矛盾也可冷处理
处理下属之间的矛盾是很显水平的。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾终会“白热化”，到此程度，领导也很棘手。
当两名下属出现摩擦时，你首先要保持镇静，不要风风火火甚至火冒三丈，否则你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。
不妨也来个冷处理，不紧不慢的态度，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起来会显然不太合适，效果也不会很好。
当双方因公事而发生“龃龉”时，“官司”打到你的跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰。此时问话，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话而争论不休。
到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，此时是争论不出个一二三的。这种细节问题也委实难以证明谁是谁非。
不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶就让他们先回去，然后分别约见。
单独约见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下功夫。
事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说的对。
但是非还是要由你断定的。当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在某一边，显然这方觉得有了支持而气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒自己的对头，因而会对你产生误解。
你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提。关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都有所收敛。你这么一说，双方有了台阶下，互相道个歉，也就一了百了。
如果纯属私事，你也应该慎重处理，切不可袖手旁观。因为两人私事上的矛盾会直接影响到工作上的问题，所以也要分别召见两人，但和公事应该不同。
对于他们之间的私事，你没有必要“明察秋毫”评定谁是谁非。有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理越复杂，可能会牵扯很多旁人，事情越闹越大，定会影响公司的整体工作。
你不妨说：“我不想知道你们之间的那些事，但基于工作我要求你们通力合作，不容许工作受私事的影响，希望你们清楚这一点。”
有时也可把他们调离，不见面的时间长了，矛盾也就自然消失。
处理这种矛盾时，切忌偏袒和你私人关系较好的一方，要公私分开，这样更能显示你的公平，赢得下属的信任。
化解矛盾的六种武器
领导者在化解与下属之间的矛盾时，也正是自己树立威信的关键时刻，你的思想水平、个性品质、管理才能、领导艺术正好体现在这里，因此要注意以下几方面。
第一，敢于主动承担责任
领导者决策失误是难免的，但因决策失误使下属工作不理想，就应多注意。上、下级双方都要考虑到责任，都会自然产生一种推诿的心理。如果你把过错归于下属，怀疑下属没有按决策办事，或指责下属的能力，这样极容易失去人心，失去你的威信。在这个时候，你应勇敢地站出来，自咎自责，紧张的气氛便会马上得到缓和。如果的确是下属的过失，而你却责备自己指导不利，变批评责任者为主动承担责任，更会令下属敬佩、信任、感激你。
第二，善于容人
尽量排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀你的下属，不要流露出勉强的态度，这会令人感到别扭。不感激你不合情理，感激你又说不出口，这样便失去了行动的真实意义。不能在帮助下属的同时批评下属，因为如果对方自尊心很强，他会拒绝你的施舍，这样非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。
