以其人之道还治其人之身
我们在现实生活中会不断地听到形形色色的谎言，除去那些含有善意与美好情感的谎言以及因为礼貌不得不说的谎外，绝大多数谎言都会使我们蒙受损失或受到伤害。当别人用谎言与欺骗对待我们的时候，我们应该怎样对待呢？
我们相信绝大多数人都会同意用“以其人之道，还治其人之身”的方式对付那些撒谎的骗子。
对于两面派或那些蓄意欺骗我们的谎言，管理者采取适当的反击完全是有必要的。这不仅是为了讨回公道，更重要的是，它可以使管理者所处的人际环境更加可靠。试想管理者在工作中，一天到晚疲于识别、防备谎言，听到的每一句话都必须再三掂量、推敲之后才能相信，那是一种多么不愉快的境况。如果管理者不再一味地宽容、厚道，而对造谎者以牙还牙、以谎还谎，让他也尝尝被欺骗、被蒙蔽的苦头，让他知道撒谎的后果，这样不仅会使我们自己被愚弄的情感得到一种平衡，也使对方获得某种教训。
有这样一个例子：一位顾客在市场上多次受骗，他连续几次从一个商人手中买来的古玩都是假货。到最后他忍无可忍，便带了一张假钞到市场上，从那个卖假古玩的商人手中买走了一件东西，掉头便走，假钞马上被那位商人识别出来，他追上顾客欲同他讲理。顾客说：“你卖给我的古玩也全是假的！”商人有口难辩，只好自认倒霉。唱完“白脸”再唱“黑脸。”
必要的变脸是装好人的一种方法。有些领导对此体悟不深，所以有时难以开展工作。
有一次，传奇亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买34架，而其中的11架更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但怎么谈都谈不拢。最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不过，休斯仍不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那11架，他便满意了。谈判的结果是，这位代理人居然把34架飞机全部买到了。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做的。代理人回答：很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们：“你们到底是希望和我谈呢？还是希望再请休斯本人出面来谈？”经我这么一问，对方只好乖乖地说：“算了算了，一切就照你的意思办吧！”
要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来说是十分不利的。
第一位谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任在激起对方“这个人真不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，两者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。
第一个谈判者只需要使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了。不过，这样的战术只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合。当对方有意借着谈判寻求解决问题的方法时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳而中止谈判的。所以，在谈判前，你必须先设法探求对方对谈判所持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上用场了。
谈判在自己的地盘上进行较为有利，但是，在使用“白脸”与“黑脸”战术时，反而以在对方的阵营中进行为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中进行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。也正因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过分恶劣。
相反，若谈判是在自己的地盘上进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。果真如此，“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。
“白脸”与“黑脸”战术的功效源自第一位谈判者与第二位谈判者的“联手作业”。第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“起承转合”的工作。第一位谈判者的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了！
逢人只说三分话
作为一个领导者，最需要的莫过于超人的胆量和气魄，而敢于冒险则是他重要的品质。所谓冒险就是做常人不敢做的事，做这个事往往要付出代价，而这个代价是常人不敢付出的。这代价就是风险。
日本著名企业家土光敏夫说：“如果风险小，许多人都会去追求这种机会，因此利益也不会大。如果风险大，许多人就会望而却步，所以能得到的利益也就会大些。”风险意味着机遇，意味着财富。一个人创业成功与否，在一定程度上说，就看一个人是否具有抓住机遇的胆量和气魄。安于现状、不敢冒险是不可能成为大富大贵之人的。
