从年终利润中支付奖金。制定合理的浮动薪酬结构将有助于公司在取得此计划成功之后提高工资水准，同时，有助于管理人员向员工传达企业重要的信息并最终实现双赢。
三、提拔后进之人
一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手，事半功倍。对于表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定用书面形式），否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。
美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点是“用人才不用奴才”。有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他，于是决定破罐破摔，打算辞职。沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，因为他了解其心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骛不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢、但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干，爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
1.把握“问题”员工
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短，因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。然而，如何对待、把握“问题”员工就成了亟待解决的问题。
一般地，有问题的员工往往能力也比较强，爱出风头，不容易被接受。俗话说：枪打出头鸟，就是这个道理。作为一名企业的人事经理或者领导，要想提拔这样的员工应该注意以下问题：
第一，要分析此员工的问题所在，是因为性格上的还是不会处理人际关系，还是品德上的等综合分析一下，如果他的毛病和问题是可以被融合的，如性格上的而不是人品上的，就应该作为提拔对象加以培养，如果问题是人品上的，就是再有能力的人也不宜提拔。
第二，如果打算提拔，也要坚持早期培养、中期提拔、后期扶持的原则，在其他员工对他意见较大时，不宜马上提拔，暂时缓和一下，与他谈话，帮助他分析缺点和不足，利于改进，在合适的时候再提拔。使用这样的人要本着“用人不疑，疑人不用”的原则，尽量给他创造发展的空间和通道。在提拔时还要严格程序，做到公开公正，让群众认可他。提拔后，要给他提出要求，利于改进缺点和不足，发挥它的长处，为企业做出更大贡献。
第三，如果不提拔，要找到合适的机会，与之交谈，共同查找问题的所在和根源，帮助他树立继续做好工作的信心，而不致于心灰意冷。
2.该出手时才出手
管理者应知，不是每个员工的情绪时时处于高潮，总有处于低潮之时，管理者怎么办？
（1）当下属情绪低落时。
人难免有情绪低落的时候，在工作中，情绪低落的情形更是屡见不鲜。而当一个人陷入此种情况时，往往都会因为不能脱离困境而痛苦不堪。许多管理者或资深职员也均有此种经验。因此，当他们看到情绪陷入低潮的下属时，往往邀请他说：“今晚我们去喝一杯如何？”想借此机会教他们适当的解决方法。但是，就后果而言，最好不要如此做。因为年轻下属情绪低落是成长过程中必然的现象。当他们在工作上碰壁时，往往会激发起奋发向上的精神。因此，当他们情绪低落时，若不如由他们自己去克服难题，日后必养成凡事依赖他人指导的心态，而无法获得自我超越。培养与训练人才的最终目标，是要让他们将来能够自立与自律。所以，我们不妨把情绪低落视为磨炼他们的最佳时机。如果只是带他们去娱乐一番，说些宽慰的话，甚至陪着对方借酒浇愁，则不但于事无补，且将使其失去自我磨炼的机会。