第三，排除自己的嫉妒心理
人人都讨厌别人嫉妒自己，都明白嫉妒的可怕性，都想办法要化解对别人的嫉妒。但化解自己的嫉妒最艰巨、最痛苦。下属才能出众、气势压人，时常想出一套高明的主意，把你置于无能之辈的位置。你越排斥他，双方的矛盾就越尖锐，结果可能导致两败俱伤。此时，你只有战胜自己的嫉妒心理，任用他、提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，并留下举贤任能的美名。
第四，允许下属尽情发泄
领导工作有误或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑。不能容忍时，他便会发泄心中的牢骚、怨气，甚至会直接指责、攻击、责难领导。面对这种局面，你应这样理解：“他来找我算账，是对我的一种信任、重视及寄希望的表示。他已经很痛苦、很压抑，用权威压制对方的怒火无济于事，只会激化矛盾。我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就令其尽情发泄吧。我没有好的解决办法，唯一能做的是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是个极好的了解下属的机会。”如果你这样想并这样做了，你的下属便会逐渐平静下来，日后也许他会为自己说的过头话或当时的偏激态度而向你道歉。
第五，把隔阂消灭在萌芽状态
上下级交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不是难事。比如：见面时先开口，向对方打招呼；在合适的场合，适当地开开玩笑；根据具体情况做些解释。对方有困难时，你应主动提供帮助；多在一起活动，不要竭力躲避；战胜自己的“自尊”，消除别扭感。做到以上几方面，你就会很容易消除与下属间的不快增进之间的关系。
第六，有必要时应主动反击
对于那些不知好歹的人，必要时必须予以严厉地回击，否则不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼并不等于软弱，容忍也并不等于怯懦。优秀的领导精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时应为自己维护自尊。唯有弱者才没有敌人。凡是必要的战斗都不能回避。在强硬的领导面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。
适当处理好矛盾
我们在生活中难免与别人发生分歧。处理矛盾和冲突必须有理、有力、有节。面对冲突，成熟的人强调“忍”，多说好话，避免争吵，但是也要用一定的手段，维护自身的合法权益。
（1）多说好话，避免争吵
容易与人争吵者往往有三个毛病：一是说话含混，不坦白，不能准确地表达自己的意思；二是口气生硬，措辞激烈，没有回旋的余地；三是自以为是，盛气凌人，听不进别人的劝告。
所以，我们在和同事的交往中要好话好说，而不能个性太强，应表现出克制的态度。
①对于同事间的不同看法，最好以商量的口气指出来。
商量的口气意味双方在地位上是平等的，容易被对方采纳；在语气上是平和的，对方听了舒服；在人格上是对对方的尊重，对方感到有面子。所以对方会对你表示友好，你的话对方也听得进去。
②听取对方的意见要耐心，不要自以为是进行反驳。
你要留心对方意见中合理的部分，及时地给予称赞，使事情朝着有利于自己的方向发展。遇对方持不合作的态度时，自己要冷静，要为能合作创造条件。
③心胸开阔，能体谅对方在过激情绪下的言辞；不刺激也不抓住对方不放。
一些生性敏感的人一遇到不顺心的事，火就不打一处来，如果你再寸步不让，势必形成冲突的态势。
记得一位作家说过，原谅对方的过失才能成为朋友。同事之间只要能互谅互让，有些冲突是完全可以避免的。
（2）能忍就忍，不可由着性子来
要缓解和避免同事之间的冲突，忍是一个非常重要的方面。古训就说，小不忍则乱大谋。不能忍，就可能自毁前程。
历史上的韩信能忍，他敢受“胯下之辱”；孙膑能忍，不怕装疯卖傻。韩信终成大业，孙膑留下了兵法。
某电器公司的小李很会忍。他住在同事的家里，几乎把闲暇时间都用在了和这一家人的相处上。同事的妻子又最难缠，经常找他做一些粗活和杂活，而房租一分钱都不能少。要不忍，早就一搬了之！可他忍了，一住就是三年，他和房东倒成了莫逆之交。