香港华达公司董事长李晓华于1985年东渡日本，他一面在东京国院学习，一面在中华料理洗盘子，又到日本商社去打工，留心学习日本的经营管理之道。
一个偶然的机会，李晓华从报上看到一条并不显眼的有关赵章光发明“101毛发再生精”的报道。他敏锐地感到机会来了，立即返回国内。
数天后，北京101毛发再生精厂门前来了位中年汉子，说是要买“101”。门卫告诉他：“一年以后再来吧。”第二天，这汉子又来到“101”毛发再生精厂。虽然门卫放了进去，但在销售科依然被告知：“一年后再来吧。”
第三天，一辆当时京城尚不多见的新款奔驰280驶进“101”厂大门——“海外华侨李晓华慕名来访”。于是，西装革履的李晓华被礼貌地让进会客室。谈不多时，李晓华了解到“101”厂职工上下班和领导公务活动缺少交通工具时，便提出帮助解决，捐赠一辆小轿车，协议达成了，交接日期定在一个月后。
而就在此后一月之间，在日本、中国香港等地，“101毛发再生精”在各种媒体“爆炒”下，名声大振，价格一路上涨……
交接日的前一天，李晓华又冒了出来，他给“101毛发再生精”厂打来电话，问：“明天的事准备得怎么样了？”
“明天的事？”对方半天才反应过来。
第二天上午，一辆崭新的尼桑大客车紧随李晓华的奔驰280开进“101”厂，车的总价值在百万元以上。
“李先生绝对够朋友！”从此，李晓华与“101”厂结成好伙伴，并成为“101”毛发再生精在日本的经销代理商。
这里有一个问题：你赠给“101毛发再生精”厂汽车，而人家不给你“101”代理权怎么办？
对此，李晓华说：“我相信‘你敬人一尺，人敬你一丈’。”
妙用压力
对于企业的兴衰、事业的成败，人才的因素是至关重要的。领导管人要妙用压力！
台塑集团老板王永庆即深谙个中奥妙。多年来，他在求才、知才、用才、育才等方面，都形成了一套较为完整和具体的看法与做法。他说，企业的经营首重人才，无形资源比有形的更重要。
关于求才，王永庆说，最主要的是知道企业本身需要什么人才。关于知才和用才，王永庆说：“经营者先要能够知人，知人才可以善任，能善任事情就可以办好，事情办好则企业必然兴旺。”
说到育才，台塑企业更有它拿手的一套做法。“人才的培养最重要，”王永庆说，“培养人才要有一套计划，使人才能够循着设定的训练过程前进，就像开一条路，让人们能够照着路子走”。
按照王永庆的指导思想，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一份心得报告。训练的目的如下：一是培养独立思考、解决问题的能力。二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。台塑对新进干部先进行为期3天的职前训练。训练的重点为企业管理，特别重视企业经营理念的灌输以及对台塑企业经营体系的介绍。三是在工厂基层磨炼意志，使他们知道对一个企业的成长，基层最为重要，并使他们一旦当上领导干部，就能知道基层在做什么。在6个月训练期间，他们将被派到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业，每个月要写出心得报告，由担任教师的领导干部辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式录用。台塑还规定，每一部门的负责人要对到该厂受训人员的学习成效负责。
为了达到对学员培训的作用，台塑对学员寝室的安排也是别具匠心。他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，如生产课长、物资课长、人事课长、工程课长4人一室；营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长4人一室等。这样，他们之间将有机会交换不同的实务经验。此外，在餐桌的安排方面，台塑也很有讲究：学员每周要换桌一次，目的是使更多的学员相互认识，增进彼此之间的感情，为以后可能的业务沟通打下基础。
培训期间，台塑对学员的每项要求都要进行每周一次考核，考核的结果要列入今后的人事考核项目。
此外学员还要撰写心得报告，以备在由王永庆亲自主持的结训典礼“综合检讨会”上抽查。会上他要当场抽选10～15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因此受训期间，学员的压力很大。这种录用前的强化训练使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。他们一上岗便十分清楚自己的奋斗目标，因而有所适从，能很快进入角色，发挥才干。
其实，不光新进学员在受训期间感到有压力，台塑企业人员从上而下自始至终都在承受着压力，王永庆实行的是“压力管理”。他认为，每个人的潜能是很大的，只是在通常的环境和条件下难以发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有在周围环境比较恶劣或受到某种外在的激发时，人们才会冲开自己的惰性层而表现出非凡的智慧来。人们常说的“人急生智”、“置之死地而后生”便是这个道理。