被视为日本棒球界的至宝、全垒打王——王贞治在他初出茅庐之际，在20场比赛中几乎全军覆没，当时他所受到的打击自然是不可言状。然而，他所属巨人队的教练水原一语不发，让他不断地参加比赛。这段期间，对他们两人而言，必定是最难熬的一段时期。但是，水原教练的耐心，终于造就出一位的棒球明星！“经营之神”松下幸之助曾有这么一句名言：“因为困难（而学习），所以（将来）便不再有困难。”这句话可谓简洁而有力地表达了情绪心理学的内容。因为，只有以自己的力量去克服低落的情绪，才能增强经营时的自信。企业管理中，上司教导下属与教师传授知识给学生是不同的。在教导职员时，为了使他们在日后长期的商战中克服困难，有必要采取不近人情，但却具有实质效果的指导方法。
（2）让陷入低潮的下属重新振作。
在长期的工作中，大家都会有一两次失去信心的经验，也就是所谓的低潮。面对这些陷入低潮的下属，管理者可以说是伤透了脑筋。许多管理者在这种情形下，都想责备下属的缺点，但这么做反而会起到相反的效果。受责备的人会逐渐失去自信，甚至越陷越深。两年前，某公司的一位有问题的员工胡某被调到设计科。设计科主要负责厂内机器设计的维修和安装。胡某在这之前换过很多部门，人际关系不佳，被认为是个很难应付的人。科长在胡某进来之前，就详细调查了他以往的经历，得到以下结果：胡某10年前从高中毕业，曾经是一位技术纯熟的机械工。不仅精通机器，也有创新的能力，曾因此而获得公司董事长的嘉奖。但是，有一次他被调到一个部门，他们使用的是一种新型的机器设备，结果胡某的经验完全不能派上用场，等于是从头开始学习。虽然胡某也是努力地去了解这些新机器，但和其他员工比起来，工作绩效还是相差甚远。因为对新机器的操作不习惯，绩效较差的胡某便遭到科长严厉的指责：不想做就回家算了！
胡某并不是没有工作热忱，只不过是需要一些时间去适应这些新机器。对胡某而言，他这么认真却被批评为没有工作热忱，实在感到意外，从这个时候开始，胡某就陷入了工作低潮。虽然不久后，他又被调到别的部门，但是他的情绪一直不见好转，经常和同事发生争执。就这样，他连换了好几个部门，被当作皮球踢来踢去。为了欢迎胡某到设计科来，科长和他促膝长谈。谈话中，他让胡某联想起得到董事长嘉奖时的风光。科长看到胡某谈到自己那段光荣经历时，眼里充满了喜悦和骄傲。就这样，胡某在设计科找回了以往的工作热忱。虽然之前因为不断换部门，使他在职位晋升上比别人慢了一步，但他在设计科的努力得到了上司的认同。现在，他已经是位上司，也可以说是站在第一线的监督者了。对陷入低潮的员工施加压力，只会削减他们的工作热忱，尤其是像胡某这种有技术的员工。所以，让他们回想当年辉煌的时候，就能让他们重拾回以往的自信。
四、忘记假设和如果
大多数人在不愿做一件事或者做一件事不成功时，总是会找种种借口，因为害怕失败，害怕承担错误，害怕被人取笑，或者只想得到暂时的轻松和解脱。比如上班迟到了，可以找理由说堵车了；工作砸了，可以说是领导决策失误；群众不满意，可以说对方过于苛刻；升不了职，可以说领导偏心；等等。可以毫不夸张地说，借口就是一个掩饰弱点、推卸责任的“万能器”，有太多的人把宝贵的时间和精力放在了如何寻找一个合适的借口上，而忘记了自己的职责和本分。所以，千万别让借口成为一种习惯！
员工找借口肯定会有他的理由，因为任何行为背后都有一个行为可以接受的理由。不找到这个理由，并对之采取措施，借口永远还是借口。因此在处理“没有任何借口”问题上，不能只把焦点集中在员工身上，管理者还应该反思自身、管理环境、制度体系等方面的问题。
1.棍棒越多借口越多
小孩子考试成绩不好，往往会说：“不是我不努力学习，而是这次考试的题目比较偏。”人的任何行为都是趋利弊害的，也就是寻求欢乐而逃避痛苦。小孩子找借口，逃避的是挨打的痛苦。管理学中有个“胡萝卜加大棒”理论：管理者对员工施以重压，并通过“棒子”或“胡萝卜”来进行惩罚或奖励。“胡萝卜”就是追求的利，“大棒”则是躲避的害。如果在“做我该做、拿我该拿”的思想前提下，这显然是很好的方式。但人是复杂的，为达目的不择手段也不是什么新鲜事。这就有问题了。在“趋利弊害”的思想前提下，躲避“棒子”而争取“胡萝卜”就成了“找借口”的原动力。员工可能会犯错误，但有些错误他本也不想犯，如果管理者看到员工犯错上去就是“一棒子”，会让员工很受伤。其实“棒子”并不能解决问题，它只会让员工学会一件事情，就是躲避“棒子”打在自己身上——文过饰非。“订单没拿下是因为竞争对手的报价太低”、“生产任务没完成是因为有几个工人临时请了病假”，于是有了这些“因为……”