在单位里，人事复杂。有排挤，有羞辱，有指桑骂槐，有代人受过，因此，你免不了要忍气、忍苦、忍劳、忍怨。困境当中，你不忍就会冲撞别人，给自己的事业造成不必要的麻烦。许多中年人谈起过去的事，都说那时候太冲动，若能忍一忍，也不是今天这光景。
人的一生中会碰到许多不如意，你能忍受第一次苦难、第一次委屈、第一个白眼，就能控制你的情绪，就能左右你的意志，你也就会进一步走向成熟，这样才会成就一番大事业。
还要时刻记得，单位不是自己的家。和人相处，你不能由着性子来。
小李大学毕业后，分到政府的一个部门工作。有一次他起草了一份全年工作的意见，呈给主任看，主任当时没说什么。可打印以后，主任却说这里要改，那里要动，小李认为是主任故意折腾他，和主任在办公室里就干上了。最后更是吵得不可开交，临走，他把文件往桌上一甩，说：“谁能干你找谁去！”
他半年没有上班，发现找不到更好的工作后，又通过人找主任说好话，好在人家大人不记小人过，可再也没有在工作上重用他。他在机关里呆了八年，还只是一个工作人员。
人生在世，不能由着性子来。你不是天地间的唯一，你只不过是单位或者公司里的一个棋子。所以，你不可能想做啥就做啥，你一遇到挫折或不满意就给人脸色，或躺倒了不干，你辞职谁会在意呢？现在求职的人很多，你前脚走，后脚就有人进来，人家有时还巴不得，叫你让开板凳好待客呢。
你碰到问题就使性子，不是解决问题，而是导致冲突。这实质上是一种简单的逃避行为，无论是从眼前还是长远来看，对你的人际关系和未来发展都是极为不利的。你由着自己的性子来，一旦给人形成不能自控的印象，就可能永远不能翻身，而这是做下属的大忌，要学会忍辱负重，要能够三思而行，这样你才会逐渐地摆脱困境。
（3）壮起你的胆子
面对冲突，你首先要有胆量，用自己的胆量灭掉对方的威风，让他对你从心里产生怯意，这样，你就已经胜了三分。下面是一些壮胆的具体方法。
①先在心里打倒对手。
感到对方对自己形成威胁时，不妨想想他的弱点。在你目所能及的范围内寻找他的毛病，用以消除你的紧张和胆怯。
②提高声音，用高声武装自己，制造压倒对方的气势。
宏大响亮的声音能够使自己产生坚强的信心，同时给对手施加压力。“嗓音增强信心”，其产生的效果也是非常明显的。可以说，声音是天生的武器，发挥得好，会使你勇气十足、信心十足。
③用你的眼睛盯视对方，给对方施加压力。
“此时无声胜有声”，用这种方法可以给对方一种心理上的压力。这样做不但不会受到对方的威胁，而且还会使对方不得不注意被你盯视的部位，使他心理不稳定，注意力不集中，以此收到对你有利的效果。
④参与竞争时，摆好身体架势，震慑对方。
在进入竞争状态时，人的形体动作也可作为增强自信心的武器。比如在体育竞赛中，有的运动员有意识地昂头挺胸，摆出一副无所畏惧的架势，以增强自己战胜对手的信心。
当然，壮起胆子实际上只是为自己打气，要真正提高自己，还需要在实践中增加才干。因为社会的竞争，说穿了便是人与人勇气的较量、意志的拼搏、才智的争夺。
把握自己，化解矛盾
上下级之间出现矛盾本是极正常的事，有些下属有时冲动顶撞了一下上司，此类事也会时常发生，作为领导，应能做到委屈自己、化解矛盾。如果对待这类情况不能适当处理，或者置之不理的话，必会恶化人际关系，引起下属更大的不满，从而影响公司的正常工作。
领导者最好还是能尽快消除对立状况，委屈自己、化解矛盾不失为一个好方法。
其实下属顶撞自己本身也没有什么恶意，只是出于工作的原因，一时激动而已，况且也没有造成什么伤害，至多是一些面子上的事，为什么自己却以为是下属在故意跟自己作对呢？多这样想一想，问题自然好解决得多。
领导者也可以想一想自己有没有误会下属。事物所显现出的一面其实是可以掩盖很多细节的，即便是上司看待下属也一样，也常会因所看到的某一部分而产生误解。如果因此引起下属情绪失控，领导者应该重新调整自己的视角，问题也会更好地得到解决。
可以多思考一下这位下属的本意，顶撞自己是因为他的本性呢，还是完全因为公事？只要不是下属品质、本性的问题，完全可以一笑了之，或者与他沟通一下，毕竟有一些思想对立是难免的。
另外，如果会影响公司利益或规章制度上不允许的重要事情发生时，就必须断然地加以反驳。人际关系一团和气不能作为轻易妥协的产物。当然也应该看到，为了微不足道的一件小事、一个小冲突而对立，是很愚蠢的管理方式。