王永庆的生活阅历使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，如果台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能像今天一样做到PVC塑胶粉粒及其二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较差，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日中国台湾工业的发展，也可说是在退却一步即无死所的压力条件下产生的。”
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。顾名思义，压力管理就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业体有压迫感和让所有从业人员有压迫感。
台塑的领导干部人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位的领导干部，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。领导干部人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时；他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多领导干部人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报的“台塑后遗症”。
为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。设立一个运筹帷幄的指挥中心，即台塑总管理处，控制下设的16个事业单位，包括各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、物资、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要在顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
一般的企业都处于老板推一步员工走一步的被动状态。就是说，一般企业的“推夫”只有一个，因此动力较小。而台塑企业相当于“老板”级的幕僚便有200多人，也就是说王永庆有200多位“推夫”。这些推夫会直接管到企业的底层，因此动力较大。总经理室的幕僚成功地扮演着王永庆的耳目。他们传达着他的命令，贯彻着他的指示，严密地考核着施行后的成效。台塑的幕僚人员不懂技术但长于分析。他们指出，管理的不当往往是人为因素造成的。从这个角度去分析、改进，常常会得到很好的成绩。
在实行“压力管理”的同时，王永庆还施行“奖励管理”，两者相得益彰。王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有代价的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了“1 1=3”的效果，于是，他们取得了成功。
如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。
王永庆育才的特点就是严格。他十分注意磨砺对人才成长的重要作用。从新员工培训开始，王永庆就抓住育才的每一个环节，从细微处入手，严格要求。王永庆认为，人都是有惰性的，只有严格要求，才能激发其潜力。王永庆育人不只在业务水平上，更注意对员工意志和品格的培养，注意在实践中磨炼。特别是他发明的“压力管理”和“奖励管理”，一“推”一“拉”，使员工既经受了锻炼，又看到了希望，可谓是“苦中有乐”，“越苦越甜”。
巧妙激励下级
对某个人在团体中的优良成绩，千万别忘了利用机会予以肯定。这是领导应该做的事情，当某个人做某件事做得很好时，他应该得到你的赞许；你自己做某件事做得好，不也是想要人夸奖你吗？
我们可以向你保证，在这方面每个人的感觉都是一样的，这是人类的基本天性，事实上肯定也是人类行为最强有力的诱因之一。
在第二次世界大战期间，美国一位陆军航空队的大队长发现：由于保养不良出事而损失的飞机竟和敌人所造成的损失数量相等！
在用尽种种方法都失败以后，他创立一个制度，对保养维护工作做得好的人给予奖赏。奖品本身并不值钱，只是些奖状、军中福利品，或是48小时的休假等等。他对由于保养优良而中止起飞次数最少的、在出任务中机件故障最少的以及出战斗任务次数最多的飞机的保养人员给予这类奖励。
这位领导人费尽心思来扩大这些奖励的效果。他举行颁奖典礼，拍照片并送回受奖人家乡的报纸上刊载，而且还写特别推荐信和发公报。
这些奖品也许不值什么，但这些奖品所带来的大众肯定和成为家乡知名人物的荣誉，意义却非常重大。这样加起来，你就会知道每次奖励价值不止100万美元。
这位大队长很快就拥有了杰出的飞机保养维护纪录。
正如一本书上所说：“虚荣心乃是人类的天性，别将这‘贬视’为敌人。这种渴求别人肯定和成功的愿望，乃是你领导的无价之宝。”
在统御和领导中，需要多种品质、成分和技巧的运用，包括指挥、力量、判断、观念和其他多种因素。但要想一项工作做得好，激励士气，特别是激励追随者的士气却是无可取代的。
玫琳凯这位女性独自建立起出众的领导技巧。她说：“我们承认人们需要被肯定，所以我们尽可能给人们肯定。”