员工不是不能惩罚，但不能什么事情都惩罚，惩罚的越多，说明“棒子”越多，他为躲避“棒子”需要找借口的机会就越多。因此如果管理者经常听到借口，就应该检讨自己对员工的惩罚频率和力度，是否已经到了无以复加的地步，因为你的员工有太多“棒子”需要躲了。
2.意识培养不是喊口号
管理者提倡“没有任何借口”，是一种结果导向的管理思想。“没有任何借口”的文化运动，仿佛一夜之间在全国发生。走进任何一家公司或办公室都会看到各种标语。“服从无条件，执行无借口，落实无阻力”；“找方法才能成功，找借口只有失败”；“目标远大，没有借口，说‘我将要’比智商更重要”……到处是标语，到处是“誓言”，仿佛大家都没有借口。但事实呢？山还是那个山，借口还是那个借口。其实口号对于意识培养只是一件看上去很美的事情，要真正实现意识的建立与提升需要的是巴甫洛夫在实验狗狗们的“哈拉子”定律，而不是“疯狗精神”。
中国男子国家足球队主教练朱广沪在上任之初曾说过：“上场就要像是吃了疯药一样。比技术？免了！比战术？差了！只有比疯狗的精神！你看他们会不会怕？他们也会怕的。”这就是著名的“疯狗精神”。口号喊了两年多，不仅没有在赛场上打出“疯狗相”，而且连14年都没输过的泰国队都敢输。
由攻转守和由守转攻，这是朱指导经常说的战术关键词，每次比赛后都会提及这两个词，到现在仍然一直强调。没错，现代足球的转换速度诚然很重要，但这需要的是球员的意识，不是喊两句口号，做个强调就能实现的。更不是不断播放强队比赛录象“参观学习”或者在训练场上随时喊停然后使出传说中的“移形换位”所能解决的，因此在口号已经喊了很多年之后，仍然听得见那一声“转换速度”的叹息。
与此形成对比的是带领只有4名主力的国奥队取得土伦杯历史最好成绩的主教练杜伊。他也追求“转换速度”，但他没有口号，他只有两个方法：一是对抗训练中如果谁在攻门之后不能按时间要求回位，算丢一球！二是进攻中一个人最多只能两脚传球，并且不断重复这种要求。越简单的要求越容易执行，这些队员攻门之后真的像“疯狗”一样回位抢、截，非常有效。从杜伊带队以来球队所取得的成绩和进步来看，他这种方式比口号要强得多。
由此可见，如果管理者不希望听见借口，与其在那喊这口号叫那精神，不如把无形的文化落实到具体行为上。套用加勒比海岛中伯爵法令的说法：“凡被定义找借口辩解者，绞杀！”当然最关键的是，还要有清晰的“司法解释”，即明确告诉员工：什么样的行为将被定义为找借口辩解。
3.关公才可以耍大刀
下属确实有些时候会耍滑头，弄虚作假，欺骗管理者。但他之所以敢这么做，是因为在他眼中管理者是个傻子，很好骗的。要想不被骗就要比骗子更“专业”，这就需要管理者要比下属做更多的准备工作。
在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾地区是一个家喻户晓的传奇式人物，他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。为了敦促下属更努力地工作，王永庆采取了“午餐汇报”制度。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。
这一管理模式后来被称为“压力管理”。但“压力管理”的“压力”来源不是硬性施加而是环境影响出来的。这个“环境”就是王永庆对各项工作的熟悉和了解，这在宣示着“我很专业，不要来糊弄我”，下属如果工作做得不到位，当然是件很难堪的事情，因此也就不得不更加努力地工作。管理者要做更多的准备工作，以“专业者”的身份出现在下属面前，让他们知道“莫伸手，伸手必被抓”。