况且，互相对立对彼此都没有好处。领导者站在公正的立场，义正辞严地主张正确的事情绝对不是一件坏事，但不好的人际关系只会损害自己的利益。所以作为一个领导者还是应该有雅量、高姿态，多宽容属下的顶撞，这就叫作“大人不记小人过”。
如何化解矛盾
商界竞争非常激烈，谁都无法否认它是一个你死我活拼命争夺的现实世界。当然不必因此而耍诈欺瞒，但是，如果被对方设下圈套，一定要予以反击；否则一旦落入对方的圈套，不仅自己蒙冤受损，恐怕还会遭来周遭人的嘲弄。
假设你是个工作效率极高的人，相比较之下，同事个个似乎都被工作压得动弹不得。于是，本性使然，就会从旁指点别人该“这么做”，或者自以为是地“插手管”。
心里原本期望别人的几句赞美，不料，对方却说：“那么全部让你做吧！”别人的工作就硬推到自己的身上来。
这样只会使自己受损。在这种情况下，该如何维护自己的利益，给对方无理的遁辞以反击？这里介绍几个反击的方法与诀窍。
（1）不要做无畏地争执
不要慌张地争论说：“没这回事！”或：“这不是你的工作吗？”要沉着地应对，并且以下列的方式做说明就可以：“这个做法是老师傅教我的，并不是我特别聪明，只要懂得方法，任何人都可以做得很好。”
（2）转变视点
被别人似是而非的话语慑住时，往往一时之间无言以对，进而掉入对方的圈套，那时就要转换一下角度来处理。
（3）确定事实的真相
带恐吓或煽动性的言词大都言过其实。“大家都不想干了”、“经理今天怪怪的”之类说法，要先确认之后再做判断。
（4）不要拘泥于细微末节
对于芝麻绿豆之类的小事，不要一一计较，退让一步就好了。
（5）偶尔也要表示强硬的态度
对于小看自己或者做法卑鄙的人要给予强烈的反击。
让下属“气顺。”
调解员工纠纷的艺术就是协调人与人之间关系的艺术，也是教育人、团结人的艺术。善于调解纠纷是成功领导者必备的基本功。
（1）周密调查，认真分析。“没有调查就没有发言权。”要调停纠纷，首先得做周密的调查，既要了解纠纷的起因、经过、现状和趋向，又要了解各方的观点、理由、要求和动向。通过调查弄清纠纷是“公务型”还是“私愤型”？是无原则纠纷，还是原则冲突？是认识上的分歧，还是利益上的对立？经过分析抓住纠纷的本质，以便得出正确的结论。
（2）坚持原则，以理服人。调解纠纷忌带私心。领导者应该坚持原则、依据事实、对照政策，力求公正无私、以理服人。
（3）因势利导，因人而异。具体方法如下。
①春风化雨法。既要“春风熏得游人醉”，说些好听的；又要不失时机地“料峭春风吹酒醒”，使纠纷双方对你心悦诚服。
②单刀直入法。对不太复杂的纠纷，可把当事人一起召来，当面锣，对面鼓，把矛盾揭开，“打开窗户说亮话”，当场解决。
③含糊处置法。在某些特定条件下，对一些无原则的纠纷，可“各打五十大板”，采用此法使纠纷双方受到批评、教育和处分，让其从恶梦中醒来，以维护团结。
④缓机处理法。如调解时机还不成熟，不妨暂缓一步，待以后择机行事。但这必须用于纠纷已经处于比较稳定的状态，暂缓处理不会出问题的状况。
⑤彼此退让法。通过协商迫使矛盾双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议，但应注意不能让有理者吃大亏。
⑥侧面入手法。有时纠纷复杂，问题棘手，正面强攻难以奏效，此时应灵活机动地从侧面入手，迂回前进。或让对当事人极有影响力的人去做工作，“一把钥匙开一把锁”。
⑦高温加热法。对当事双方在批评、教育的基础上，采取行政手段或组织措施，限期他们改正、和解。具体可采取民主会诊、责令检查、通报批评等方式。采用此法，应考虑当事人的心理承受能力，不能盲目“加温”，以免“欲速则不达”，出现意料不到的问题。
⑧情感感化法。在调解纠纷的过程中，为缓和矛盾，避免大的冲突，应让一方采取高姿态去感化另一方，实现“将相和”。采取此法的前提是纠纷一方尽管有一时之忿，但觉悟较高，一经点拨，便能识大体，顾大局。另一方虽然一时八匹马拉不回头，但也并非顽石一块。
⑨回避让路法。在处理纠纷时，如因调停者措施不妥而使调解工作陷入僵局，调停者要从大局利益出发，主动回避让路，由领导班子中的其他人出面调停，解决问题。
⑩似退实进法。有时为了缓和矛盾、顾全大局，在说清道理之后，可对纠纷双方的要求做些不损害大原则的妥协和让步。
防止窝里斗
