（一）经销的形式及特点
经销可分为独家经销与一般经销（非独家经销）两种形式。
1.独家经销。
独家经销拥有独家经销权，即在一定时期、一定区域内，经销商对企业特定的产品拥有独家购买权与销售权。企业采取独家经销的主要优点在于：
经销商具有较高的经营积极性，能够主动有效地推广产品。
企业可获得经销商的全面充分合作，有利于企业开展地区市场工作。
企业与经销商比较容易沟通，彼此达成必要的配合与谅解，有利于问题的解决。
有利于确保经销商通过产品分销获得合理利润。
经销商对产品提供更好的售后服务，从而提高产品和企业的声誉。
地区宣传广告容易获得经销商的配合。
对地区市场政策的控制和稳定相对容易。
独家经销也有缺点，主要在于：
由于经销商之间的竞争度较低，经销商可能过分依赖企业的支持。
市场相对被经销商控制，企业的地区市场政策容易被经销商左右。
经销商与企业之间的矛盾冲突一旦解决不好，企业在该地区市场上就很容易陷入被动。
地区市场的覆盖密度相对较低。
2.一般经销。
一般经销是指在一定时间、一定区域内，有多家企业拥有对企业产品的购买和销售权。一般经销也有其自身的优势，具体表现为如下几点：
企业由于有较多的经销商，地区销售不易被某个经销商所控制。
企业对地区市场控制的主动权较强。
由于地区经销商数量较多，多方集合的销售力量相对强大。
地区市场覆盖密度相对较高，市场规模相对较大。
一般经销的主要缺点在于：
经销商之间的竞争较为激烈，可能造成市场冲突与混乱的因素增多，从而加大了市场的管理难度。
增大了市场冲货与价格等政策的管理难度。
企业的地区分销渠道管理成本上升。
经销商对于客户服务水平的差异化较大。
（二）经销方式的选择
具体选择什么样的经销方式，不是一成不变的，企业应依据自身的资源、市场目标和市场策略，以及市场实际状况、地区销售队伍素质与管理水平等情况，灵活地运用经销策略。刚进入市场的企业，应依据地区经销商的行业经销习惯与经销商总体状况来决定采取哪种经销方式。
采取总经销制或地区独家经销制的企业，最好在确定经销商的独家经销资格前，对经销商进行全面的评估，同时还应有一段试销期，而且刚开始时经销区域不宜太大，可以合作一段时间之后，视经销商的表现再逐步扩大经销区域，否则企业容易陷入被动局面，甚至会在一段时期失去该地区市场的经营控制权。
采取非独家经销的企业，要根据该地区的市场总量，认真评估经销商条件的合格性并适当控制经销商数量。企业要注意地区经销商数量及地区市场密度并不是越大越好。同时还应严格规范地管理市场，避免市场冲突，特别是经销商之间的恶性竞争，如冲货与低价抛售产品等。
（三）经销商的选择
企业选择经销商，一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及兼容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。具体说来，企业在选择经销商时应注意参考以下几点：
1.大面撒网，择优录取。
企业在选择经销商时，不论是通过何种途径了解的，都一定要多选择几家，而且要制定相应的标准。企业应根据标准对经销商进行综合评估，从中选出跟企业的营销战略、产品线的特点等相符合的，作为自己的经销商。如果经销商缺乏经验，企业很可能会得不偿失。
2.合理确定经销商类型。
企业应以自己的品牌和产品线为基础，确定经销商的类型。如果产品线长、品种多，且以中低档为主，就应当选择有实力、经营时间长的批发型经销商。因为中低档产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这要求经销商具有过硬的二、三级经销商的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位相对较高，那么选择零售型经销商则更为合适。但要注意其代理的品牌的多少、目标客户是否有冲突。
3.对拟选择的经销商进行评估。
大部分企业只对经销商作定性的判断。企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评。具体考评变量及考评标准如下表：
权重
（四）经销商的管理
对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及合作双方最终能否实现利润“双赢”。企业对经销商的管理主要包括三个方面：
1.市场运作管理。
企业对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，因为与经销商签订合同、汇款发货只是企业产品分销的第一步，如果缺乏对经销商市场运作的管理，企业将面临着客户及市场的丢失，而代销业务则存在更大的风险。对经销商市场运作的管理应包括以下几点：
（1）管理信息系统。对信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理与分析，这些信息既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好程度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、分销渠道、广告等策略。企业可以通过信息系统的建立，及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整分销策略。
（2）管理策略的执行。尽管区域市场营销策略是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。因为一家经销商常常经营许多种品牌，而且其兴趣点时刻都在发生着变化。有些经销商承诺得很好，但执行时就是另外一套。在市场运作中经常会看到这样的现象：经销商对商品销售、促销人员的投入比合同约束的少；企业投入的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策？？因此，企业必须对经销商的执行策略进行管理。
（3）动态考评。企业应建立相应的评估标准，经常性地对经销商的市场运作情况进行评估和考核，以便及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，进而及时沟通和纠正，有效地防范风险。企业可根据自己的产品和市场战略，针对以下各项指标对经销商市场运营情况进行量化的考评，做出定期评估，以实现市场的“双赢”。
定性考评指标包括：企业政策及策略的执行状况，在代理的品种中对本企业产品的重视程度，与本企业市场代表以及二、三级经销商的关系，对企业及市场策略的评价，对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列。
定量考评指标包括：销售额的月、季度、年增长状况，本企业产品销售额在所有代理销售额中的比重变动情况，铺底货款的变动，回款率，从库存变动与销售报表分析判断销售的情况。企业应根据自己的特点，对以上项目重要程度所占的比重打分，以总分100 分计算，85 分以上为优秀，70~85 分之间为合格，70 分以下为警戒线，必须对得分低的项目进行分析，查出原因，并尽快沟通解决。
2.货款管理。
企业在市场开拓初期，要让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和不知名的品牌。所以，代销或者给予经销商一定数量的铺底货是必不可少的。而这又常常导致了跑货和坏账、死账。关键的问题是要给经销商的铺底货或者授信额度怎样才算合理以及如何通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。
（1）授信额度的测算。
企业在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场所有的终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而大致计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行。通过此方法确定的授信额度，经销商通常不会有异议。
（2）销售报表的运用。
从合作一开始，企业就应与经销商签订合同，建立销售的周、月报表制度，以便及时了解销售动态，从而根据销售季节、产品定位、市场周期的不同，对经销商授信额度做出相应调整。
3.市场代表管理。
对经销商管理的一个重要环节就是对企业市场代表的管理。在实际业务操作中，市场代表有可能形同虚设，既不能协助经销商开发市场，又不能即时反馈经销商的动态信息，甚至欺上瞒下，给企业造成损失。所以，企业必须在确定经销商管理原则的前提下，首先明确市场代表的岗位责任和作业方式，并进行定期培训和量化考核，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是要及时了解大客户的销售。另外，市场代表还要和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时掌握经销商的经营状况。