她正是如此身体力行。不错，玫琳凯送粉红色凯迪拉克豪华轿车、皮大衣、钻石和许多许多珍贵的奖品给业绩最好的推销员。但是更贵重的奖品是不值几毛钱的彩带，她要业绩好的人站上台来接受大家的欢呼赞美，她颁给她们奖状，以此肯定这些业绩超群的人。她亲自随时随地召见人，给她们以言词上的鼓励。
玫琳凯觉得，最强有力的一种肯定方式，是不需要花钱的，那就是赞美。你的赞美有助于你属下的成功，她称这为“赞美使别人成功”原则。玫琳凯明白，没有比赞美和肯定更能使人反应强烈的东西了。因此只要下属获得成功，那怕是一点小成就，玫琳凯也会不吝惜地大加赞美。
她说：“我认为你应该尽可能随时称赞别人；这有如甘霖降在久旱的花木上。”
你应该发现，她这些话很合乎心理学上的原则。著名的心理学家斯金纳说，要想达到最大的诱因效果，你应尽可能在行为发生后立即加以赞美。
不错，肯定可作为你教导属下的一项重要技巧。甚至连拿破仑也震惊于肯定所发生的效力。有人告诉他，为了拿到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵什么英勇行为都可以做出来时，他不禁说道：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命。”要学会顺势推车“顺势推车”法在领导者管人之道中是非常有实效的，请先看一个简单的例子。
几个小孩子在一起吹气球玩，其中一个问：怎么能简单地把一个气球弄破？
第一个说：不吹，拿过来撕。
第二个说：吹起来用手捏。
第三个说：用针扎。
第四个说：使劲地吹。
显然，第四个孩子的主意最高明，因为他不用借助任何工具与外力。
对付谎言也可以用同样的办法。他要吹牛造谎，就陪他吹下去，撒下去，反正吹牛也不纳税，吹到最后，看他自己怎么收场。
那些造谎成性的人，你无论怎样对他进行劝诫、说明、忠告、警告，都没有用，只有让他自食其果，他才会意识到谎言的危害，知道撒谎的下场。所以对这种人，你如果想帮助他，可以和他一起撒谎，如果你想加速毁灭他，也可以和他一起撒谎。让他把谎撒得更大、更玄、更没边际，谎言最终就把他导向尴尬、窘迫、羞愧、耻辱、失败、毁灭。你帮助他，可以使他借此获得重生；你毁灭他，可以使他一败涂地，永无翻身之时。
战国时，齐王喜爱的一匹马死掉了，齐王很悲伤，决定用葬大夫的葬礼仪式来埋葬这匹马，他的理由是这匹马战功赫赫，理当受到厚葬。其实这是个谎言，那匹马只是一匹赛马，从来没有上过战场。晏子听说后，决定规劝齐王，但齐王脾气十分执拗，根本不听规劝，还把几个前去谏议的官员给杀了。晏子知道，如果像前面几位官员一样去诤谏，肯定不会有好结局。于是，他来到朝廷，这样对齐王说：“大王，我听说你准备用埋葬大夫的礼仪来埋葬你心爱的马匹，难道你不觉得这样的丧仪规格太低了吗？”
齐王第一次听到这样的话，感到很诧异，问道：“你认为该用什么样的规格来安葬这匹马呢？”
晏子说：“你用葬王侯的礼仪为其下葬，让举国上下的人都披麻戴孝，为其哀悼，全国停止舞乐，斋戒三日，让大臣为它举着招魂幡，武将跪在路旁迎悼。这样，全天下的人就都知道大王你把马看得比文武大臣还重，你的名气就大了。”
齐王听了这番话，羞愧得脸上红一阵白一阵的，霎时明白了自己举止的荒唐，于是改变了主意，将马剥皮炖肉，分给文武大臣吃。
晏子使用的是雪上加霜、火上烧油的策略。本来，齐王用谎言为托辞，把马当大夫对待，使朝中大夫受到羞辱，事情显得十分荒诞不稽。晏子给他出主意时，进一步扩大其谎言的荒诞性，使其看到这种荒唐举止背后的可怕结局：重马轻人，让文武大臣离心离德，让天下人耻笑，君臣失和，君民失信。这是使用“帮他造谎”挽救一个人的实例。
树大招风，这是“火上浇油之法”利用得以成功的理论根据与现实基础。造一些小谎，因其影响的范围小，虽有人受害上当，但因其不太引人注意，所以每每得逞；如果谎撒得过大，惊动的人多了，注意的目光多了，谎言败露的可能性也就大了，有时甚至因谎言太大而不攻自破。
把握好机遇再出手
大事当先，危难当头，领导应打头阵，有种“我不做谁来做”的责任作风。若都彷徨观望，放权不用，岂不有点呆头呆脑。明眼人就应有权就争，有权就用，把握好每个争权的机遇。
当部属提出好的构想时，应马上施行。切莫以为这是部属的构想，有损自己当领导的面子，或等以后再做，如此将会失掉大好机会。
“我不做，谁来做？现在不做，什么时候再做？”
某家机械工业分公司的领导就将上面的话作为座右铭。这两句话虽不含什么大哲理，但却相当具体而真实。
这位领导几年前曾为了要实行某一构想，而想与总公司有关部门洽商，人事科长却说：“可能会被反对，而我们又无法说服他们。”
企划科长接着说：“若要整体施行，则有些部门会出现不适合现象；而长期做下去，又容易产生困难……”
营业科长也说：“既没预算，规制又不完备，而且亦无前例。我看先去探探总公司那边的意思及顾客的反应再说吧！”
结果，这个构想就在意见分歧的情况下作罢了。不久，这个构想被同业的其他公司抢先做了，枉费了该公司先发明此一构想。
这些科长们所说的话大体说来并无错误，只是眼光太过狭窄了。他们是本着“不做不错”的原则，又想十全十美，因而坐失良机，贻误了大局。
这个领导经过这次教训后，深切体认到决断的重要性——“必要时由自己决定即可，只要观念正确，不需要考虑太多，必须贯彻实施，否则将会抱憾终身”。
因此，以后只要他感到犹豫不决，便看看壁上这两句话，自问自答。结果大半难题都能获得满意的解决。
即使未能完全实现，但因心里想的已经做到了，便会产生一种满足感。
的确，有时内心的意愿并不能完全付诸实现，然而，“咒骂黑暗，不如点燃蜡烛”，即使是再小的起步，也是值得欣慰的。