一个领导班子团结状况即使总体上是好的，但是，毋庸置疑也会不同程度上存在不少问题。通常，领导班子团结状况主要有四种类型：一是共鸣互补型，书记和行政首长互相补台，关系和谐，“共挑一副担，同唱一台戏”。二是大同小异型，领导班子成员之间，在工作上虽有分歧，但能求大同存小异，有群体意识。三是面和心散型，领导班子成员之间面和心不和，思想有疙瘩，彼此有看法，但未言行于表或公开流露，工作可以为继。四是内耗冲突型，领导班子成员之间、党政一把手之间彼此冲突互不服气、各不相让，矛盾时有发生，常常发生“龙虎相斗”。
（1）内耗现象的表现
①领导班子成员坐不到一起去。由于班子内发生内耗，相互之间产生摩擦，不是以同志相待，而是视若仇人；不是以积极的态度解决矛盾，而是回避矛盾，加重矛盾。
②领导班子成员即使坐到一块去，也难以形成一致意见。有些人不是以党和人民的事业为重，而是从个人的好恶、得失出发。有的受逆反心理的驱使，总是唱对台戏，对别人的意见不加分析而乱挑剔，对某一件事情很难形成统一意见。
③形成一致意见后，也不能得到正确迅速的实施。有些成员表面上服从大多数人的意见，而事后不是积极组织下属贯彻实施既定方案，而是设置障碍，给本单位工作出难题。
④有的领导者心胸狭窄，自以为是，固执己见；有的争当主角，不愿当配角；还有的目光短浅，斤斤计较于一时一事的得失。
⑤拉帮结伙搞宗派。你在谋事，他在谋人。在下属之间搞小圈子，在领导班子内部搬弄是非，挑拨离间，甚至挟嫌报复。有的成员把班子的决议随意向外扩散，严重违反组织原则。
（2）内耗产生的原因
领导班子产生内耗的原因主要有以下两种。
①结构性内耗。所谓结构性内耗是指在个体素质一定的情况下，由于排列组合违反互补、优化原则造成的结构性失调，导致1 1〈2的效应。造成结构性内耗的原因是：
一是结构简单。因领导成员个体间的差异很小，“帅旗”树不起来，常因互不服气产生摩擦，互不相让，导致整体功能的内耗。
二是位置差异。领导班子成员配备不合理，不量才用人或分工不当，容易引起内耗。
三是配置不当。配置的干部未达到客观要求的数量，往往会出现某一方面工作吃紧或空缺，从而造成内耗。
②非结构性内耗。非结构性内耗是指社会环境、心理因素和传统习惯、习俗等给领导班子成员造成的心理影响，产生这种内耗的原因有：
一是小农思想。长期的小农经济观念和小商品意识的影响，使得一些领导同志守旧心态明显，想问题、办事情往往以个人的得失为转移，不愿和他人协作，并由此产生嫉妒心理。
二是颓废意识。在社会的发展与变革面前，有的人觉得难以投身其中，有失落感，但又不思进取、意志消沉、信心不足，缺乏自我调节、控制的自制力。于是，他们在生存本能的驱使下，去做颓废式的奋争，与促进社会发展和变革的人和事抗衡，对班子成员健康向上、奋发进取的面貌产生抵触情绪。
三是逆反心理。因对其他领导成员有意见，或对上级有看法，对事情总是习惯于从对立面去看，意气用事，易发无名之火，用主观的标准来论是非，断曲直。有的人自己不干，专门捣乱，求全责备，评头论足，否定别人，抬高自己。
四是派性观念。有的领导政治思想觉悟低，小团体主义作怪，结党营私，人事安排上大权独揽，亲己者提拔重用，疏己者打击排斥。领导班子成员每人都拉一帮自己的势力，往往造成领导班子内耗愈加严重。
五是权术私欲。有的人在领导工作中，以虚代实，弄虚作假，事无真事，话无实话，急功近利，欺上瞒下，以虚假的殷勤换取向上爬的条件。其他有正义感的领导成员本着负责的精神，免不了要对其提醒、告诫、规劝，甚至向上级如实反映，于是玩弄权术者便挟嫌报复、寻机刁难，内耗由此而生。
（3）消除内耗的对策
解决领导班子的内耗，主要采取以下措施。
①要在提高整体效能的前提下，对领导班子结构中的位置差异状况进行合理、有效的调整。根据领导成员的专长或优势，打破原有的格局，重新分工定位，按每个个体的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化。
②要注意领导班子的整体结构，在组织设计时，既要贯彻“四化”方针，又要注重领导成员间的联系和互补。在组织设计中，尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成领导班子。同时要解决好领导班子比例失调问题。一方面要及时补充班子结构中的空缺部位，另一方面还要根据领导班子的既定功能，大力减少多余人员，使班子在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能。
③加强理论学习，搞好思想教育，提高领导干部素质。领导者要从党和人民利益出发，达成克服内耗、凝聚人心、汇集力量和充分发挥群体效能的共识。
④领导者要在克服内耗上起表率作用。人人都从自我做起，与人为善，做事业上的诤友。
⑤要严肃党纪、政纪、法纪，排除干扰，提高心理承受能力。对于一贯搞小动作、谋人不谋事、拨弄是非、破坏班子团结的人，尤其是经批评教育仍不思悔改者，要采取组织措施；对诬告者要绳之以党纪、政纪乃至法纪。在干部工作中，对搞内耗者不能提拔重用。
⑥要强化约束机制。决策讲民主，指挥要统一，办事要认真。
做做“和事佬。”
人与人之间的关系本来就是十分微妙的，尤其是有利害冲突的同事之间，如果双方都年轻气盛，就很容易产生大大小小的纷争。
作为领导，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。如果问题处理不当，一旦公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作上就会成为难解开的结。俗话说：“明枪易躲，暗箭难防。”但即使有人向你发一明箭，也足以叫你头痛的了。如果下属间的矛盾处理不当的话，极有可能埋下一颗定时炸弹。
比如，某下属平时没有什么特别之处，你对他印象平平。可就是他，在某一天竟向你的顶头上司提出对你的不满，尤其是指责你工作分配不均。发生这种情况，很可能是由于你平时对下属间的纠纷处置不当。
身为上司，经常会遇到一些十分棘手的问题，除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、同事之间关系不和……这些纠纷都需要你去调解。
记住，在调解这些问题时一定要公正，不偏不倚，一碗水端平。要学会“和稀泥”，当个“好好先生”。没有必要去追查事情的来龙去脉，因为有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，你所要做的只是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某人的态度要改善，某人应该事事以公事为重。
在召见闹过纷争的双方之后，就不要在任何人面前再提此事，只须留意下属的表现是否有改进。要是两人都很强硬，那么你再考虑将两人分开吧。
同事之间可能为了争权夺利而明争暗斗。如果领导者能够巧妙地加以利用和操纵，以“和事佬”的身份出现，便可收到意想不到的效果。一个能够控制住局势的掌权者总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来调解、化解矛盾，以利工作。
处理反对意见的七种方式
领导在处理反对意见时，可采用以下七种方式。
（1）倾听法
戴尔·卡耐基的说服原则之一就是“多让别人说话”。它在处理异议时相当管用。我们为了说服对方购买，往往话讲得太多，反而得不到好效果；敞开心扉，专注倾听，甚至鼓励准顾客把全部的、真实的想法表达出来，才是正道。
利用倾听技巧，你可以不着痕迹地引导对方积极地采纳你的意见，接纳你的观点。
倾听并不困难。倾听有四个主要原则。
①沉默是金：让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着想打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完。这样，你才能知道他抗拒你的真正原因。
②认同回应：适时以嘴或动作来表达你对对方的话的认同，这样可以使对方很安心地说出真意、感受，进而使对方能够和你一样平心静气，公平衡量争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系。
③设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。
④用心去听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情。如此，你的倾听必收十倍之效。
脸部表现出尊敬、惊喜、欣赏等真实、自然的表情，这种倾听法很快就会变成你魅力的一部分。只要你熟练地运用这种充满善意的倾听技巧，你将在处理反对意见时更得心应手。
（2）感受法
如何有效处理反对意见？曾有一位实力派的销售高手以擅长运用“先处理心情，再处理事情”的法则而声名大噪，成为商业界高收入者之一。
“先处理对方的心情”，这种手法就叫作感受法。你可以向对方说“我能够体会您的立场”，或者说“我可以了解您的感受”。你这样对对方的观点表示心领神会，他就会产生好像疑惑将逝之感。如此，你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地进行利益诉求和商品展示了。
例如可以这样说：“陈先生，我能够体会您现在的感受。以前我接触过的几位朋友也都有同样的感受。然而，他们在试用之后，都觉得相当满意……”
“我一点也不奇怪您有这样的想法，因为我开始也是这种感受，但后来我又仔细研究了一下，发现……”
（3）不理会法
你发觉对方提出的反对意见是假问题，且与正进行商谈的主题无关时，你可以运用不理会法，直接轻描淡写地带过，不必处理，而立刻进行主题的叙述。
例如：“林大哥，您真幽默！如果连您都负担不起这些钱，我们这里恐怕就没有人能付得起了。这个产品最吸引人的地方是……”
“您说得好，每个有经验的人都偶尔买些低劣的商品，至少都吃过亏。但您不能因为偶尔吃一次夹生饭，就永远不吃饭了。请您仔细看看我们的产品……”
有一点要特别注意的是：要是对方再度重提老问题，就不可再等闲视之了。
（4）反问法
当对方反对意见不明确时，你可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。这个方法可以让准顾客将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。
例如：“许先生，慎重考虑是绝对必要的！您一向是稳扎稳打的，这种事当然不能随意作出决定。那我可不可以请教您一个问题？不晓得您所考虑的是哪一部分？是设计本身，还是工作的时间表呢？”或：“李先生，能不能请教一下，您为什么觉得这个计划太复杂？”运用反问法的好处是，对方答复你的问题后，主控权就被你夺回，不要忘了，赶快引导到主题诉求上来。
（5）反弹法
利用对方的反对理由作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最具效果的方法。反弹法又称为“将计就计法”。
运用反弹法贵在借力使力，把攻守形势扭转过来。在陈述说理时，应当避免讥评反驳，而须以婉转缓和之语态来表达，才不至于弄巧成拙，丧失良机。
例如对方说：“非常抱歉，我对此没有研究。”你回答：“王先生，您说这话就太谦虚了，谁不知道您是这方面的行家呀。”
将对方的反对意见转化为赞同需求，使之成为有力的说服理由，其步骤为：
①先赞美认同对方。
②引导出反对意见的不合事实之点。
③灵活运用说服策略。
（6）比较法
比较法在商业方面运用得很多。例如，在推销员说服准顾客的时候，常采取比较的方法。当准顾客对你产品的功能、效果提出反对意见时，你可以运用“富兰克林平衡表”来进行比较，并给他看。
运用比较法时，你在一张纸中央划一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，你尽量写上全部的优点，并列下准顾客提出的缺点，只要优点胜过缺点，经常就能很快说服准顾客买下它。
（7）承认法
本法又称“先是后非法”。先对对方的问题轻描淡写地表示同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况，进行有力的解释。这种方法运用的机会相当多，基本语型为：
①“是的……但……”
②“是的……然而……”
③“…除非……”
例如对方说：“这类计划各家做的都大同小异，好不到哪去。”
你说：“刘先生，您说得相当有道理。不少同行刚开始时都有和您相同的看法。在我没了解之前，也抱如此想法。但若再仔细深入比较一下，你就可以了解到……”
（8）否定法
当对方所提及的反对意见显然与事实不符时，你可以用适当的口吻、诚恳的语气予以否认。
例如对方说：“听说你们的计划没有经过调查论证。”你说：“陈先生，您误解了，我向您保证，在我接触过的顾客中，还没有人提过这点。我们的做法是完全按照行规来进行的，并且经国家有关部门批准，您请看，这是我们的可行性报告等证明材料……”